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• 作者：爱笑的游游 发布时间：2021-01-29 15:45:10

  没有人觉得这是奴役女性吗？虽然我觉得可以读一下，但里面的一些思想，特别后面，感觉女性生下来就要为丈夫服务似的。不排除，付出才会收获幸福。

• 作者：苏烁杀不死 发布时间：2015-11-10 12:56:16

  其实是《糖蒜爱音乐》听来的

• 作者：小七 发布时间：2011-08-10 14:25:51

  未完成，下次接着看

• 作者：莎唲 发布时间：2011-01-10 02:25:29

  下次第二章 认识自己

• 作者：单单 发布时间：2011-08-21 20:43:31

  没小说那么好

• 作者：阳光下的小桑 发布时间：2009-06-17 14:36:26

  这套丛书总体而言都不错。可惜本书只介绍了经典精神分析学派。

• 新乡重夫谈丰田生产方式

  作者：何金水 发布时间：2022-09-19 15:53:34

  第1章 生产的结构

  工序（process，也译为“流程”）—从原材料到半成品、成品的流动和转变过程，同时在时间与空间上发生变化的过程；

  作业（operation，也译为“操作”）—作业人员与作为其辅助者的机器互动，对材料进行转变的过程，也是在时间与空间上变化的过程。

  我们也可以这样表达：

  工序—生产对象（object）的变化过程；

  作业—生产主体（subject）的变化过程。

  抽象的、从材料到产品的流动现象，我们就称这样的流动为“工序”。

  所有的生产工厂都可以被理解为“工序”和“作业”编织起来的网状结构。

  第2章 工序的改善

  如果从生产的过程来思考，工序的改善必须优先于作业的改善。

  工序的内工序中包含四种现象：

  1.加工—变形、改变材质、组装、分拆；

  2.检验—与标准比较；

  3.搬运—改变位置；

  4.停滞—并未实现上述加工、检验与搬运现象，只是在消耗时间。

  而停滞可更进一步地分为以下两类：

  工序间停滞—整个批量在工序间的停滞，等待上一个批量完成加工、检验或搬运，再处理本批产品。

  批量停滞—在批量作业中，例如批量中的某一件在加工，其他的则在等待的状态。此等待的状态又可分成尚未被加工与已经加工完成两种。这些等待也发生在检验与搬运期间。

  检验的改善

  如果检验员发现不良品，必须将此不良品的信息立刻传达给加工的工序，而加工的工序必须改善其加工方法，这样才有可能减少不良品。

  判别检验—为了找出不良品的检验；

  反馈检验—为了减少不良品的检验。

  让我意外的是，大部分工厂认为，判别检验（为了区分出良品与不良品的检查）就是检验。

  实行“不制造不良品的检验”的方式。

  1.顺次点检方式

  

  顺次点检

  2.自主检验方式

  3.源头管理方式

  防错方式

  1.防错中的纠正功能

  当防错系统工作时，有以下两种纠正的机制：

  ①停机方式—当防错系统工作时，可将机器或是生产线停下来，以停止加工；

  ②警告方式—当防错系统工作时，蜂鸣器发出警报，或是闪烁灯光，以警告操作员注意。我们建议应尽量采取“停机方式”，以确保100%良品。

  2.建立防错的功能

  分为以下三种情况：

  ①接触式—利用产品的形状、尺寸等差异，通过检验了解有无接触以发现不良品。

  ②定数式—通过检验了解是否有一定次数的动作，从而判断异常。

  ③动作的顺序式—通过检验了解是否根据特定的动作顺序工作，来判断异常，并防止缺陷的发生。

  “防错”只是检出异常的手段，而不是检验方法本身。

  检验方法有三种，即已经说明的源头管理、自主检验与顺次点检，而为了实现这些方法的功能，要利用“防错”的手段。

  应该优先思考要采用什么检验方法，然后再思考如何使用“防错”。

  我们可以对“检验方法与防错”的关系，做以下理解：

  3.适用“防错”方式的环境

  当想到用控制图进行质量管理时，我们首先需要思考以下两个条件：

  ·规格界限—产品所能容许的公差范围；

  ·控制界限—在加工阶段的质量的波动范围。控制界限最好是包含在规格界限以内。

  质量管理的真正目的是“质量保证的合理化”，绝非“检验方法的合理化”，我们必须集中全力，始终致力于“不制造不良品的检验”。

  ◆ 搬运的改善

  改善搬运与改善搬运作业是不同的。

  搬运的改善，其真正意义是“尽可能地不要搬运”，也就是要“改善布局”。

  布局的改善是在“零搬运”的情况下，让物料出去。

  “搬运的现象”并不是“增加价值的工作”，只会增加成本。

  停滞分为“工序间停滞（等待）”与“批量停滞（等待）”两种不同性质的停滞。

  准备、收拾作业的改善（更换模具与工具）。

  第3章 作业的改善

  快速换模（SMED）或“一触换模”（OTED），是在更换模具与工具改善时最有效果的方法。

  换模是由“内部换模”，也就是“必须停机才能换模的部分”，与“外部换模”，也就是“可在机器运转时，先行或是延后作业的部分”所组成。

  “快速换模（SMED）系统”的8点想法

  1.区分出“内部换模”与“外部换模”

  2.将“内部换模”转化成“外部换模”

  3.采用功能性的标准化

  4.使用功能性夹具

  5.使用中间工装夹具

  6.采用并行作业

  7.消除调整

  8.采用机械化

  

  思考“快速换模（SMED）系统”时的功能

  第5章 对丰田生产方式的理解

  丰田生产方式是一个“制造系统”；“看板系统”仅是为了达成just-in-time而运用的手段。

  “丰田生产方式”与“看板系统”是完全异于彼此的。

  在“过量生产”中，实际上存在着“两件不同性质的事情”，也就是：

  ①生产过多；

  ②生产过早。

  丰田生产方式中所强调的“过量生产的浪费”绝不是指“生产过多”，而是指“生产过早”。

  相对于竞争对手20天的完成品库存，丰田汽车只有3天的完成品库存。

  丰田生产方式的两大支柱之一是JIT（just-in-time）。

  -要特别注意“just”（刚好）

  -“just-in-time”是“把必要的东西，在必要的时间，按必要的数量”供给各道工序

  -“在‘零库存’的条件下，就必要的东西，在必要的时间，只供给必要的数量”。

  -它是达到‘零库存’的手段”

  -机器与设备的折旧有时间期限，在某个时间之后就可以免费使用，但人必须永远地被支付薪水，而且其薪水会持续地增加

  你一旦购入了机器，不论是否使用，都一样会折旧，所以，如果机器很昂贵，同时使用它又会导致制造成本高的话，那么停用昂贵的机器，使用其他能以便宜成本制造的机器，更加有利。所以，企业在购买机器时，需要不断地从各种角度慎重地论证要买什么样的机器。一旦购入，其费用将会被埋没，所以企业只要追求实际加工时低成本的方法就好了。

  以前，曾有一次丰田的供货商交货延误了2小时，结果生产线停线了。当零件重新开始供应到位之后，生产才再开始。这时，工厂负责采购的主管去向厂长报告供货延迟导致停线的事故。

  “今天因为零件进货延误，使得生产线停线，非常抱歉。”

  但是厂长完全无法接受，并说道：“你是谁？叫什么名字？处于什么职位上？”

  为什么会这样呢？这是因为“你只是负责接受零件的责任者”，但是本来该负责的主管是谁呢？

  ·如果发给供货商的订购指示方式不对，则订货的主管必须要来解释发生了什么事情；

  ·如果供货商应该为此负责，则该供货商的负责人必须来解释情况。

  也就是要做到，虽是因这样的状况而造成了延误，但既然我们已经采取了这样的对策，就要保证今后同样的问题将不会再发生。如果我们无法实施绝对不让其再度发生的对策，这意味着没有真正地解决这个异常。

  虽然当异常发生时，我们立刻将异常以“目视化管理”的方式通知大家是很重要的，但更重要的是，一旦发生异常，我们应该以什么态度来采取行动？

  在这个问题上，我们必须正确理解丰田生产方式所强调的“绝不是因为想把生产线停止而停止生产线，而正是因为不想停止生产线才要把生产线停止”。

  生产管理的根本想法

  售价是由市场决定的，也就是根据顾客的选择决定售价。如果售价是由消费者决定的，那么就无法轻率地提升售价。鉴于此种情况，企业必须采取如下对策：为了产生利润，唯有降低成本一条路。为了要确保企业的利润，降低成本是最优先的考虑。因此，企业需要思考的是“如何彻底地消除浪费”。

  彻底地消除浪费

  丰田生产方式常被批评为“是一种要从干毛巾中再拧出水的方法”。

  我们要从在一般工厂中被视为“那是理所当然”的事情中，再发现浪费。

  现场作业，可以将操作员的动作分为“浪费”与“作业”：

  ①浪费—我们曾反复地说过许多次，这是在作业上完全不需要的事，因此是必须立刻被消除的动作，例如等待、堆放半成品、重复的搬运、从一手交给另一手等；

  ②作业—有两种形式，第一种是没有附加价值的作业，第二种是增加附加价值的作业。

  ·“没有附加价值的作业”本来也可以被视为浪费，但它是在目前的作业条件下，不得不继续做的动作。

  ·例如：“为取得零件而进行的走动、拆卸外购零件的包装、操作开关等”，为了排除这些作业，必须改变部分作业条件。

  ·“增加附加价值的作业”是指变形、变质、装配等任何形式的加工。

  加工就是赋予价值，也就是为了制造零件或产品，用手对原材料或是半成品等对象进行作业，以产出附加价值。加工的比率越高，作业效率就越高。例如，装配零件、锻造素材、冲压钢板、焊接、热处理齿轮、涂装车体等。除此之外，在生产现场存在着其他标准作业以外的“例外动作”，例如调整一下不正常的设备，或是修复工装夹具的缺陷，又或是修理不良品等。这么一想，我们就能了解“提高附加价值的增值作业的比率”，应该远比大家想象得要低很多。

  工序包括加工、检验、搬运、停滞，其中只有加工是会提高附加价值的行为，其他如检验、搬运、停滞都被认为同浪费一样。作业中只有“主体作业”是可以提高附加价值的行为，其他的准备、收拾（换模）、附属作业与各式各样的宽放都可被视为浪费。

  “大量生产”与“大批量生产”是完全不同的维度。

  丰田生产方式的最大特征被认为是：“强调过量生产就是浪费”，除了具有库存本身就是极大浪费的强烈意识之外，也正面地对应日本市场“多种少量”的需求特点，以“多品种小批量生产”为努力方向。

  为了能进行小批量生产，企业一定要大幅地缩短换模时间。为了响应这个需求，我提出了“快速换模（SMED）系统”与“一触换模（OTED）系统”。

  1.大量生产即预估生产

  丰田生产方式是“小批量生产、接单生产，并顺应实际的需求，以确定（而非预估）生产为发展方向”。

  生产因有了消费者实际的需求才得以产生。

  2.季节性商品的预估生产

  3.接单到交货的周期时间（D）与生产周期时间（P）

  4.接单生产的特点

  在日本，订单往往要求多种、少量、短交期地生产。丰田生产方式不会准备库存，它的基本想法是“以其弹性的生产能力来应对”，也就是说：

  ·在第一班与第二班之间各有4小时的间隔，因此可以靠加班增加50%的产能；

  ·在一般情况下，一名操作员操作10台机器，此时赋予机器的负荷（稼动率）只有50%。

  ·当预测需求增加时，工厂可雇用临时工，让一名操作员只操作5台机器，这样机器得以发挥100%的能力，也就是可以增加一倍的生产能力。但在此状况下，工厂的人必须自己先将机器改善好，让临时工可以在经过3天的训练后，独立作业。这是丰田生产方式的一大特点。

  以上做法可以让工厂弹性的能力来应对市场的变动，而丰田生产方式与其他公司比较，据说操作员的人数要少了20%～30%，因此，现场平时即被严格地要求持续改善，以便能持续地节省冗余的人力。

  5.满足需求周期的长短

  6.强有力的市场调查

  7.丰田生产方式中的生产计划

  

  丰田生产方式的生产计划

  8.关于所谓的“超市系统”

  丰田生产方式也被称为“超市系统”，具有以下优点：

  ①顾客可以自由地选择想要的商品；

  ②顾客选取商品并且自行搬运，因此可以降低销售工时；

  ③工厂只会补充卖掉的商品，因此不但可以切实地掌握顾客的消费趋势，而且可以消除不需要的库存。

  丰田生产方式只补充卖掉的零件或完成品，并不补充卖不掉的零件或完成品。

  如果能跟随实际的需求并弹性地生产的话，很自然地就会发展为由后道工序向前道工序领取零件的方式。

  应该采用少品种大量生产，还是多品种少量生产，应该由市场的特点来决定。换句话说，这应该由顾客的需求来决定，而不是由企业判断、自主选择。

  如果我们能有效率地实现“小批量生产与短交期生产”的话，那么就能否定“预估生产、计划性生产、推测生产”的必要性，从而采用“接单生产与根据实际的需求生产”的方式，这不就是丰田生产方式的本意吗？

  福特系统—少品种、大批量、单一产品的流动；丰田系统—多品种、小批量、混合流作业。

  为了匹配日本市场的特点，丰田发展出了一个较少库存的生产系统

  第6章 丰田生产方式的构成

  工序的改善

  ·排产管理—到什么时候可以完成—来得及吗？

  ·产能管理—可能做得出来吗？（是否平衡了负荷与产能？）

  ·若不能准时到达车站，你将错过火车（排产）；

  ·即使你准时到达了车站，但火车已经客满了，你也不可能搭上火车（产能）。

  丰田在排产管理上，基本上是以“接单生产”为方向；彻底坚持“零库存”。

  企业在采用总库存量控制方式，并进行“工序平衡、同步（流动）、单件流作业”的流水线化之外，再采用“快速换模（SMED）系统”以进行小批量生产的话，其所产生的相乘效果将会非常显著地缩短生产周期。

  需求量的波动是无法避免的。

  丰田生产方式是：为了响应需求量的波动，必须构建“弹性的产能”来应对。

  “要以最少的人数来生产”，而不是“以最少的机器设备台数来生产”。

  我们要让机器设备保有余力，在需求增加时，只要增加操作员人数，就可以简单地增加产能。

  如果我们平时无法做到这个样子，就很容易落入以下思考盲点中：

  工厂太过重视机器设备的稼动率，让机器设备发挥最大产能。当需求增加时，工厂即使可以增加操作员人数，但无法简单地增加机器设备，结果就是在需求降低的时候生产大量库存，以应对未来无法掌握的需求变动。

  结果，工厂将会坐拥大量不需要的库存，即使未来可能会需要这些库存，但也会因大量的库存而负担不必要的费用。

  丰田生产方式就是为了实现“前道工序”只生产“后道工序”取走的数量，因此，所有的生产工序为了可以在必要的时候生产必要的数量，必须准备好所需要的人力、设备与其他的生产要素。

  在这种状况下，如果后道工序在向前道工序领取物料的“数量”和“时间”都是不规律的话，那么前道工序就不得不保持人力与设备的冗余，这将造成非常大的负担。

  后道工序向前道工序领取物料的不规律性越大，则前道工序所必须准备的人力与设备的冗余就越大。

  此外，丰田生产方式通过“看板”，不仅对丰田汽车工业工厂内的各道生产工序，还对外部供应商的生产工序，以所谓的同步（流动）进行连接。因此，如果最终工序的生产或者需求是不规律的话，其不良影响将会逐级向前道工序传递，直达零部件供应商。

  为了防止这样的恶性循环，首先是汽车制造商，更明确地说，是丰田汽车整车装配线的生产波峰，必须被分割（削减）到更低的水平，同时，生产波谷需要变得更浅。通过削峰填谷，使得流动的表面更平静无波。

  丰田生产方式将这样的做法称为“生产均衡化”。

  “生产均衡化”的目的，在于“使上游工序的需求均衡”。

  产能负荷=（产能-需求）÷产能

  例如：

  需求=280小时

  产能=8小时×20天×2班=320小时

  产能负荷=（320-280）÷320=40÷320=12.5%

  也就是拥有12.5%的冗余产能。

  我们必须从两方面来考虑“产能负荷”。

  ·整年中，各个月份的产能负荷状态；

  ·一个月中，每天的产能负荷状态。

  “分割生产”与“混线生产”

  工序由“加工、检验、搬运、停滞”4种要素组成，而“只有加工是会提高附加价值的要素”。

  其他的“检验、搬运、停滞是不会增加附加价值”，只会增加成本的工作而已。

  丰田生产方式是以彻底地消除浪费为方向，

  我们必须采取以下措施。

  ·对于产品的“检验”，必须采用“不制造不良品的检验”与“100%的检验”，而实际的做法是积极地采用“防错功能”，从而大幅地降低工时，并以“不良品=0”为目标。也就是“改善不良品产生的条件本身”，从而让不良品无法出现。

  ·对于产品的“搬运”，改善工厂的布局并积极地流水线化，消除搬运或是只要最少的搬运即可。万一仍然无法避免搬运的话，工厂要采取有效率的搬运方法。

  ·最后是关于“停滞”的问题：“停滞”即库存，具有补偿工序中“加工、检验与搬运其他三个要素”不足的特点。例如，“即使机器故障或产生了不良产品或是搬运的延误，此时的‘停滞’，也就是库存，将起到缓冲上述异常的作用，从而可以避免生产流动的混乱”。

  以往的生产管理方式中的想法是“库存可以稳定生产的流动，有点像润滑剂的作用”，所以“被认为是很有用的麻烦”。

  然而，“库存只具有‘麻醉药的作用’，我们一旦认同了它，就会逐渐地陷入中毒昏迷的症状，如果无法逐步地增加库存就不会安心”。

  而丰田生产方式完全否认了以往“库存是有用的东西”的想法，并且正面地挑战“为什么需要库存”，思考“改善需要库存的本质原因”，可以说这实际上就是“改善的源头”。

  丰田生产方式是在全面否定生产管理上盲点的‘停滞’，也就是在以往被认为是‘有用的库存’上的意识革命，是一种革新的生产方式。

  需求的本质是接单生产，它具有多品种、少量的特点；为了对应上述状况，必须彻底地实施“小批量生产”，因此产生了“需要大幅地缩短换模时间”的强烈需求，进而发展出“快速换模（SMED）系统”，并获得显著的进展；又因为需要大幅地缩短生产周期，从而采用了“单件流作业”，并从装配工序逐步地回遡到上游工序，以“从零件加工到装配工序的一贯流动”为方向；从在“零库存”的严苛条件下，试图达成上述目标并获得成功的事实中，我们可以发现丰田生产方式的卓越思考，以及它会有如此惊人收益的根本理由。

  作业的改善

  作业的内容可以分为以下几个类型。

  1.作业前的准备与作业后的收拾清理工作

  2.主作业

  主作业是指在有用的作业中，每次有规律地进行重复的作业。它可以分为以下两类：

  ·主体作业—加工时，直接进行切削、成型、焊接等作业；

  ·辅助作业—加工时，装夹或是卸下产品，操作开关等作业。

  3.宽放

  宽放是指非规律出现的作业，可分为以下两类：

  ①与人相关的宽放—与人生理或心理原因相关的宽放；

  ·疲劳宽放—为人恢复体力所赋予的宽放；

  ·生理宽放—为人员上厕所、喝水、擦汗所给予的宽放。

  ②与人无关的宽放—与人无关，与作业本身有关的宽放。

  ·作业宽放—与作业有关的宽放，例如注入润滑油、清理切削屑；

  ·车间宽放—各工作都会发生的宽放，例如等待零件、设备故障等。

  丰田生产方式的标准作业表，当然会明确地体现标准作业三要素：

  ①周期时间（节拍时间）；

  ②作业顺序；

  ③标准库存量。

  ·周期时间或是节拍时间，是必须在“多少分多少秒之内”制造一个产品。该时间是由产品的需求数量，也就是说“必要数”，与一天的工作时间决定的。

  ·一天所需要的数量可由一个月的产量除以一个月的工作天数得到。

  ·“节拍时间”则可由一天的工作时间除以一天所需的生产量得到。

  ·“作业顺序”是在时间轴上的作业顺序，例如操作员在作业时，必须依照拿起零件，装夹到机器上，或是从机器上卸下等这样类似的步骤来进行作业。请记住，它并不是物料流动的顺序。

  ·“标准库存量”是为了让加工能够顺利进行，生产流程中所需要的一定量的半成品，也包括装夹在机器设备中的产品。

  丰田生产方式强调，“降低工时”是作业改善的一大目标，但它并没有与其他人一样强调要“提高机器的稼动率”。丰田这样做的理由是，“如果人与机器有同样的时间损失，其成本的比例是5∶1，则人的成本比较高”。

  即使机器的稼动率比较低，优先考虑改善重要的人工工时会比较好，因为这是比较有效地降低成本的方法。

  只有在彻底地改善了人的动作之后，才有必要考虑机械化。

  第7章 丰田生产方式的工业工程构成

  

  丰田生产方式的工业工程构成

  

  丰田生产方式的发展历程

  第8章 看板系统的部署展开

  在实施一般的流程管理时，以下三张工单票据发挥了流程管理的主要功能：

  ①物料标签—表示该产品是什么物品；

  ②生产任务单—表示“什么产品，什么时间，要生产多少”；

  ③物料流转单—指示这个产品应该从什么地方搬到什么地方。

  丰田生产方式所用的看板如图示：

  

  看板（外包用）

  ·生产指示看板—物料标签+生产任务单；

  ·领取看板—物料标签+物料流转单。

  但是，因为汽车要进行重复性生产，所以具有下列“看板系统”的特点：

  ·可以重复地使用看板；

  ·通过限制看板的张数，限制流程中流动的产品数量，从而可以排除过量生产的浪费，达到最低限度的库存。

  看板张数（N）=最大库存量（Q+α）÷一个容器的容量（n）

  

  看板的流转方式

  丰田生产方式不只是对成品，而且对于各工序间的库存也以最少库存为目标，所以要求小批量生产，“一天内，多次交货，多次搬运”。

  我们通过看板的流动，规范了产品的流动，同时也依靠看板张数规范了流程中产品数量的范围。总之，“看板必须与实物一起流动”

  看板可以促进改善，原因在于以下两点：

  ·出现机器故障或是产品质量缺陷时，看板的流转就停止了，这可以将异常可视化出来，进而可以促进改善；

  ·通过逐次减少看板张数从而减少库存，消除了缓冲生产不稳定的库存，所以突显了能力不足的工序或是异常发生的工序，让我们容易发现改善的重点。然后，我们通过集中改善最弱的地方，可以有效地提升整体效率。

  第9章 丰田生产方式的解释说明

  丰田生产方式主张消除以下“七大浪费”：

  ①过量生产的浪费；

  ②等待的浪费；

  ③搬运的浪费；

  ④过度加工的浪费；

  ⑤库存的浪费；

  ⑥动作的浪费；

  ⑦制造不良品的浪费。

  

  丰田生产方式的七大浪费

  关于看板的规则，有以下要点：

  ①下游工序只根据被投出的看板，到上游工序领取；

  ②上游工序只根据被投出的看板（对应的数量与顺序）开始生产；

  ③没有看板时，不能搬运，也不能生产；

  ④看板一定要附在实物上；

  ⑤必须是100%良品；

  ⑥持续地减少看板的张数。

  对供应商的展开

  丰田的做法是预告“月度生产计划”，且均衡化地从供应商处领取产品。由于丰田要求进行批量非常小的多次交货，同时存在不得不进行的改变，所以为了能够应对这样的情况，供应商必须改善其生产方式。对此，丰田花了20年，首先在自家公司实践，然后让供应商工厂的人来实地观察，同时派遣人员到供应商工厂，进行实地培训与改善。花了近10年，丰田与全部供应商工厂才正式开始系统性地实施丰田生产方式。其结果是，供应商工厂自身也在改善中取得了良好的结果，大幅地提升了效益。

  美国的企业盛行采用最新的MRP（material requirement planning）管理方法，丰田生产方式与MRP系统不在一个维度上，不能相提并论。

  第10章 丰田生产方式

  彻底地降低工时

  丰田生产方式强调首先应该进行作业改善，之后再进行设备改善。首先要将“彻底消除动作本身的浪费”当作改善的第一优先事项；接着就是将人的作业机械化；更进一步，将人的智慧赋予机器，也就是在机器上安装检验异常的装置，以进行有人字旁的“自働化”，积极地将人的工作持续地转移给机器。这也可以说是采用了“前自动化”。接着，异常的检验与对应的处理也由机器来实行，从而进步到完全自动化的阶段。

  这么一来，就有了下列逐步提高的改善顺序：

  ①改善人的动作以降低工时；

  ②整合宽放，更进一步地降低工时；

  ③将人的工作转移给机器，降低人的工时；

  ④将检验异常的功能赋予机器，降低人的工时；

  ⑤将检验异常与应对异常的功能也赋予机器，降低人的工时。

  但是，无论是在哪个阶段中，都必须能降低成本。因此，我们必须要激发员工的创意，以便能以低成本进行机械化或是自働化。

  丰田生产方式对需求变动的原则是，尽最大可能不增加人员。

  汽车工业是综合工业，如果仅仅进行中心工厂的改善，无论如何都会遇到瓶颈。

  因此，我们今后必须强化对供应商工厂的指导，以改善其本质，以企业集团全供应链为对象，努力地渗透丰田生产方式，以实现中心工厂与供应商工厂的综合性发展。

  第11章 丰田生产方式的导入与推行

  创建彻底消除浪费的企业文化

  丰田生产方式的经营基础，并不是在材料费用高涨、薪资上涨时，为了确保利润就提高售价的“成本主义”，而是认为“售价是由消费者决定的”，如果不彻底地消除浪费，降低成本，就无法生存的“非成本主义”。

  其最大的特征是否定了以轻率的预测为基础的预估生产与大批量生产，而是在“零库存”的严格条件下，以按订单生产为努力方向，进行小批量生产。

  推行丰田生产方式，就等于推行“思想革命”。

  第一，在工序层面，消除那些所谓的为了缓冲生产的不稳定而存在的，被当作“必要之恶”，甚至是“有用”的库存，换句话说，就是强烈地要求消除过量生产的浪费。我们需要正确理解的是，必须彻底消除的绝对不仅是生产过多，还包括排产计划上的过量生产，即时间上生产过早。

  因此，我们除了思考传统上工序层面的不稳定因素，从根本上让机器故障或是不良不再发生之外，也要研究以下需要库存的各种理由：

  ·生产周期时间（P）比交货周期时间（D）长。这时，我们就需要将工序连接起来，采用工序平衡、同步（流动）与单件流作业，以便能大幅地缩短生产周期。

  ·换模时间太长。这时我们需要采用“快速换模”，大幅地缩短换模时间，然后可以小批量生产。这样不仅可以降低库存，还可以迅速地应对订单的变化。

  不要容忍不稳定的状态，不能有治标不治本的逃避态度，而要对根本原因进行彻底分析，予以解决。

  第二，在作业层面上，以降低成本为前提，彻底地减少工时；另外，不一定要维持机器的高稼动率，只要能减少工时，机器稼动率低也没关系。机器稼动率低，会促进工厂采用多机作业与多工序作业。

  也就是说，尽可能地实施“少人化”是非常重要的，之后就成为“有人字旁的自働化”，进而发展成“前自动化”。

  另外，对于机器故障或是不良，并非简单地只追求应急措施，而应该从根本上予以解决，以便在将来能够彻底地杜绝类似情况的再次发生。当出现机器故障或者不良时，管理层如果没有“将机器或者生产线停下来”的强烈决心，就无法推行丰田生产方式。需要明确的是，以前为了缓冲这些故障或是不良对生产的影响，库存被放任地存在着，但是丰田生产方式认为，过量生产就是浪费，要消除这些库存。

  总而言之，从管理层到现场的操作员，对于以上两点都要有明确的认识。

  参观实施丰田生产方式工厂的现场，是非常有帮助的；阅读大野耐一先生的《丰田生产方式》，理解丰田生产方式的根本理念，以及我的著作《工厂改善的原点志向》及本书，系统地理解丰田生产方式的理念与应对它的方法，或者更进一步地根据日本能率协会编写的《丰田的现场管理》，学习实操的方法，都会有很大的帮助。

  总之，丰田生产方式是打破传统的常识，进行彻底的改革，如果只是简单地想要模仿表面的做法，就会遇到各种难题。只有正确地理解，加上管理层绝不妥协的决心以及勇于实践，才是成功的关键。

  生产方式的改善

  “快速换模”对于丰田生产方式以“接单生产为努力方向”，构建迅速应对订单变化的能力，也是非常重要的。如果企业无法大幅地缩短换模时间，就不可能转型成丰田生产方式。

  多机作业有以下两种类型：

  ①多机作业—横向的多机；

  ②多工序作业—纵向的多机。

  ·多机作业—机器A与B，没有工序上的前后关系时。

  ·取下A机器加工完的产品，放在工作台上；

  ·将下一个零件放到A的模具中；

  ·按下在A机器旁的按钮，启动B机器；

  ·取下B机器加工完的产品，放在工作台上；

  ·将下一个零件放到B的模具中；

  ·按下在B机器旁的按钮，启动A机器。

  ·多工序作业—机器A与B是以工序顺序关系连接的。

  ·单手从A机器取出加工完的产品，另一只手将零件放进A机器的模具中；

  ·将在A机器旁的按钮开关按下，启动B机器；

  ·单手从B机器取出加工完的产品后，另一只手将拿着的A机器加工完的产品直接放进B机器的模具中。

  将人的工作转移给机器时，并非只能转移手的动作，如果连头脑的动作也转移给机器，就是所谓的“有人字旁的自働化”。

  将其发展成系统、体系，即可称为“前自动化”。如果我们能采用“前自动化”，就可以大幅地减少工时。

  在前自动化中，若处于正常状态，机器边上并不需要人，一旦出现异常，机器会传递信息，只要那个时候人员到机器边上去处理异常就好了。

  如果我们采用了这样的“前自动化”，对于需求的变动，可以用增减无人运转的时间来应对，特别是在需求减少时，只需要把机器停下来而已，不会有什么大损失。

  推行看板系统

  丰田生产方式是“制造的方式”；看板系统是“运用的手段”。

  先彻底地改善生产方式本身，再实行看板系统，才是正确的顺序。

  “看板系统”只适用于重复生产的情况，对于单次生产并不适用。

  看板最大的作用在于使企业通过看板的张数，限制全部产品的流动数量，也就是限制库存。它可以被重复使用的目的，则在于可以简化流程手续。

  采用看板系统是为了能够迅速地应对需求变化，为此必须采用快速换模。同时，我们必须理解，采用小批量生产与工序平衡、同步（流动）、单件流作业，除了可以大幅缩短生产周期外，也是推行看板系统的有利条件。

  丰田生产方式与看板系统的导入计划

  

  导入丰田生产方式与看板系统的计划

• 樽本照雄是没有通读林译的

  作者：业是吟诗与看花 发布时间：2018-10-12 15:42:32

  高中发现了林译小说，于是我开辟了条新大陆。

  我观大多後期的譯文，錢所謂老手頹唐之筆，但是我還是充滿著興味。其實也並非是林紓翻譯累了，因為我的直覺告訴我，這並不是林紓自己翻譯的，凡是他親手操作，文字皆典雅。有些材料能够证明，并非所有都是口述笔书的文字。

  只要是沉下心看的人且不傻的人便能分辨出，林纾翻译的是莎士比亚故事集，林纾闲的五脊六兽了，生活拉把剧本改编成小说？

  我也一直有個疑惑，林紓在翻譯哪部外國小說時候用到‘出人意表之外’至于让新青年再三反复的玩弄。

  终于有一天我看《赂史》中发现了端倪，出现在第二十一章:

  伊瓦尔曰:汝尚不知斐托老威迟之为人，恶极祸稠，有出人意表之外者...

  此书正是在1919年翻译的，时间上极度吻合！

  于是问题来了，这个所谓权威的日本学者到底有没有通读林译？或是也是周围市名者，但是对于一个外籍研究人员不可以苛责，毕竟中文不是他的母语。还有一层面，本国著名的学者尚且冤枉小觑林纾，一个扶桑国度的学者却十分重视，这的是感动天人啊。

  最大的不满是花了尽五十元买了这个玩意

  短评区评论的也就是几个读过几本林译的人吧，自然对本书作者敬仰十分，一声慨叹。

  中国读过超过百本林译的也就是张治和我吧。