中考道德与法治(2024第13次修订)/一本 下载 pdf 电子版 epub 免费 txt 2025

本套系书参考《义务教育课程标准（2022版）》，名校名师参与编写和审定，以丰富的教研备考经验为根基，将考情、考试和日常训练融为一体，内容编排科学合理，使备考更加简单、高效。 依据中考考点进行单位划分，检索方便，利于学生进行针对训练，哪里不会练哪里，集中攻克重难点，突破薄弱点，快速提分。 考点突破部分，用考点贯穿考题、知识和方法，讲练结合，各个击破；专题综合训练，帮助学生查缺补漏；答案详解详析，方便教师讲评和学生自查。

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书籍介绍

本套系书参考《义务教育课程标准（2022版）》，名校名师参与编写和审定，以丰富的教研备考经验为根基，将考情、考试和日常训练融为一体，内容编排科学合理，使备考更加简单、高效。 依据中考考点进行单位划分，检索方便，利于学生进行针对训练，哪里不会练哪里，集中攻克重难点，突破薄弱点，快速提分。 考点突破部分，用考点贯穿考题、知识和方法，讲练结合，各个击破；专题综合训练，帮助学生查缺补漏；答案详解详析，方便教师讲评和学生自查。

• 作者：いずみ ちあき 发布时间：2013-01-30 04:42:05

  为了子尤去买的这本书…

• 作者：Lee 发布时间：2018-05-04 00:25:02

  读完仍无法对 Ruby 的语法语义有一个清晰、完整、准确的了解，不论是内容还是质量都太令人失望了。

• 作者：胡不喜²⁰²⁴ ™ 发布时间：2009-02-12 10:56:47

  这就是牛逼……

• 作者：周娟 发布时间：2017-06-01 10:18:30

  在喜马拉雅有关注乐嘉的节目，觉得受益匪浅，用来分析身边的同事，朋友，家人，觉得是个挺好用的工具。最后买了这本书，希望能够了解到更多有关性格色彩的知识。人是可以分为四种，红色、黄色、蓝色、绿色，而每个人都可以对号入座，那相处起来也就有规律可循了~~推荐大家阅读~

• 作者：Mefaker 发布时间：2008-11-08 13:56:00

  这个版本真是一塌糊涂！

• 作者：半新不旧。 发布时间：2023-09-13 18:51:03

  值得去学习，多多拍照片。

• 透过地名看历史

  作者：秋风画扇 发布时间：2021-02-26 16:14:02

• 如何做一个绝对优秀的老板？

  作者：N 发布时间：2022-08-02 15:15:33

  你必须学会绝对坦率（Radical Candor）。这是谷歌、苹果公司高管金·斯科特（Kim Scott）女士的答案。我断断续续花了两周多时间读完她的《绝对坦率》后，基本认可她的观点：如果你要做一个好老板，至少不做一个糟糕的老板，必须努力建立一种绝对坦率的企业文化。

  

  金认为，

  所谓老板就是指导团队实现结果的人。

  遗憾的是，

  太多本来很好的人变成了糟糕的老板，成为我们生活不幸以及工作不顺畅的主要原因。

  伴随着老板这个角色而来的权力，让他们展现出本性中最糟糕的部分，最后成了城市词典定义下的那种老板：“一块尿布，盖住你的屁股，上面全是脏东西。”

  金认为，一个好老板，应该直接与下属建立起相互信任关系和良好沟通，通过指导团队，促成大家合作来达成个人无法实现的目标。为此，一个好老板必须确立一种绝对坦率的企业文化。

  

  绝对坦率

  所谓绝对坦率，就是兼顾个人关怀和直接挑战的状态。

  一是个人关怀（care personally）。

  金认为，个体关怀是治疗僵化的职业主义和管理中傲慢作风的一剂良药。要想成为一个好老板，在坚持职业性的同时，必须对下属进行个体关怀。老板要全身心投入并关心每一个为你工作的人，并鼓励所有的直接下属都这样做。为了鼓励员工们相互关怀，老板要率先向下属展现自己的弱点，披露自己的情绪，从而营造包容环境，打造情感共同体。

  二是直接挑战（challenge directly）。

  金认为，老板向员工给出严厉反馈、提出严格要求并且对结果严格把关，这是天经地义的事情。而且，直接提出挑战往往是表达你对下属关心的最好方法。为了鼓励员工彼此之间相互挑战，老板要带头接受挑战，甚至是鼓励员工公开直接挑战自己，并通过虚心听取意见的方式，来建立更加互信的环境。当然，金也承认，直接挑战别人是件很消耗精力的事情，所以一定要在必要的时候才这样做。她甚至说，每天要把三件不重要的事情烂在肚子里，忍不住说。

  显然，这种给苹果和谷歌等公司带来巨大收益的绝对坦率并不容易建成。金认为，绝对坦率有普适性，但也要以人为本、因地制宜。绝对坦率的效果取决于倾听者，而非讲述者。只有当别人理解你的关怀和挑战都是发自内心时，绝对坦率才会生效。

  当我们从一个公司到另一个公司，从一个国家到另一个国家，绝对坦率的方法就需要做出相应的调整。

  在特拉维夫，争论被看作尊重；而在东京，争论却意味着冒犯。绝对坦率也要从小做起，循序渐进。

  你可以为你和你领导的团队创造一个绝对坦率的小环境，然后逐步影响公司大环境。

  但如果公司不支持这种文化，金认为你可以考虑换个工作了。

  

  金在书中绘制了一个矩阵，指出与绝对坦率相对应的是恶意侵犯（Obnoxious Aggression）、过分同情（Ruinous Empathy）和虚情假意（Manipulative Insincerity）三种状态。

  恶意侵犯是有直接挑战但无个体关怀的“混蛋”风格，过分同情是有个体关怀但无直接挑战的“老好人”风格，虚情假意则是无个体关怀亦无直接挑战的“无所谓”风格。

  事实上，金的分类法很像之前我读书时看到的另一个管理矩阵，绝对坦率就是高标准要求和高水平支持的明智风格，恶意侵犯就是高标准要求和低水平支持的权威风格，过分同情则是低标准要求和高水平支持的溺爱风格，最后虚情假意即是低标准要求和低水平支持的忽视风格。这个矩阵在教育领域也可以使用，对应教育孩子的四种风格，显然，无论是管理团队还是教育孩子，在建立良好关系基础上提出较高要求，是所有成功人士的共识。

  金毫不留情地指出，

  如果做不到绝对坦率，恶意侵犯就是次优选择。

  大多数人更愿意为“有能力的浑蛋”工作，而不是“友善的无能者”。这本书就是这么直接，辣眼睛，不讲政治正确。她用一个俄罗斯寓言故事讽刺那些过分同情者：

  一个人必须要切掉小狗的尾巴，但他非常喜欢这只狗，不忍心这么做。于是决定每天切一点。

  她建议那些过分同情的老板，在学会绝对坦率之前，先移动到自己最害怕的象限——恶意侵犯。金认为，为了听到真话，老板要学会说不，拥抱分歧，甚至做好被人憎恨的准备。

  金又毫不留情地指出，

  给予他人反馈时，不要使用“垃圾三明治”。

  一些专家会建议你平衡好赞美与批评的比例，比如大概是3∶1，5∶1甚至是7∶1，还有一些人提出“反馈三明治”法，即把赞美作为开始和结束语，在中间加进批评。风险投资家本·霍罗威茨（Ben Horowitz）把这种方法称为“垃圾三明治”，因为这种方法对于欠缺经验的人来说或许有用，其他时候基本无效。而且，

  控制赞美和批评的比例非常危险，因为这会导致你说出一些不自然、不真诚甚至很可笑的话。

  即时指导

  金认为，指导是管理的核心要义。为了营造绝对坦率的指导文化，你需要得到、给予并鼓励赞美及批评。在我们批评或表扬他人时，要实事求是、深思熟虑。她在给出反馈之前，会先弄清自己掌握的情况是否属实，这一反馈可能导致怎样的结果，然后花更多的精力去思考如何将反馈说出口。要展示细节，明确告知对方好与坏的标准，标准越清晰，指导就越有帮助。比如说，不要说“她真的很聪明”，而要说“对于用户不喜欢那一样功能的原因，她给予了我迄今最为清晰的解释”。还要避免基本归因偏差的影响，充分考虑行为的情境和影响，做到就事论事，去个人化。比如说，用“这是错的”替代“你错了”，用“我认为这是错的”替代“你错了”。还要坚持立即行动和当面指导原则，一定要让别人知道他们的工作效果。可以见缝插针，挤出三分钟甚至更短的时间来对员工进行即时指导，尽快把自己想要表达的东西说出来，因为未说出口的批评会像核弹一样爆炸。无法兼顾时，立即行动原则先于当面指导原则，可以把视频通话作为次优选择。

  

  金指出，

  相比那些注重自己是否正确的领导，那些注重得到正确答案的人更容易成为好老板。

  乔布斯愿意试错并且鼓励身边的人挑战他。他雇用那些敢于与他争论的人，然后不断鼓励他们挑战他。他坚持不懈地让自己和周围的其他人接受挑战，确保结果正确而不是形式漂亮，是推动苹果运转良好的重要驱动力。

  金强调，

  不仅要乐于接受批评，还要主动寻求批评。

  理由有四点：第一，这是你向大家展示你很在意且很想知道自己是否犯错的最好方法。第二，你会学到很多，没有人像你的直接下属一样，会对你进行如此细致的观察。第三，接受批评的经历越多，越会更好地指导和帮助他人。第四，寻求批评是建立信任和巩固关系的有效方法。

  金甚至提出，

  老板们鼓励员工公开批评自己

  。由于多数管理者都害怕公开挑战会削弱他们的权威，所以金罗列了许多这样做的好处：第一，当鼓励人们对你进行公开批评时，你就会得到机会，表明自己正在真心诚意地向团队寻求批评。第二，你也会为团队树立榜样：每个人都应该乐于接受批评，这有助于更好地完成工作。第三，团队越大，公开批评的杠杆效应就越明显。而且，团队越大，就越难从日程表中找出私人时间。第三，你可能永远都没有时间去倾听每个人的意见。公开批评的另一个好处是：帮你节省时间，不需要一遍又一遍地倾听重复性意见。第四，对公开批评的良好反应能够建立信誉，让你成为强有力的领导者，也会帮助你营造指导文化。

  金的做法是找到团队中那些敢于批评自己的人，让他们在全体员工面前批评自己。

  她会以这样的开场白展开对话：“有没有我需要做或不需要做的事，能让你们感到和我一起工作更加简单？”她还在书中还介绍“从1数到6”“橙色箱子”“左首栏”“官僚主义克星周”“杀人鲸与猴子”等其他方法。金认为，

  无论批评多么不客观、不公正，老板都要带着理解去倾听建议并虚心接受，而不是自我防御和自我辩解。如果同意这个批评

  ，你要尽快做出改变。如果必要的改变需要时间，那就做一些证明你正在改变的举动。

  如果你不同意

  ，则找出这个批评中你认同的部分，显示出你乐意接受批评；然后，确认自己是否理解，向批评者重复他的意见，确保你已经理解；最后，解释清楚你不同意批评的原因，请他们指出你逻辑中的更多漏洞。你的绝对坦率，就是对他们坦率的奖励。

  有趣的是，金在书中也谈到了对老板过于坦率的结果——丢掉工作。站在员工角度，她的建议是：

  如果你没有一定职权，那么你可以尝试绝对坦率，但要小心行事。

  如果代价是丢掉工作，那么批评老板就不再是你的基本义务。而且，为老板提供指导时，你要使用书中提到的各类小技巧：给予帮助，保持谦逊，公开赞美（如果不像是溜须拍马），私下批评以及不要将问题个人化等。我的经验是要谈问题，也要讲成绩，更要提建议。从对方角度出发，做到绝对坦率，把握文字分寸，领导们都是听得进去意见的。

  谈心谈话

  如果说金前面介绍的谷歌和苹果经验对我们平日里开展批评与自我批评有借鉴意义的话，那么她关于一对一谈话、职业生涯谈话、成长管理等的讨论，简直就是一份老板找员工谈心谈话的操作指南。以职业生涯谈话为例，金重点推介了谷歌公司拉斯·拉拉维的理念和方法。

  

  拉斯认为，老板的工作是帮助他们阐述清楚自己的愿景，然后实现理想。

  管理者在与自己的直接下属谈话时，不要只谈论职业目标与晋升方式，也要关注下属的梦想和生活中的故事。他教导团队中的每一名管理者在三到六周之内与每一名直接下属连续开展三次45分钟的对话。

  第一次谈生活故事。

  拉斯建议使用这样一个简单的开场白：“告诉我你的生活经历吧，从幼儿园开始。”然后，他建议每一名管理者注意人们做出的改变并且理解他们所做选择背后的原因，因为改变通常会揭示价值观。之所以要从生活故事中提炼出这些动机，是因为抽象的讨论很容易被误解。

  第二次谈梦想。

  拉斯推荐以这样的问题作为谈话的开始：“你希望自己职业生涯的顶峰是什么样子？”由于大多数人不知道自己“成长”后确切想要什么，拉斯建议鼓励他们说出3~5个未来的梦想。这既会让员工阐述他们认为你想听到的梦想，又会让他们说出内心的真实想法。然后，拉斯会让他们创建一份有3~5列的文档，并将每一列命名为他们在最近一次谈话中提到的梦想，并在每一行写下完成梦想所需的技能。

  第三次谈18个月计划。

  拉斯教导管理者让员工叩问自己的内心：“为了向梦想前进，我应该做些什么？我应该怎样确定学习事项的优先顺序？我可以从谁身上学习？我应该怎样转换角色进行学习？”一旦人们明确下一步想学习什么，管理者就能轻松识别出工作中的机会，这会在接下来的6~8个月中帮助他们提高技能，至少离其中一个梦想更近一步。

  金发现，拉斯的“职业生涯对话”，可以有效降低员工流失率，并让人们的工作更令人满意、更有意义。不过，金从不贩卖心灵鸡汤，她略带残忍地指出，

  生活中只有5%的人会从事真正喜欢的职业，而他们却迷惑了剩下的所有人。

  的确，作为老板，你的工作不是为员工提供目标，而是通过绝对坦率，了解每一名直接下属，进而了解每个人如何从他们的工作中找到意义，并为他们实现意义提供支持。

  金引述了经典的砖瓦匠故事，并做了重新解读。克里斯托弗·雷恩（Christopher Wren）是伦敦大火后负责修复圣保罗大教堂的建筑师，一天他走进教堂里，问三个砖瓦匠，“你们在做什么”。第一个砖瓦匠回答，“我在工作”；第二个说，“我在修建一堵墙”；第三个沉默了一会儿，向上看了一眼，然后说，“我在帮上帝工作”。过去很多人用这个故事来称赞那些有理想并且将个人努力看作伟大事业一部分的人。金的理解不落俗套，她在书中写道：“

  雷恩的故事最具启发性的一点是，他没有由此产生使命感并把它灌输到所有人的思想中。每个砖瓦匠关心的事情都不同，即使是三个做相同工作的人。雷恩的任务是去倾听，去认识到他所听到的内容的重要性，并且去创造一种工作环境，让所有人都能以自己的方式找到工作的意义。

  ”

  成长管理

  为更好关怀员工，金还建议根据绩效作分类指导，并分享了个人经验。根据绩效好坏和发展趋势，她把员工分为几类：

  超级明星有成长性，要让他们持续接受挑战，并且找到他们晋升后的替代人选。

  叶卡捷琳娜大帝曾说过：“没有成长的东西就会腐烂。”金建议在你的团队或组织外找到他们的导师——一个可以比你给予更多的人。同时，要确保不要太过依赖他们；让他们教团队中的其他人去承担他们的工作，因为他们不会长久地待在现在的职位上。她把这些人想象成流星雨，能够短暂地拥有过他们是非常幸运的，试着留住他们是徒劳的。千万不要压制或限制他们，因为或许有一天他们会成为你的老板。

  岩石明星（老黄牛）有稳定性，要给他们认可和奖赏，但不要轻易把他们提拔到他们无法胜任的岗位去，那会让你失去他们。

  要建设有凝聚力的团队，很重要的工作是创造一种发现、认可和奖励岩石明星的文化。苹果用终身职位奖励部分替代晋升。苹果的主设计师乔尼·伊夫设计了一款铅框的玻璃徽章，它的内部嵌入了苹果的标识并通过蒸汽珩磨，打造成一款非常漂亮的成品。每个为苹果工作10年以上的员工都可以得到这个纪念品。对于大多数得到这份纪念品的人来说，这个奖励很有意义并且体现了他们的个人价值。

  表现一般的员工，还坦率告知，没有人是替补队员。表现不佳的员工，也要坦率告知问题的本质，并给予时间整改。如果在规定时间内没有变化，要考虑尽快启动解雇程序。金一语道破天机：许多老板不愿意解雇表现差的员工，因为他们不希望团队中出现“空缺”。但是事实上，

  业绩不佳的员工为其他人造成的额外工作量通常和他们自己需要完成的一样多。

  而且，留住工作糟糕的员工是对优秀员工的惩罚，不解决绩效问题对团队中的其他人来说不公平。史蒂夫·乔布斯曾简洁并严厉地说过：“团队中有空缺总比有浑蛋好。”

  把握火候

  金在书中还讨论了工作中交往的艺术，讨论了老板如何与直接下属建立信任关系的方法。观点我很赞同，予以梳理。

  第一，关心自己。

  如果你不关心自己，就无法关心其他人。你最好将下班后的时间用来关心自己，而不要用在和同事的交往上。

  对工作过于热情会给员工造成不必要的压力。

  你给自己放假，就是给员工放假。有时候你能给予团队的最好礼物就是让他们回家。

  第二，鼓励自主。

  给予团队归属感和认同感，让他们认识到自己的重要性并全身心投入工作中。

  只要简单地减少员工被他人支配的机会，你就能够给予员工公平感和自主感。

  不要强制员工参加活动。你应该通过每天的工作来了解员工，而不是通过活动。即便是非强制性的活动也会让人感到被强迫。

  第三，注意分寸。

  尊重他人的边界，除了非常专业的握手之外，在特定场景下可使用拥抱等展示个体关怀的方式。但是，如果拥抱与性有关，或拥抱是轻视的或多余的，那么这就是恶意侵犯。

  你必须遵守“白金法则”，即发现让别人感到舒适的事情，然后这样去做。

  第四，定期沟通。你能为建立信任做得最重要的事大概就是定期为每一位直接下属投入一点时间。

  金本人每周与5位直接下属进行50分钟的一对一谈话，由下属制定议程。她还建议老板们每周留出1个小时时间在公司内部四处走动，在与员工的谈话中，发现细节中的大问题。

  第五，求同存异。

  使行为与价值观保持一致，并展示出你如何运用你的价值观管理团队。同时，敞开自己，与拥有不同世界观或是以你所不理解的方式生活的人，甚至与你的核心信仰相冲突的人联系。

  第六，包容情绪。

  不要试着去预防、控制或者管理人们的情绪。但也要避免员工总是跑到你办公室哭鼻子。有三点小建议：一是不主动递纸巾，在他人刚要流泪时提供纸巾会导致泪如泉涌。二是手边放瓶装水，拧开瓶盖喝一口水这个简单的停顿足以帮助人重回平静。三是在开始一个艰难的对话时，试着走起来而不是坐着说话。走来走去时，情绪会更少地展现。

  金的这本书，是她个人思想观点的整理提炼，记录了苹果和谷歌等超一流企业当前最新的管理理念和实践。由于许多金的专家朋友参与了本书的讨论和修订，因此这本书也是以她为代表的现当代实践者和研究者的集体智慧结晶。全书近十八万字，几百页厚，都是实践出真知的文字，我无力一一复述，希望这篇文章，激发你阅读原书的兴趣。

  附上微信读书的链接，扫码即可阅读电子版。

  回到开头的问题，做一个绝对优秀的老板，学会绝对坦率是很好的开始。若想更进一步，绝对坦率（Radical Candor）可与绝对求真（Radical Truth）、绝对透明（Radical Transparency）“三位一体”，激发高阶群体智慧。

  感兴趣的朋友可以读下桥水基金会创始人瑞·达利欧的《原则》。

  

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