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A blistering narrative account of the negligence and greed that pushed all of Wall Street into chaos and the country into a financial crisis.

At the beginning of March 2008, the monetary fabric of Bear Stearns, one of the world’s oldest and largest investment banks, began unraveling. After ten days, the bank no longer existed, its assets sold under duress to rival JPMorgan Chase. The effects would be felt nationwide, as the country suddenly found itself in the grip of the worst financial mess since the Great Depression. William Cohan exposes the corporate arrogance, power struggles, and deadly combination of greed and inattention, which led to the collapse of not only Bear Stearns but the very foundations of Wall Street.

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书籍介绍

A blistering narrative account of the negligence and greed that pushed all of Wall Street into chaos and the country into a financial crisis.

At the beginning of March 2008, the monetary fabric of Bear Stearns, one of the world’s oldest and largest investment banks, began unraveling. After ten days, the bank no longer existed, its assets sold under duress to rival JPMorgan Chase. The effects would be felt nationwide, as the country suddenly found itself in the grip of the worst financial mess since the Great Depression. William Cohan exposes the corporate arrogance, power struggles, and deadly combination of greed and inattention, which led to the collapse of not only Bear Stearns but the very foundations of Wall Street.

• 作者：光涪 发布时间：2019-11-09 17:10:10

  校对不精，别字过多，如“儿”误为“几”，“无”误为“元”等。

• 作者：丹尼男孩 发布时间：2012-10-15 05:25:28

  第一部分超好看，你能够感受到金融市场的惊心动魄。

• 作者：huang_w 发布时间：2012-12-07 20:09:02

  论BS的倒掉

  看得出Cohen尽量不在文中加入自己的立场和意见，而是让主角自己说话。

  Cayne和Fuld感觉都成了悲剧人物，Paulson则有些面目不清

• 作者：庄常飞 发布时间：2012-09-12 09:19:21

  Cohan真是话痨啊，而且他写书老是选好的话题，但抓不到重点，另外不能换个好点的编辑嘛？

• 作者：近自由Electron 发布时间：2021-12-19 12:19:34

  应用部分已经不是前沿了，需要找别的书看。温老师的叙述真是无懈可击啊！

• 作者：punkdrommar 发布时间：2014-07-23 16:39:12

  吃完饭在阅读花园看完了朋友随便拿来了的她以为是漫画结果是看相的书

• 全面研究马斯洛，完整梳理马斯洛的需求层次理论，正确指导我们成长

  作者：自有我在 发布时间：2023-04-18 20:41:47

  当我们提到马斯洛的时候，一定会第一时间想到他的需求理论，想到他的需求金字塔。可是对于这个金字塔的解读，却有着非常多不同的版本。哪个才是最归属于马斯洛呢？哪些是别人根据他的理论而延展出来的呢？

  

  其实所有的需求金字塔都不是马斯洛自己的原创，马斯洛本人从来没有用这样一个金字塔来叙述他的理论，所有需求金字塔都是后人在他的理论基础之中而自行创建的。所以，我们才会简单各种各样都需求金字塔，就连需求层次的表述都不一样。

  

  那么马斯洛的需求理论层次到底有多少层？每一层具体又是什么？代表着怎样的含义？在马斯洛理论中，是像后来广泛宣传的那样，只有低层次的需求得到满足之后，才会开启高层次的心理需求吗？

  

  积极心理学家斯科特·巴里·考夫曼，深入研究了马斯洛的理论，更包括他生前未完成的理论，重新构建起了马斯洛最完整的需求层数。

  

  考夫曼得出来的结论，马斯洛的需求理论层次有七层，最高级并不是我们常常提到的自我实现层次，而在它之，还有着一种自我超越的层次，而马斯洛最后的岁月，也一直致力于自我超越层次的研究。所以考夫曼创作了这样一本书《自我超越》，根据马斯洛的最后的研究成果以及自己的研究理念完善这一需求理论层次。

  

  在这本书中，作者把这一完整的需求理论层次细致梳理，全面展示给读者们。考夫曼把马斯洛的需求理论层次分成了三个阶段，共七个层次。它们分别是安全保障阶段包括安全、情感连接以及自尊；成长阶段，包括探索、爱以及目标；最终达到的就是自我超越的阶段。作者用了一个帆船的模型来展示他新的需求层次理论。

  

  那么在这样需求理论层次的探索之旅中，作者也带我们回到了每一个层次的具体内容之中，探索这些层次需要怎样得到满足？有着哪些满足的策略，未满足之时，是否能够跨层次的迁移。当然最重要的是对于最后层次的探索，自我超越是一种怎样的状态？是只有少数人拥有，还是所有人都能够获得的？

  

  作者分析了代表自我超越层次的高峰体验，让我们对于这样一个层次有着更为清晰的认知，而高峰体验在我们现实之中并不少见，也就是很多人其实都可以达到自我超越的层次，这一认识，无疑助力我们实现不断完善自我，最终达到自我超越的能力。

  

  那么我们就通过这样一本对于马斯洛致敬的深度探讨之书，重新梳理需求层次理论，重新找到人生的发展方向，并这一方向上一往无前，最终实现自我超越。

  

  而作者为了能够帮助我们完成那这一奋斗历程，更是给我们提供了成为完人的七个准则，给我们提供了帮助我们成长挑战的具体方案。也算是把理论落实于实践之中，用具体提升我们自我超越的可能性。

• 亚马逊逆向工作法

  作者：何金水 发布时间：2022-04-17 20:05:10

  杰夫是这样描述亚马逊的：“我们的企业文化有四个方面：客户至上，不太关注竞争对手；长期思维，投资期限长于大多数同行；渴望创新，愿意失败；卓越运营的职业自豪感。

  杰夫和他的领导团队制定了“领导力准则14条”，以及一整套明确而实用的管理方法，以此来持续强化公司的文化。它们包括：确保公司持续获得顶尖人才的“抬杆者”（bar raiser）招聘流程；崇尚领导管理下的，专注于优化配送速度和创新速度的独立团队；采用叙述体备忘录，禁用PPT，以确保深入地理解复杂的问题，从而做出明智的决策；坚持不懈地专注于投入类绩效指标管理，确保团队致力于业务推进活动。最后，是产品开发流程：从最佳客户体验出发的逆向工作法。

  亚马逊面临的许多商业问题，与所有大大小小的公司面临的问题并没有什么两样。不同的是，亚马逊总会找到独特的方法解决这些问题。这些要素共同形成了亚马逊的思维、管理和工作方式——为写作本书，我们称之为“亚马逊工作法”（being Amazonian）。

  亚马逊工作法并不是什么神秘的领导力魔法，而是一套灵活的思维方法。

  01　构件：领导力准则与机制

  你可以超时工作、勤奋工作或动脑工作，但在亚马逊，你不能三选其二。

  亚马逊拥有14条领导力准则，比大多数公司要多得多。人们经常会问：“你们是怎么记住这14条准则的？”答案不是我们拥有特别好的记忆力。

  我们能够熟知和记住亚马逊的领导力准则，是因为它们是我们决策和行动的基本框架。我们每天都会碰到它们，用它们来自我对比并相互问责。在亚马逊工作的时间越久，“亚马逊领导力准则14条”就越会成为你的一部分，成为你看待这个世界的方式。

  绩效考核中的同事反馈和经理反馈，大都集中于考核周期内员工的“亚马逊领导力准则”表现情况或不足。同样，亚马逊面试求职者也是基于领导力准则进行评价的。面试官要花大半个小时的时间参照选定的领导力准则对求职者进行审查，每位求职者通常要接受5~7轮面试。

  亚马逊领导力准则

  1．客户至上（Customer Obsession）。领导者从客户的角度出发，再逆向工作。领导者要努力赢得并维系客户的信任。领导者会关注竞争对手，但更注重客户。

  2．主人翁意识（Ownership）。领导者是主人翁。领导者会考虑长远，不会为了短期业绩而牺牲长期价值。领导者代表整个公司行事，而不仅仅代表自己的团队。领导者绝不会说“这不是我的工作”。

  3．创新和简化（Invent and Simplify）。领导者期望并要求自己的团队进行发明和创新，随时寻求简化的方法。领导者关注外部环境，从各处寻找新的创意，不会受“非我发明”的局限。领导者愿意为创新而可能被长期误解。

  4．决策正确（Are Right，A Lot）。领导者在大多数情况下能做出正确的决策。领导者拥有卓越的判断力和敏锐的直觉。领导者寻求多种角度，努力证明自己的想法是错误的。

  5．好学好奇（Learn and Be Curious）。领导者从不停止学习，永远寻求自我提升。领导者对新的可能性充满好奇，并付诸行动加以探索。

  6．选贤育能（Hire And Develop the Best）。领导者要不断地提高员工招聘和晋升的门槛。领导者能慧眼识才，乐于举荐杰出的人才去各部门历练。领导者要培养领导者，认真对待自己辅导人才的职责。领导者要为员工着想，努力创建“职业选择计划”（Career Choice）等员工发展机制。

  7．坚持最高标准（Insist on the Highest Standards）。领导者要坚持严苛的标准——哪怕很多人都认为这些标准高得离谱。领导者要不断地提高标准，激励自己的团队提供优质的产品、服务和流程。领导者要确保问题不会蔓延，彻底解决问题并确保不再发生。

  8．远见卓识（Think Big）。目光短浅会自我应验。领导者要提出并传递能产生结果的大胆方向。领导者要换个角度思考，广泛寻求服务客户的方式。

  9．崇尚行动（Bias for Action）。速度对业务至关重要。决策和行动很多都是可逆的，不需要过度研究。领导者要注重有计划地冒险。

  10．勤俭节约（Frugality）。力求少投入、多产出。条件限制可以让人开动脑筋、自给自足、不断创新。增加人力、预算和固定开支并不能带来额外加分。

  11．赢得信任（Earn Trust）。领导者要用心倾听，坦诚交流，尊重他人。领导者要敢于自我批评，即使这样做会让自己尴尬或难堪。领导者要不迷恋自己或团队身上的香水味。领导者要以最优标准要求自己和团队。

  12．刨根问底（Dive Deep）。领导者要深入各个环节，随时掌控细节，经常进行数据审核，在数据和客户故事（客户体验）不一致时要提出质疑。领导者要不遗漏任何工作。

  13．敢于谏言、服从大局（Have Backbone；Disagree and Commit）。领导者有责任质疑自己不认可的决策，即使这样做会感到为难和精疲力竭。领导者要信念坚定，矢志不移。领导者不会为了保持团队和气而选择妥协。一旦做出决策，领导者就要全力以赴。

  14．达成业绩（Deliver Results）。领导者要关注业务的核心投入类指标，并按时保质达成业绩。即使遭遇挫折，也要迎难而上，绝不妥协。

  只有良好的意愿没用，建立机制才有用。”没有哪家公司依靠“我们必须加倍努力”“下次要记住……”等良好的意愿就能改进流程、解决问题或修正错误。

  如果不改变引发问题的基础条件，问题迟早会出现，甚至多次出现。

  亚马逊一直在落实机制，确保领导力准则变为行动。它有三大基础机制：年度计划流程；S-Team（高层团队，由高级副总裁组成，直接向杰夫·贝佐斯负责）目标流程；薪酬制度（激励措施同客户和公司的长期最大利益相一致）。

  亚马逊非常注重独立自主的单线程团队。这种团队可以让公司保持敏捷性、迅速行动并最大化地降低外部摩擦。不过，团队的独立自主性必须结合精确的目标设定，各个团队都要对标公司的整体目标。

  亚马逊的年度计划从夏季开始。制订计划的过程非常艰辛，每个团队的管理者和员工需要紧张工作4~8周才能完成。这种艰辛是值得的，因为一个糟糕的计划——更糟糕的是毫无计划——产生的下游成本会高得多。

  Team团队首先为整个公司设定最高层级的期望或目标。

  最高层级的目标一旦设定，各团队就开始制订自己更为细化的运营计划（OP1），提出“自下而上”的团队方案。亚马逊会采用叙述体加以评估，以便在相同的时间获得十倍于通常做法的信息量。OP1叙述体方案的组成部分主要包括：

  • 过往业绩评价，包括已达成的目标、未达成的目标以及总结的经验教训

  • 来年的关键举措

  • 详细的财务报表

  • 资源需求（及理由），包括招聘新人、营销支出、设备、其他固定资产等

  各团队同财务和人力资源部门合作制订出详细的计划，然后呈交给公司的领导小组。领导小组的层级（董事、副总裁或S-Team）取决于该团队的规模、影响和战略地位。接着，领导小组会调整自下而上的团队目标与该团队需要达成的自上而下的目标之间的差距。有时候，一个团队需要反复修改、呈交计划，直到自下而上的目标与自上而下的目标达成一致为止。

  OP1流程会贯穿整个秋季，在第四季度的休假高峰期到来前完成。1月，休假高峰结束后，OP1会进行必要的调整，以反映第四季度的业绩状况、更新业务发展轨迹。这个较短的计划流程被称为“OP2”，它会形成该自然年度的记录计划。

  OP2会使每个团队都对标公司目标，每个人都知道自己的总体目标，包括营收目标、成本目标和业绩目标。这些指标达成一致后，将被纳入每个团队应完成的业绩目标。OP2清楚地表明：每个团队必须完成什么目标，打算如何达成这些目标，需要哪些资源才能达成这些目标。

  改动是不可避免的，但OP2的任何改动都必须得到S-Team的正式批准。

  制订OP1期间，S-Team团队会审阅各个团队的运营计划，并从中选取他们认为最重要的举措和目标。这些被选定的目标，自然就被称为“S-Team目标”。

  亚马逊音乐事业团队2012年的运营计划可能有23个目标和举措。S-Team团队和我们共同审阅该计划后，可能从中选取6个作为S-Team目标。音乐事业团队仍然需要努力达成这23个目标，但全年的资源配置决策必须优先保证那6个S-Team目标。

  S-Team目标具有三大鲜明的亚马逊特色：数量超多，非常详细，有进取精神。S-Team目标以前只有几十个，但现在已经扩展至每年数百个，遍布公司的各个部门。

  S-Team目标主要是衡量团队当年需要完成的具体活动并能产生理想的商业业绩的那些投入类指标。

  S-Team目标具有很强的进取性，只有约3/4的当年目标可以完全达成。如果所有目标都达成了，那显然说明这些目标的门槛设得过低。

  亚马逊财务团队会综合整个公司的S-Team目标，并采用集中化工具对它们的绩效指标加以追踪。每个目标都会接受密集的、精心准备的季度审查。审查由S-Team会议负责，持续数小时。按季度滚动进行，而不是临时决定。

  财务团队会全年跟踪S-Team目标，并给出“绿色”、“黄色”和“红色”的状态评定。“绿色”状态意味着未偏离目标；“黄色”状态意味着有偏离目标的风险；“红色”状态则意味着不做出重大改变就不可能达成目标。审查期间，S-Team会重点关注最需要关注的“黄色”和“红色”目标，然后开诚布公地讨论问题出在哪里、如何解决问题。

  如果你的领导力准则、年度计划和财务激励没有保持紧密一致，那你就不会获得理想的业绩。

  亚马逊所有员工的基础薪资最高为年薪16万美元。有些新聘高管可能获得签字费，但他们薪酬的大部分（有巨大的上升空间）还是公司的长期价值。

  错误的薪酬制度会从两个方面造成目标偏离：一是奖励短期目标而牺牲长期价值创造；二是奖励局部的、部门的目标，而不管它们是否对整个公司有利。这两者都会强力驱动做出那些与公司根本目标相对立的行为。

  媒体、金融等其他行业的高管薪酬，大部分都是发放年度绩效奖金。这些短期目标（没错，一年当然是短期）会引发各种有损长期价值创造的行为。有的高管为了薪酬最大化而追求短期目标，故意将某个周期的收入挪入下一周期，因而会吞掉未来业绩，掩盖当前面临的挑战。有的高管为了提高当季销售额、达成短期销售的目标，会超支营销预算，损害未来季度或长期的销售业绩。有的高管为了达成成本控制的目标，会递延支出、推迟运维、减少招聘——这些都会带来长期的负面影响。还有的高管在奖金“装入腰包”前，甚至会故意拖延赴任公司重要的新职位的时间，延误公司的重要计划。相比之下，长期性的股权激励薪酬可以消除这些自私的、代价高昂的行为，使它们失去意义。

  很多公司都会给各领导层的核心人物设定完全独立的目标。这种做法会激励领导者相互“挖墙脚”，经常引起公司内斗、信息隐瞒和资源囤积。

  这种薪酬制度也有消极的一面：其他财力雄厚的公司会想方设法用大笔现金挖走你的顶尖员工。

  但从积极面来看，亚马逊的薪酬制度可以强化其努力培育的公司文化。

  02　招聘：亚马逊独特的抬杆者流程

  杰夫经常说：“我们要的是传教士，不是雇佣军。”“雇佣军”加盟公司，是为了自己快速赚到大钱，不关心组织的最大利益，没有与公司同舟共济的决心。

  “传教士”，不但“信奉”亚马逊的使命，还会践行亚马逊的领导力准则。他们会坚守公司——我们要招的，是能留在亚马逊工作5年以上并茁壮成长的人，而不是硅谷那些工作18~24个月就离职的人。

  所有公司碰到的问题，很多亚马逊也都碰到过。其不同之处在于，亚马逊想出了创新的、带来显著竞争优势的解决办法。

  缺乏招聘流程或招聘流程不够清楚。

  招聘的那些人，不是体现、强化或提升公司文化，而是在改变公司的文化。

  亚马逊一直在高速成长，员工的数量从1997年的约600人猛增到2000年的9000人，到2013年，人数又增至10万（截至本书写作时的2020年，亚马逊的员工人数接近100万）。对于这样高速发展的公司来说，只有良好的意愿是无法解决招聘问题的。但是，机制可以解决问题。

  亚马逊抬杆者计划的目标，是为高效而成功的招聘决策设立可扩展、可复制的结构化流程。

  许多传统的面试方法依赖于面试官的“直觉”，没有结构化的框架，容易被认知偏误左右。

  亚马逊抬杆者流程的设计目的，就是提供这种框架，最大限度地降低招聘程序的随意性，增强招聘效果。

  亚马逊的抬杆者会接受特别的培训，每个面试环节都要参与。

  每个新招来的人都应该“抬高标准杆”，也就是说，在某个（或更多）方面要优于团队的其他成员。其理念是：每次招人都抬高标准，团队就会越来越强大，绩效就会不断提高。抬杆者不能是招聘经理或招聘专员。抬杆者被赋予特别的否决权，可以推翻招聘经理的决定。

  抬杆者招聘流程共有八个步骤：

  • 职位描述

  • 简历筛选

  • 电话面试

  • 现场面试

  • 书面反馈

  • 汇报／录用会议

  • 背景调查

  • 录用通知

  如果是对新职位的描述，面试团队通常会同招聘经理和抬杆者开会审查职位描述、提问，使描述清晰化。通常，这个过程会显露出招聘经理未能明确的关于某个职位的方面。

  大多数招聘经理急于启动招聘流程，如果没有这个审查过程，他们拟写的职位描述往往会含混不清或显得过时。这个错误很难弥补。如果职位描述不具体写明岗位职责和技能要求，招聘流程肯定会碰到问题，甚至会失败。电话筛选和面试的人必须清楚职位描述，才能提出正确的问题，获得决定是否录用所需的信息。

  电话面试时，招聘经理会向候选人详细地描述该职位，要求候选人介绍自己的背景以及选择亚马逊的原因，以此来建立某种融洽的关系。前45分钟时间，是招聘经理向候选人提问以及必要时跟进提问的时间。这些问题由招聘经理提前拟好，目的是引导候选人讲出过往的行为事例（“给我讲讲你的一次……”），重点是提出关于亚马逊某些领导力准则的疑问。通常，最后15分钟会留给候选人提问。

  电话面试后，如果招聘经理不倾向于录用候选人，就不应该让他参加耗时费钱的轮番面试。有很多变量（比如职位、招聘经理、简历筛选的数量和质量）都会影响候选人通过电话面试和参加现场面试的比例，不过，合理的平均比例为四分之一。亚马逊会追踪和报告候选人通过整个招聘“漏斗”的数量和比例，并利用这些数据改进招聘流程、培训招聘经理和招聘专员。这是招聘流程运转良好的标志。

  现场轮番面试要花5~7个小时才能完成，需要数个面试官参与，而他们无疑都有着自己的工作职责和任务。因此，这个步骤必须认真计划、准备和实施。招聘经理负责组织这个轮番面试，他决定面试官的数量以及职位、专业、等级、技能等方面的代表性搭配。最高效的轮番面试通常有5~7位面试官。亚马逊发现：面试官超过这个数量，效果往往会降低；面试官少于这个数量，就无法全面地了解候选人。无论面试官的确切数量是多少，轮番面试官都会包括招聘经理、招聘专员和一位抬杆者。

  轮番面试官需要满足几个重要的条件。第一，必须接受亚马逊招聘流程培训。亚马逊开设了为期半天的课程，专门讲解招聘流程如何运作、如何进行面试。培训结束后，面试官要同一位经验丰富的高级面试官结对，共同参加至少一次的真实面试，然后才能单独进行面试。

  所有轮番面试官的职位都应比候选人申请的职位至少低一级，面试官也不应是候选人未来的直接下属。

  让直接下属面试未来上司的做法是错误的。候选人面试时会感到不安，直接下属通过汇报会知道候选人的弱点以及其他人对这些弱点的看法——这会导致团队今后的运转出现问题。此外，如果直接下属不倾向于录用候选人，而你录用了他，那也不会有好的结果。

  亚马逊的现场轮番面试具有两个鲜明的特色：行为面试和抬杆者。

  面试团队的每位成员会被分配一条或多条亚马逊领导力准则，然后轮流提出与该领导力准则相关的问题，尽量探到两类信息。第一，面试官希望候选人提供详细的事例，说明他对解决某些难题的个人贡献，以及在亚马逊这样的工作环境中会如何表现。第二，面试官希望了解候选人如何完成自己的目标、他的方法是否符合亚马逊领导力准则。

  我们提出的问题会对应所分配的领导力准则。例如，如果面试官分配到的领导力准则是“坚持最高标准”，他就会问：“你的团队计划推出某个新产品或新项目，而你反对该计划，因为你认为它还不够好。你能给我举一个这样的事例吗？”

  候选人给出答案后，面试官还会追问下去。每个跟进问题的设计，都是为了获取具体的信息，这对判断候选人在过去某个成就上所发挥的作用尤为重要。

  亚马逊的面试官深挖真相的方法，是STAR法（Situation——状况，Task——任务，Action——行动，Result——结果）。

  “当时是什么状况？”

  “你的任务是什么？”

  “你采取了什么行动？”

  “结果如何？”

  亚马逊要求面试官记住：每位候选人——不管是否胜任该职位——都是亚马逊的潜在客户和销售线索。他会将自己的面试经历告诉朋友或同事。有时候，这很难做到，尤其是你已经认定这个候选人不适合该职位或亚马逊，但你必须做到。

  抬杆者会参与所有的轮番面试，确保面试流程规范，杜绝错误的录用决定。他们还要在面试过程中为其他面试官树立良好的榜样。除了完成一轮面试，抬杆者还要做的工作有：辅导其他人掌握面试技巧，在面试汇报会上提出追问性问题，确保个人偏见不会影响录用决定，决定候选人是否达到或超出公司设定的录用标准。

  抬杆者要接受培训，成为面试环节各个方面的专家。负责培训计划的，是高级抬杆者（叫作“抬杆者核心”）小组，主要由副总裁和主管组成（比尔也是小组成员）。核心小组的成员通常具有多年培训经验，参加过数百次面试，精通面试、汇报，会管理，善于决策，能够辅导和培训其他抬杆者。

  潜在的新抬杆者由现任抬杆者和核心小组的成员挑选。经过核心小组审核和临时批准后，他们要参加由核心小组成员领导的培训课程。培训结束后，他们和抬杆者结对，跟随学习和接受辅导，并再次接受核心小组的工作审核。

  并非每个人生来就是伟大的面试官，但经过正确的训练和辅导，都可以学会高效地提出针对性问题和追问性问题。

  抬杆者获得的唯一荣誉，是公司网站员工名录里的姓名旁有一个标志。

  抬杆者流程也一直在“进化”。为了适应这家员工人数近百万的公司的招聘需求，亚马逊现在拥有多个抬杆者核心小组。

  面试结束后，立即空出15分钟时间完成书面反馈。反馈要写得准确、清晰，不需要写作者亲自说明，他的结论就能被理解。

  用口头反馈代替书面反馈是绝对不被接受的。

  书面反馈包括面试官对候选人的投票决定。只有四个选项：强烈建议录用，建议录用，建议不录用，强烈建议不录用。

  面试官提交自己的书面反馈前，不能查看或讨论其他成员的投票、评价或反馈。

  汇报会由抬杆者主持，通常于现场面试结束后一两日内举行。汇报会一开始，大家会阅读所有的面试反馈。接着，抬杆者询问大家：“各位已经读完所有的反馈，有人要改变投票决定吗？”

  面试官的作用，是帮助招聘经理收集信息和做出明智的决定，而不是妨碍招聘工作。招聘经理的最佳做法，是倾听、了解、偶尔发言。这种流程设计，是为了防止紧迫性和偏误对录用决定产生负面影响，以免造成时间浪费和长期痛苦。

  亚马逊的汇报会为每个面试官提供了相互学习、提高人才评估能力的机会。

  招聘经理应该亲自发出录用通知，并向候选人推销该职位和公司。

  招聘经理和团队成员必须继续参与这个过程，要让候选人对公司和未来团队的同事保持兴奋感。

  录用通知发出后，团队成员要联系候选人。至少每周联系一次，直到他做出最终的决定。

  有时候，可能候选人对职位和薪酬都感兴趣，但他的配偶对工作的某个方面持保留意见。如果你录用的是刚毕业的大学生，那他父母的意见就举足轻重。发出录用通知后，要通过交谈发现阻碍候选人做出入职决定的原因，然后尽力加以解决。

  抬杆者招聘流程的设计目的，是最大限度地消除个人偏见，同时使招聘决策是最大化地基于数据、候选人的工作内容及其工作与领导力准则的匹配程度做出的。

  如果面试和录用流程缺乏结构性，自然就会出现个人偏见。面试前准备好行为面试问题、坚持书面反馈，面试后（做出评价前）阅读面试记录、召开面试汇报会、基于书面反馈做汇报会、基于领导力准则的理解做出评价，抬杆者招聘流程的这些步骤都是为了消除个人偏见。招聘团队成员的多样化，可以明显地降低无意识偏误潜入招聘流程的机会。

  这并不是说，抬杆者招聘流程就是你组织实现员工多样化的“药方”。要实现这个目标，需要长期思维和整体思维，先制定组织的领导力准则，然后重新审查招聘流程的各个步骤，包括候选人的搜寻、职位描述的措辞、面试团队的成员构成、录用原则或标准。如果你希望拥有一支多样化的员工队伍，那就需要建立流程来确保实现这个目标，而抬杆者招聘流程就是其中的组成部分。

  03　组织：独立单线程领导模式

  创新失败的最佳方式，是让创新成为某人的兼职工作。

  爆炸式增长正在拖慢创新的步伐。用于协调的时间较多，而用于创新的时间较少。

  要处理依赖关系，就需要协调——两个人或多人坐下来商讨解决办法——而协调需要花时间。

  跨团队沟通方法，需要的根本不是改进——而是废除。这个思路转变的推动者，自然是杰夫。他多次说过：如果我们想让亚马逊变成创建者能够创建的地方，就需要废除跨团队沟通，而不是鼓励沟通。如果你将提高跨团队沟通的效率视为一种“缺陷”，那弥补缺陷的方法就完全不同于传统的方法。他建议每个软件团队都给自己拥有的系统／服务创建应用程序接口（API）。API是一组例行程序、协议和工具，用于创建软件应用、定义软件组件如何交互。换言之，杰夫的看法是：我们要重点通过定义清晰的API进行“松散耦合”的机器交互，而不是通过电子邮件和会议进行人际交流。这样做，所有团队都将获得自由，都可以自主地行动，加速前进。

  “新计划启动”流程（NPI）应运而生。它的作用是全局性优化计划次序，通过比较考虑中的所有计划，决定哪些计划应该立即实施，哪些计划可以暂缓。

  NPI是我们当时解决计划排序、决定胜出者的最佳办法。没人喜欢NPI，但鉴于当时的组织情况，我们必须这样做。

  杰夫提议：我们不要寻找新的、更好的办法管理依赖关系，而要想办法消除依赖关系。他说，我们可以将软件工程师重组为更小的、基本自主、联系松散、只在必要时才产生联系的团队。这些基本独立的团队可以平行地开展工作。不是要加强团队协调，而是要减少团队协调、加强创建。

  最困难的部分是：如何实现这种结构性转变？杰夫将这个任务交给了首席信息官（CIO）瑞克·达尔泽尔。瑞克先在公司上下征求想法，然后加以综合，形成了界定清晰、未来数年为人津津乐道的组织模式——“两个比萨团队”（Two-Pizza Team）：团队的规模不应超过两个比萨就可喂饱的人数。瑞克相信，随着数百个“两个比萨团队”的最终组建，我们的创新速度会令人眼花缭乱。

  这项实验从产品开发组织部门开始，如果有效，就在整个公司推广。他拟定了“两个比萨团队”的特征、工作流程和管理方式。

  • 规模小。不超过10人。

  • 自主性。不需要协调其他团队就可完成工作。有了基于服务的新架构，任何团队都只需要为其他团队提供发布的应用程序接口（API）。（稍后会详细地讨论这种新架构。）

  • 定义清晰的“适应度函数”（fitness function）评价。它是系列指标的加权总和值。例如：某个团队负责为某个产品类别新增选品，其评价方式为：

  a．其间新增产品的数量（权重：50%）

  b．这些新产品的销售量（权重：30%）

  c．这些新产品的页面访问量（权重：20%）

  • 实时监管。所有团队的“适应度函数”评价实时得分都会显示在数据面板上。

  • 做业务的主人。团队拥有并负责自己业务的各个方面，包括设计、技术和成果。这种范式转换杜绝了那些经常听见的借口，比如：“我们是根据那些家伙的要求创建的，完全是他们要求的产品不对。”“如果那个技术团队按照我们的要求按时交付产品，那我们就会完成业绩目标。”

  • 要有多学科的、出类拔萃的领导者。团队的领导者必须拥有深厚的专业技术，知道如何招聘顶尖的软件工程师和产品经理，拥有出色的商业判断力。

  • 财务自足。团队工作的开支自负。

  • 须经S-Team团队事先批准。所有“两个比萨团队”的组建，都必须获得S-Team团队的批准。

  服务导向是指根据数据运营的业务逻辑对数据进行封装，只允许通过发布的服务接口接入，不允许外部服务直接接入数据库，服务之间没有任何数据共享。

  封装数据，将某个代码块或数据库的某个部分的所有权交给某个团队。其他人想从该封闭区域获取东西，都必须通过应用程序接口（API）提交证据充分的服务请求。

  今天，基于微服务架构的各种优势已为人所熟知，许多科技公司都已采用这种方法。它的好处包括：增强敏捷性、开发者的生产力和可扩展性，以及提高服务中断和系统故障的修复能力。此外，借助微服务，才可能建立小规模的、自主的、对自己的代码拥有所有权的团队。而如果采用一体化架构，这是不可能的。转换微服务架构，可以摆脱那些阻碍亚马逊软件团队快速行动的束缚，赋能小规模自主团队的建立。

  团队之间依然存在程度不同的依赖性，虽然“两个比萨团队”都是自主制定产品愿景和开发路线图，但对于跨职能项目或自上而下的跨团队计划，团队依赖仍然无法避免。例如，负责运营中心拣选算法的“两个比萨团队”，公司可能还会要求它为仓库搬运机器人项目提供支持。

  我们发现，可以把这些跨职能项目理解为一种“税负”——某个团队为支持公司的整体发展而必须负担的“支出”。我们尽量降低这种“侵扰”，但无法完全避免。有些团队并没有任何“过错”，却发现自己的“税率等级”高于其他团队。例如，订单渠道团队和支付团队必须参与几乎所有的新计划，尽管这些计划并不在他们的原始任务范围内。

  零售、法务、人力资源以及其他部门并没有像产品开发部那样深受依赖的“纠缠”。在这些组织内推行“两个比萨团队”是不会提高工作效率的。

  优秀的“两个比萨团队”领导者很稀缺，这严重限制了我们有效配置“两个比萨团队”的数量，除非我们放松限制，不再强求团队的成员必须向这些稀有的领导者直线报告。

  采用矩阵型组织模式，团队也能成功运转：“两个比萨团队”的每位成员同工作内容相匹配的职能经理（如软件开发主管或产品管理主管）保持“实线”报告关系，同时和自己的团队经理保持“虚线”报告关系。这意味着，“两个比萨团队”的经理即使不具备团队所需的各学科领域的专业知识，也能成功地领导团队。最终，这种职能矩阵成为亚马逊最常见的组织结构，尽管所有的“两个比萨团队”仍然要制定自己的项目选择和优化策略。

  预测团队成功的最大因素，不是团队的规模是否较小，而是团队的领导者是否具有组建和管理一个专注于完成工作目标的团队的技能、威望和经验。

  现在，“两个比萨团队”已经摆脱了最初的规模限制。显然，它需要换个名字。于是我们选择了“单线程”这个计算机术语。其含义是：每次只做一件事情。“单线程领导者”和“独立单线程团队”因此而诞生。

  尽管“两个比萨”模式的推进速度落后于计划，也没有像预期的那样在整个组织推广，但这项实验足以证明杰夫和S-Team团队坚持下去的信心和决心。在此过程中，我们不断地学习，调适和改进“两个比萨团队”，并最终创造了更加完善的模式。

  现在，原来的“两个比萨团队的领导者”（2PTL）已经演变为“单线程领导者”（STL）。为了达成重要的效益指标，单线程领导者可以根据项目需要扩展团队的规模。今天，在亚马逊，几乎没有人会谈论“两个比萨团队”，尽管它当初取得了成功。

  亚马逊物流服务（FBA）最初叫作“自主订单履约”（SSOF）计划，其目的是为卖家提供亚马逊的仓储和配送服务。卖家不用自己负责商品的仓储、分拣、包装和配送，他们只需要把商品运送到亚马逊，然后由我们接手处理物流问题。零售团队和运营团队的管理者都认为这是一个很好的创意，然而一年多时间过去了，这个计划并没有任何明显的进展。它总是“即将推出”，但其实压根儿就没有启动。

  最后，在2005年，杰夫·威尔克要求时任亚马逊副总裁的汤姆·泰勒（Tom Taylor）放下手头的其他工作，授权他招聘和组建一个团队。然后，SSOF才开始启动，并最终演变为FBA。2006年9月，FBA正式推出，并取得了巨大的成功。

  汤姆·泰勒接手之前，也有能力出众的领导者一直在努力推动这个项目，但他们还有其他职责在身，根本没有“带宽”处理FBA所牵涉的繁杂细节。如果杰夫·威尔克没有“解放”汤姆，让他心无旁骛地专注于这个项目，那FBA的推出会慢得多、困难得多。当时，亚马逊还没有正式的“单线程领导者”概念，因此汤姆成了重要的先行者。

  所谓‘独立’，就是像软件团队API一样享有组织独立性。所谓‘单线程’，是指他们不做其他任何事情。

  我们花了很长时间才顺利地推行“单线程领导者”和“独立单线程团队”工作法。其间，我们经历了大量的、最终都未能延续的解决方案，比如NPI和“两个比萨团队”。不过，这一切都是值得的，因为我们获得的这种创新方法从根本上具有可靠性和适应性，直到今天仍具有旺盛的生命力。

  04　沟通：叙述体与“六页纸备忘录”

  亚马逊主要采用两种叙述体文本：第一种叫作“六页纸备忘录”（six-pager），用于阐述、评议和提出各种想法、流程或业务；第二种叙述体文本是“新闻稿／常见问题”（PR/FAQ），专门用于新产品开发的“逆向工作”流程。

  S-Team会议每周二举行，通常会持续4个小时。会议80%的时间都用于讨论执行的问题，也就是说，公司如何推进S-Team目标的实现。在S-Team会议上，我们会挑选2~4个S-Team目标，然后对它们的进展情况“刨根问底”。会议的代价很高昂：从准备到召开，公司的高层领导们每周至少要花费半天时间。

  哈佛大学教授、信息视觉化权威爱德华·R.塔夫特（Edward R. Tufte）的文章《PPT的认知方式：金玉其外、败絮其中》（The Cognitive Style of PowerPoint: Pitching out Corrupts Within）用一句话道出了我们所处的困境：“分析越具有因果性、多变量、比较性、证据支撑性，信息的密度越高，PPT的害处就越大。”

  线性推进的幻灯片不太适合这种分析：幻灯片很难让人相互参考想法；文字稀少，无法充分地表达想法；视觉效果与其说给人启发，不如说让人分心。PPT没有让事情变得清楚而简单。相反，它会使讨论缺乏重要的细微差别。

  亚马逊的听众都是日程安排很满、经验丰富的公司高管，他们渴望尽快把握问题的核心。他们完全不理会幻灯片，而是不停地向陈述者提出问题，催促他说重点。有时候，这些问题根本无助于弄明白某个点或使陈述顺利进行，反而会使整个会议远离讨论的主题。有的问题提得过早，下一张幻灯片才会给出答案，因而陈述者会被迫重复同样的内容。

  对于正式的陈述，可以将PPT替换为包含文字、数字、数据图形和图片的纸质材料。纸质材料的信息密度高，可以为阅读者提供证据语境，并对证据加以比较、引述和重组。相比之下，PPT的信息密度低、容易遗忘，让听者处于迷茫和被动的状态，还会降低陈述者的可信度。

  2004年6月9日之前，亚马逊的许多会议一直都默认采用PPT作为交流想法的工具，很多公司过去和现在也都是这样做的。

  采用8.5×11页面设置、单倍行距和11号字体，6页纸就可轻松地装下这份备忘录。

  明智的决策的来源是想法，而不是个人的演讲技巧。获得的信息越充分，决策者的决策质量就会越高，对团队陈述的战术和战略计划所做的反馈会更好、更详细。公司高管们对重要计划的信息了解得越充分、越深入、越广泛，我们就比所有其他依赖传统的低带宽沟通方法（比如PPT）的高管拥有的竞争优势越大。

  写叙述体备忘录要比做PPT更艰苦。

  写作行为本身会迫使写作者更深入地思考、综合，而做PPT则不必如此。

  将所有相关事实和重要论点组合成连贯的、易懂的文本，这是一个令人畏惧的任务。

  作为陈述者，我们的目标不只是介绍某个想法，还要表明这个想法是经过仔细权衡和缜密分析的。与PPT不同，扎实的叙述体备忘录可以（而且必须）表明那些为数众多、常常大不相同的事实和分析是如何关联的。

  这一点几乎没有PPT能够真正做到。

  完整的叙述体备忘录还应该预料到可能的反驳、疑虑以及我们希望团队给出的不同观点。写作者不得不预料到刁钻的问题、合理的反驳，甚至是常见的误解——并主动在叙述体备忘录上加以回应。叙述性陈述根本无法掩盖重要的问题，尤其是你知道它会被挑剔的听众仔细地剖析。虽然这一开始听上去有些吓人，但它反映了我们的长期承诺：深入地、正确地思考我们面临的机会。

  观点有说服力，其基础是“观点、论据、结论”这六个字的写作箴言。成功的叙述体备忘录要为读者理清思路，继而创造有说服力的论证。

  要想写作有说服力，就需要甚至必须思路清晰——这对多个团队合作的想法尤为重要。

  会议一开始，就分发叙述体备忘录，然后所有与会者开始阅读，时长通常与陈述PPT的时长大体相当——约为20分钟。在此期间，很多人会在备忘录上做记录或评注。所有人都示意读完后，讨论随即开始。

  人们阅读复杂的信息，平均每3分钟能读完一页。反过来，这也决定了书面文本的有效长度：会议时长60分钟，文本长度约为6页。

  由于备忘录取代了PPT，会议的这个环节被用于默读备忘录，让大家在问答环节开始前都加速进入状态。因此，没有任何时间浪费。

  虽然叙述体备忘录有时不太有趣，但其传达信息的缜密程度是PPT无法超越的。

  每个叙述体备忘录都可具有独特的标题和小标题、图像或数据表以及其他设计元素。

  亚马逊季度业务回顾会（QBR）上的叙述体备忘录，其结构可能如下。

  • 序言

  • 信条

  • 成绩

  • 失误

  • 下季度计划

  • 职员总数

  • 盈亏报告

  • 常见问题

  • 附录（包括数据表、图像、模型等支撑性数据）

  “六页纸备忘录”可用于探讨和陈述所有的观点或想法：投资、收购意向、新产品或新特性、月度或季度业务更新、运营计划，甚至是如何改善公司餐厅饮食的想法。要掌握叙述体备忘录的写作方法，就需要实践。参考和学习成功的例子，初次写作的人也能把叙述体备忘录写好。

  会议的主题由叙述体备忘录确定。会议开始后，所有与会人员都在会议室里阅读备忘录

  人的阅读速度大概为每3分钟1页，因而备忘录的篇幅不能超过6页。如果会议时长为30分钟，那3页纸的备忘录更为合适。我们的目标，是留出三分之二的会议时间用于讨论与会者所读的内容。

  接下来，讨论开始，这意味着与会成员向陈述团队提问。

  在讨论阶段，还必须有人做记录。这个人最好是非常了解相关领域的人，而且不是主要陈述者。

  如果阅读者像写作者那样认真对待备忘录，他们的评论就会带来真正重要而长期的影响。你不只是在评论某个文件，还是在帮助这个团队形成某种想法，因而也是该事业重要的团队成员。

  优秀的“六页纸备忘录”会作为范本在全公司宣传，而且所有员工都很清楚备忘录的性质和质量要求。

  杰夫阅读备忘录的能力令人感到不可思议，总是能给出无人能及的洞见，即使我们阅读的是同一份备忘录。他的窍门：他假定自己读到的每个句子都有错，直到找到相反的证据。他质疑的，是句子的内容，而不是写作者的动机。

  杰夫通常是最后一个读完备忘录的人。

  叙述体备忘录的设计目的，是提高组织高效沟通的数量和质量——比传统方法提升了一个数量级。

  好的叙述体备忘录要花费很多天才能写成。写作团队要苦思冥想问题、写初稿、传阅、评议、改写和重写，最后才迈出令人腿软的一步——请教上司和同行：“我们尽了最大的努力。请你看看还有哪些不足之处。”

  刚开始的时候，公开备忘录会令人胆怯。

  会议的工作成果，归根结底是陈述者和与会者共同努力的结果。讨论时，保持沉默就等于认可陈述内容，但成熟的批评意见同样重要。如此一来，陈述者和与会者就结为一体，对计划的后续成败或团队业务分析的正误都负有责任。

  05　逆向工作：从最佳客户体验出发

  自2004年起，亚马逊推出的所有重要产品和计划，都经历过我们所说的“逆向工作”流程。

  “逆向工作”是一种审查想法、创造新产品的系统性方法。其关键原则是：首先思考客户体验，然后由此反复逆向工作，直到团队对要建造的产品拥有清晰的想法。其主要工具是书面叙述体的第二种形式：PR/FAQ（“新闻稿／常见问题”）。

  做杰夫的“影子”，有点儿像用消防水管喝水。每个星期，杰夫（当然还有我）都要参加三次定期会议：持续4个小时的S-Team会议（见上一章）；业务回顾周会；在办公室附近召开的非正式的S-Team周一早餐会。除此之外，我们每天通常还要见2~4个产品团队，用1~2个小时对新产品和新功能“刨根问底”。还要不时地了解最新的零售、财务和运营情况，再加上处理一两次类似消防演习的突发事件，这样才算完成了一周的工作。

  “逆向工作法”的根本出发点，是从内部／公司的视角转变为客户的视角。

  亚马逊团队通常都要对PR/FAQ修改10次以上，和公司高层开会5次以上，对某个想法加以“迭代”、辩论和完善。我们对PR/FAQ的规范进行了完善和标准化。PR部分的篇幅较短，通常不超过1页，FAQ部分的篇幅不超过5页

  “新闻稿”主要包括下列部分。

  标题：以阅读者（你的目标客户）容易理解的方式点出产品的名字。标题为一句话

  副标题：描述产品以及客户使用该产品的益处。副标题只写一个句子

  摘要：首先写明城市、媒体渠道以及计划发布的日期，然后简述产品的情况及其好处。

  问题：描述产品要解决的具体问题。一定要从客户的角度写这个部分。

  解决方案：较为详细地描述你的产品，以及它如何便捷地解决客户的问题。对于较为复杂的产品，可能需要写两段以上。

  引用及购买：引用公司发言人的一句话，再引用假想客户的一句话，表明他们使用你的新产品所获得的各种好处。要表明购买该产品方便、快捷，给出网站链接，以便让客户获取更多信息和购买产品。

  “常见问题”通常可分为对外“常见问题”（关注客户）和对内“常见问题”（关注公司）。

  客户需求与潜在市场规模（TAM）

  • 多少客户具有这种需求或这个问题？

  • 需求量有多大？

  • 这个问题严重到愿意掏钱解决的程度，这样的客户有多少？

  • 他们愿意掏多少钱？

  • 在这些客户中，有多少人具有使用这种产品的特征、能力、约束条件？

  这些问题可以帮助你过滤掉那些无法满足约束条件的客户，从而识别核心客户群体。

  经济效益与损益表

  • 单位产品的经济效益如何？也就是说，单位产品的预期毛利润和贡献利润是多少？

  • 产品价格定位的依据是什么？

  • 打造这个产品，人力、技术、库存、仓储空间等前期投入会有多少？

  客户的问题和效益分析都会影响产品的价格定位，而价格定位又会影响潜在市场的规模。

  依存关系

  • 我们如何说服快递公司（USPS、UPS、FedEX、Amazon Fulfillment、Instacart等）采用这个设备，而不使用他们现有的标准快递方式？

  • 我们如何确保快递员（不为你工作，不受你控制）愿意使用人机交互的Melinda，不嫌麻烦地将包裹放入其中，而不是像平常那样把包裹放在门廊上？

  • 快递员用Melinda投放快递，不是比现有的投递方式更花（宝贵的）时间吗？

  • 我们需要依赖哪些第三方技术，才能实现Melinda的预期功能？

  可行性

  • 我们需要解决哪些有挑战性的工程问题？

  • 我们需要解决哪些有挑战性的操作界面问题？

  • 我们需要解决哪些第三方依存问题？

  • 我们如何管控所需前期投入的风险？

  亚马逊大多数PR/FAQ都未能进入下个阶段作为真实的产品推出。亚马逊公司每年都有数百个PR/FAQ，因而资源和资金竞争非常激烈。只有最优秀的PR/FAQ才会排在前面、得到优先安排和资金支持，不管资金来源是亚马逊这样的大公司还是初创公司的投资人。大多数PR/FAQ都未被批准，这不是亚马逊的缺陷，而是亚马逊的一大特色。前期花时间全面思考产品的各种细节问题，决定不打造哪些产品（因而不会浪费宝贵的软件开发资源），这样就可以保存公司的资源，用于打造那些可以对客户和公司产生最大影响的产品。

  书面PR/FAQ还有一大好处：团队可以真正理解那些妨碍产品可行性的制约因素和问题。此时，产品团队或领导团队就必须决定：是解决PR/FAQ暴露的那些问题和制约因素，找出提高产品推出可行性的解决方案，从而继续打造该产品，还是搁置该产品？

  经过这个流程，产品团队和公司领导层就能够全面地理解商业机会及其制约因素。领导层和管理团队的职责，往往不是决定要做什么，而是决定不做什么。清楚自己不做什么和清楚自己要做什么，两者往往同等重要。

  PR/FAQ流程走完后，如果领导团队仍然相信这个产品，希望把它变成现实，那他们就已经完全清楚：推出这个产品需要解决哪些问题？有的问题，可以通过收购或合伙得到解决；有的问题，可以交给时间解决——可能会有新技术诞生、某种技术的成本可能会下降。公司可能会认定某个问题或制约因素是可以解决或排除的，尽管会有风险和成本，但他们愿意承担风险和成本，因为潜在市场的规模巨大，潜在的回报也会巨大。

  06　绩效：管理投入类而非产出类指标

  六西格玛”（Six Sigma）流程改进工具：DMAIC（定义—测量—分析—改进—控制）。

  任何系统改进之前……你必须理解系统的投入类指标是如何影响产出类指标的。要得到理想的结果，你就必须改变投入类指标（可能还要改变整个系统）。这需要持久的努力、坚定的目标以及把持续改进作为运营哲学。

  这种运营哲学，亚马逊始终牢记于心，大部分精力所关注的，是关键指标（我们称之为“可控的投入类指标”），而不是那些滞后指标（产出类指标）。投入类指标追踪的是选品、定价、便利性等问题——这些因素，亚马逊可以采取行动加以调控。比如，增加品类、通过降低成本来降低价格、通过库存定位来提高配送速度。产出类指标（订单、收入、利润等）也很重要，但长期而言，这些指标通常是无法直接而持续地控制的。投入类指标测量的，是能为产出类指标带来理想结果的那些东西。

  好的业务回顾周会，具有高度以客户为中心、对复杂挑战刨根问底、坚持最高标准和运营卓越等特征。

  管理者们非常清楚产出类指标的重要性。但如果他们不持续关注投入类指标，那些带来产出类指标的工具就会被无视和失控。

  从员工到CEO的所有亚马逊人都必须非常熟悉投入类指标，以便知道公司的产出类指标是否做到最优。

  数据包一般由财务人员掌握。更准确地说，数据包里的数据要经过财务核准。

  大部分公司的业务回顾周会的“听众”都是CEO和首席财务官。其实，会议的参加者应该包括高管团队及其直接下属，以及具体数据的拥有人或讲解人。借助现有的虚拟会议技术，与会者也可包括更多的人。如果让公司的中层人员参加业务回顾周会，让他们观摩经验更丰富的领导者如何讨论和思考，可以提高他们的业务参与感，促进他们的成长和发展。

  高管们体现“刨根问底”这一领导力准则，最明显的地方就是绩效指标（以及客户体验故事）。他们会仔细地审查指标所反映的趋势和变化，审阅意外情况、失败之事和客户故事，考虑投入类指标是否需要某种更新才能改进产出类指标。

  在亚马逊，业务回顾周会是指标付诸实施的重要方式，但并非唯一的方式。公司的所有工程、运营和业务事业部都建有指标看板和指标报告。在很多情况下，指标实行实时监控，所有关键的技术和运营服务都会收到“警报”，确保故障和服务中断能被立即发现。在某些情况下，团队会依赖每时或每日更新的指标看板。亚马逊的业务回顾周会及其流程在赋能亚马逊飞轮加速运转并进而产生骄人业绩方面具有与众不同的特征。

  亚马逊业务的“主人”负责根据绩效指标跟踪各自事业部门的进展情况。在业务回顾周会上，负责明确解释不符合预期的异常数据的，是业务的“主人”，而不是财务团队。

  在业务回顾周会开始前，指标的“主人”应该对自己的指标有过全面而深入的分析。

  如果你没有创新预算，那就不要创新。

  长期思维和坚持客户至上具有很好的互动性。如果我们能识别客户的某种需求，并坚信这种需求是有意义的、可持续的，那我们就愿意耐心地奋斗多年，直到交付解决办法。

  关键词是：耐心！如果某个计划几年内没有得到期望的回报，很多公司就会选择放弃。亚马逊会继续坚持5年、6年、7年——同时保持投资可控、不断地学习和改进——直到这个计划获得动能和被接受。

  我们通过勤俭节约长期保持投资可控小团队，持续注重提升客户体验，限制营销支出，严格管理盈亏。一旦拥有清晰的产品计划和愿景，知道这些产品会成为数十亿美元的生意，会给数千万甚至数亿客户带去愉悦的体验，我们就会大规模投资。长期保持耐心和严格管理投资，会带来巨大的回报。

  差异化重要的地方，创新才会重要。

  亚马逊智能手机Fire是一个执行流程优秀却成为“哑弹”的失败案例。推出Fire手机，是亚马逊实施的规模最大的新产品项目之一。这款手机的主要差异点，是所谓的“动态视角”功能（配置有4个摄像头，能获得3D成像效果）和定位陀螺仪。上千人参与开发这款手机的3D功能、大量的技术小创新，以及更标准的、会影响客户体验的各种特色功能。涉及的应用程序约有30种，包括一键式客服、免费照片云存储、时钟、日历、音乐播放器、Kindle等。Fire手机于2014年6月推出，2015年8月终止。

  大成功者为数甚少，是因为他们愿意付出代价，去进行大量的不太成功也不太失败的实验。

  创新的量级和失败的量级要和组织的成长同步。否则，你的创新就不够重大，不足以驱动公司成长。

  随着公司不断地成长壮大，创新的引擎要保持轰鸣就会变得更加困难。

  07　电子书阅读器Kindle

  数字产业的变革速度非常快。如果采用跟随战略，等到我们建造并部署出竞争对手的服务复制品时，他们或别人早已造出更好的东西了，而我们还没有足够的时间从现有服务中获取收益，就得再打造新的复制品。苹果公司的音乐服务产品演变速度极快，从使用受限的iPod，到Mac电脑，再到iPhone和iPad的快速搜索与回放功能，这个例子本身就说明：数字公司采用跟随战略是不可取的。

  跟随战略的路线图是相对清晰的——研究竞争对手的产品，然后加以模仿。创新没有任何路线图。

  创新需要持久而有耐心地评估和舍弃大量的选项和想法。

  杰夫瞄准的，是找到数字媒体零售业务与我们现有的实体媒体零售业务的根本区别。我们的实体媒体的竞争优势，在于单个网站销售的品类最广。但这不会是数字媒体的竞争优势，因为进入的门槛很低。

  仅仅做好选品和集合度，是无法实现杰夫所要求的独特而差异化的数字媒体业务的。

  我们的实体媒体零售业务具有竞争优势的另一大要素，是能够持续地提供低价产品。回想一下那个增长“飞轮”，较之于其他零售商，这就与我们较低的成本结构相关，因为我们没有任何店铺。但是，成本结构并不是数字媒体业务的一个竞争优势。不管你是亚马逊、谷歌、苹果，还是一家初创公司，数字文件存储与服务的流程和成本都基本相同。我们还不知道有任何不同的做法，可以让一家公司通过降低数字媒体运营成本，将节省下来的钱以低价数字媒体产品的形式传导给客户，以此获得竞争优势并长期独占鳌头。

  杰夫第一次和史蒂夫开会，邀请他领导数字媒体和设备公司的时候，他在白色书写板上画出了下面这张图（为了便于理解，我们在此增加了当时并没有的图形和符号）。

  

  他向史蒂夫解释道，数字媒体的价值链也有重要的区别。在实体媒体零售业，亚马逊处于价值链的中端。我们的附加值，是通过单个网站获取并集合品类丰富的产品（数百万种），然后迅速而便宜地交付给客户获得的。

  实体媒体零售业的这些附加值，并不是数字媒体的优势，因此，要想获得成功，我们就需要识别价值链的其他部分，使我们既有差异化，又能为客户提供优质的服务。杰夫告诉史蒂夫，这就意味着我们要远离价值链中端，大胆地走向价值链的两端：一端是内容，这里的价值创造者是书籍的作者、电影制片商、电视剧制作人、出版商、音乐家、唱片公司和电影工厂；另一端是内容的分发与消费。对于数字媒体，这意味着要关注客户端和客户习惯用来阅读、观看和收听内容的设备，就像苹果公司的iTunes和iPod所做的那样。我们留意苹果公司短期内在数字音乐上取得的成就，并寻求将这些所学用于创造我们产品的长期愿景。

  在价值链的两端，我们当时都不具备核心竞争力。

  史蒂夫没有让这个成为障碍。有一次开会时，他说，公司要想成长，就应盘点现有的能力，然后问自己：“以我们现有的技能组合，接下来能做些什么？”他强调指出，亚马逊的工作法，永远都是从客户出发，然后逆向工作。我们要弄清楚客户需要什么，然后问自己：“打造满足客户需求的产品，我们拥有所需的技能吗？如果没有，那怎样才能建造或获得这些技能？”为客户创造价值、与竞争对手差异化所需的技能一旦确定下来，即使缺乏技能，也没有阻挡我们实现最终的结果——开发出我们自己的设备。

  因此，虽然我们对打造硬件一无所知，但杰夫和史蒂夫已经决定，就从价值链的消费端开始：硬件，确切地说，是电子书硬件。原因有很多。首先，图书仍然是亚马逊业务量最大的单品，也是最关乎公司命运的产品。音乐是第一个数字化转型的品类，但苹果公司已经遥遥领先，而我们还没有做出数字设备的“新闻稿／常见问题”，也没有找到有足够吸引力的服务理念。视频还没有数字化，这似乎是一个机会，但要创造出极好的视频体验，当时显然存在诸多障碍。比如：获得制作商授权，使用他们的数字电影或电视剧；（当时）互联网的网速慢，下载超大视频文件很耗时；不确定客户如何使用电视播放这些视频文件。基于这些因素，我们决定对电子书和阅读设备投入大量的人力和资金，并建立小得多的团队去做音乐和视频。

  从图书做起的另一个原因是：电子书的业务规模极小，除了个人电脑，还没有阅读电子书的好方式，而用个人电脑读书的体验感肯定不好。

  作为一家纯粹的产品零售电商，亚马逊要成为一家硬件公司，制造和销售自己的阅读设备，这个想法引起巨大的争议。公司所有的领导者、董事会成员几乎都在质疑，我和数字媒体领导团队之外的所有亚马逊人一样，也很难认为制造自己的设备是一个好想法。我和其他人一样，也认为耗资巨大（没有坚持“勤俭节约”这一领导力准则）、不会成功。现在，我意识到，那个过程和最终的结果已经改变了我对创新的理解。

  我们对电子书店和设备的“新闻稿／常见问题”修改过很多稿，结果很明确：我们要打造一个与阅读设备深度融合的电子书店。这种组合，是为客户创造购买和阅读图书的愉悦体验的关键所在。我们经过研究发现，依赖第三方的运营和财务风险较低，但从客户体验的角度来看，风险要高得多。如果我们从客户出发，逆向工作，那最合乎逻辑的结论是：我们需要创造自己的设备。

  如果你认定公司（任何处于十字路口的公司）的生存和长期成功依赖于某种目前尚未具备的特定能力，那就得制订创建或购买这种能力的计划。我们必须弄清楚如何创建硬件设备的制造能力。如果我们想确保极好的客户体验、获得差异化的价值链客户端，那就不能把如此重要的创新外包和转让给他人。我们必须自己做。

  短期决策会带来长期的破坏性影响。

  外包被证明是代价更高昂的道路。

  我们决定自己建造设备，还有一个原因：如果我们将工作外包，即使成功创造出第一代伟大的阅读设备，大部分知识和技术也不会为亚马逊所独有，而会积累于外包服务商。我们需要的这种合作伙伴，通常也会为各种客户（不只是我们）定制硬件产品。因此，外包服务商可能会进一步发展技术，最终为其他公司（包括我们的竞争对手）提供类似甚至更好的阅读器。我们希望保住知识产权。

  我们成功的唯一机会，是配备强有力的领导者。

  2004年9月，史蒂夫聘请到硅谷资深专家格雷格·塞尔，他曾是“棕榈”科技和苹果公司负责硬件工程的副总裁。

  为了充分地利用硅谷的技术人才库，格雷格将自己的独立办公室设在硅谷而不是西雅图，因为硅谷的人才库比西雅图强得多，尤其是硬件开发者。

  我们将这种远程运营视为达成目标的手段，我们需要人才，而人才就在硅谷。

  要找到符合亚马逊领导力准则的高管绝非易事。就这个职位而言，史蒂夫担任招聘经理的抬杆者招聘流程显然取得了理想的结果。截至本书写作时，格雷格获聘后15年里一直留在亚马逊，负责开发和发布了亚马逊的许多设备。

  史蒂夫将创建硬件组织的任务交给格雷格，将其命名为“126实验室”（“1”代表字母“A”，“26”代表字母“Z”），并安排很多“力量”专门用于这个任务。与此同时，尼尔·罗斯曼和菲利克斯·安东尼（两个人均为经验丰富、深受信任的亚马逊工程副总裁）在西雅图建立并招聘软件工程团队，创建驱动Kindle和电子书店的云系统和后端系统。随后，伊恩·弗里德成为产品和业务组织的领导者。格雷格（硬件设备）、尼尔和菲利克斯（云软件）与伊恩（产品与业务）这个组合及其各自建立的团队，对Kindle的成功起到了关键作用。当时，整个亚马逊都缺乏资源、运营捉襟见肘，Kindle新项目及其领导者却招聘了数量庞大的工程师和产品经理（约150人），这让其他团队羡慕不已。

  2005年4月，我们还收购了Mobipocket公司。这家法国小公司开发过用于个人电脑和移动设备阅读图书的应用软件，我们将Mobipocket软件用作第一代Kindle阅读器的软件。如果没有收购这家公司，我们就需要招聘团队，自己开发同样的软件。

  杰夫告诉这个团队要有大胆的目标：改进这个经受500多年时间考验而没有多大变化的发明——图书。设计阶段的首要主题是：我们的电子书阅读器应该“让路”，让读者和内容建立直接的联系。一旦开始阅读，读者就不应该留意到自己在使用设备读书。

  创建初期的某个时刻，这个设备拥有了名字——Kindle。

  杰夫深度参与了这个项目，以至于大家都戏称他为“Kindle产品总经理”。

  我们知道，开发Kindle需要时间和资金。到了2005年年中，情况很明显：它需要的时间和资金远超预期。2005年的某个时候，一个S-Team小组和财务团队开会，审查数字媒体公司的运营计划（OP1）。会上，与会人员就公司多年来多个领域（特别是Kindle）的开支意外增长产生了激烈的争论。有人直接问杰夫：“你打算为Kindle再投多少钱？”杰夫平静地转向首席财务官汤姆·斯库塔克，耸了耸肩，微笑着问他：“我们有多少钱？”通过这种方式，他是在表明Kindle的战略重要性，让S-Team团队相信：亚马逊不会因为这笔投资而处于危险之中。在杰夫看来，现在放弃这个项目还为时过早。

  项目开发得以继续。

  那段时间，杰夫和亚马逊其他高管（包括我）都痴迷于加拿大黑莓公司的无线电子邮件设备。它后来成为世界上第一款获得商业成功的智能手机。杰夫琢磨了黑莓公司的多款设备。

  杰夫也喜欢手机能够随时连通、自动刷新电子邮件。在数字媒体的发展初期，这个功能是黑莓首创的。当时，MP3或其他便携设备要加载内容，唯一的办法就是通过有线连接个人电脑、同步两台