(杰克·韦尔奇自传)JACK: STRAIGHT FROM THE GUT 下载 pdf 电子版 epub 免费 txt 2025

It's hard to think of a CEO that commands as much respect as Jack Welch. Under his leadership, General Electric reinvented itself several times over by integrating new and innovative practices into its many lines of business. In Jack: Straight from the Gut, Welch, with the help of Business Week journalist John Byrne, recounts his career and the style of management that helped to make GE one of the most successful companies of the last century. Beginning with Welch's childhood in Salem, Massachusetts, the book quickly progresses from his first job in GE's plastics division to his ambitious rise up the GE corporate ladder, which culminated in 1981. What comes across most in this autobiography is Welch's passion for business as well as his remarkable directness and intolerance of what he calls "superficial congeniality"--a dislike that would help earn him the nickname "Neutron Jack." In spite of its 496 pages, Jack: Straight from the Gut is a quick read that any student or manager would do well to consider. Highly recommended. --Harry C. Edwards --This text refers to an out of print or unavailable edition of this title.

AUTHOR'S NOTE

PROLOGUE

SECTION 1 EARLYYEARS

1 Building Self-Confidence

2 Getting Out of the Pile

3 Blowing the Roof Off

4 Flying Below the Radar

5 Getting Closer to the Bing Leagues

6 Swimming in a Bigger Pond

SECTION 2 BUILDING A PHILOSOPHY

7 Dealing with Reality and"Superficial Congeniality"

8 The Vision Thing

9 The Neutron Years

10 The RCA Deal

11 The People Factory

12 Remaking Crtonville to Remake GE

13 Boundaryless:Taking Ideas the Bottom Line

14 Deep Dives

SECTION 3 UPS AND DOWNS

15 Too Full of Myself

16 GE Capital:The Growth Engine

17 Mixing NBC with Light Bulbs

18 When to Finght,When to Fold

SECTION 4 GAME CHANGERS

19 Globalization

20 Growing Services

21 Six Sigma and Beyond

22 E-Business

SECTION 5 LOOKING BACK,LOOKING FORWARD

23 "Go Home,Mr.Welch"

24 What This CEO Thing Is All About

25 A Short Reflection on Golf

26 "New Guy"

EPILOGUE

ACKNOWLEDGMENTS

AFTERWORD

AFTERWORD

APPENDIXES

INDEX

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• 作者：秋水蒹葭 发布时间：2013-09-18 18:22:57

  我想象不到中国古代是什么美好的时代，从古代图画中就可以看是一个出遍地禽兽的世界。最让人痛心的是，我堂堂汉族，号称全球人数最多，竟然失去了自己的服装，难怪而今的汉族人与禽兽无异，呜呼哀哉~！

• 作者：ΛCDM 发布时间：2019-04-09 21:16:46

  并没有什么新的东西，都是老生常谈，没有最新的理论发明发展，讲的旧东西也没有提出新颖独特不一样的看法。作者作为诺贝尔物理学奖获得者，不好好讲自己擅长的物理，去讲别人说腻的哲学，还是那种浅显无聊的废话。哲学很重要，但你能不能先讲好物理再用哲学升华一下。很厚很大的一本书，关键是很贵！！！翻了几十页，感觉跟没看一样，可能我知道的太多了吧。

• 作者：漫工厂 发布时间：2016-09-27 11:50:23

  海猴子、禁婆，都非常赞~

• 作者：神经浪游者 发布时间：2022-07-20 05:56:22

  附有相当清晰的南宋西湖实景图。貌似《西湖清趣图》。

• 作者：bookbug 发布时间：2021-05-31 23:28:26

  三种均为明毛晋汲古阁刻本，刊入《诗词杂俎》，后世清四库全书本皆据此本收入。其中，漱玉、断肠两种底本均为洪武三年钞本，虽收词不全，但版本极珍稀。漱玉仅收词十七阙，附金石录序一篇，末有毛晋跋文。断肠收词二十七阙，前有纪略后有跋文各一。三种版刻字体有异，但刻工均极佳，汲古阁果然名不虚传。

• 作者：范碧云sherry 发布时间：2022-09-02 19:20:10

  表面的妥协下为自己争取，这就是青春吧

• 还记得宪法么？

  作者：K-D-637 发布时间：2008-12-02 22:45:00

  1787年9月17日，历时116天的制宪会议告一段落。以华盛顿为首的一帮制宪者终于可以长出口气了。他们聚集在一起，长达半年之久。他们刚刚从对外战争中凯旋，就马不停蹄地重新成为绅士，在长桌子前坐下。这一切都是为了一部宪法。这部宪法宣布，世界上成立了一个新的国家。这帮人被这个国家的后来人尊称为国父。这个国家的名字叫作，美利坚合众国。

  宪法制定后，必须逐州通过。他们分道扬镳，再次马不停蹄地回到各州。在报纸上开辟角落，开始了对于联邦宪法的解释。联邦宪法与之前的邦联宪法不同。新成立的国家不仅有立法机构，更需要强大的行政机构和全国统一的司法机构。而这对于已经习惯了单独过日子的各州而言，或许是个坏消息。想要新宪法通过，并非易事。只有解释清楚那些州议员们才愿意投赞成票。纽约州代表汉密尔顿深知这个道理。从10月21日开始，他和麦迪逊等人在纽约州《独立日报》、《纽约邮报》等报纸上开始了对于新宪法的阐释。这一系列文章后来被收编成《联邦党人文集》。

  汉密尔顿等人几乎对新宪法逐条进行了解释，并对那些反对意见逐一批驳。最末一篇里，他言辞恳切。他称为了使阐释更加清楚，客观，他竭力遏制感情，避免使用过于激烈的词语。无需疑问，他成功了，他们成功了。这部宪法最终得以顺利通过，并成为美利坚共和国宪法的重要部分。这部制定于两百多年前的宪法，加上它的二十七条修正案，至今仍是美国所赖以存在的根本。每一任新总统就职前都必须如下宣誓：我谨庄严宣誓，我将忠诚执行共和国总统职务，并将竭尽所能坚守、维护并保卫合众国之宪法。

  这或是一个奇迹。由一个小团体制定的宪法，统领了一个国家将近两个世纪。然而，更大的奇迹在于，他的继承者们愿意将这部宪法视为行为圭臬。尤其是在对于立法、司法、行政权力的划分上，这部宪法简直成了圣器，如犹太教中的约柜，任谁也不敢触碰。宪法成为美国民众、官员心中的绝对权威。

  将法而非人视作权威，正是法治社会与人治社会的重要区别。、

  现行中华人民共和国宪法制定于1982年。几经修改，不断完善。尽管这部宪法有着浓厚的执政党意识形态色彩，但其也未能得到行政、司法部门的足够重视。这些部门中的决策者们，能够区分清楚党内指示、行政命令和法律规范之间的区别，也就知道什么指示必须遵守，什么样的命令必须执行，并且也知道什么样的规范可以装作视而不见。对于那些宪法中所赋予人民的权利，只要其与党的精神不符或者于地方行政不利，那就大可以装作没这回事，不予理会。比如个人言论、出版、集会自由，早就被大大地加以限定，并且极难实现了。

  宪法被忽视的另一个原因与中国文官制中长久以来司法、行政权不分；检查，判断权不分相关。县官既是一县行政之长，又必须审人判案。既要负责将人捉拿归案，又要负责按罪定刑。多种身份混杂于一，使官员对法律极为忽视。甚至法律成了其行动合法化的护照，比如那些在办案借口下的恐怖刑罚。等到新中国成立后，司法虽然表面与行政独立开来，但其同在党的领导下，又难免不发生联系。所以，现在有这样的场景也就不足为怪了。某居民手拿宪法在自己的房门前端坐，却依然遭到“执法队”强拆。

  当年，美国学者孔飞力在弄清了清朝官僚体制后惊呼：（清政府）竟是集立法、司法、行政权于一体的！我倒很惊讶于这个美国人在行文中所用的那个叹号。想必，在他看来这已经是对么而不可思议的事情。不妨有趣设想，如果他将研究目光放在当下中国，又会得出怎样的结论，又会使用怎样的标点符号呢？

• 三大环节，9个步骤，教你做《组织文化诊断与变革》

  作者：拙行 发布时间：2022-04-07 09:53:04

  推荐指数：4星

  书籍定位：工具书

  推荐人群：致力于文化变革的一把手、管理者、HR

  一句话荐读：哪怕你的企业不适合应用该工具做文化变革，书中对四种企业文化类型的阐述以及与人力资源管理、领导力等匹配的理念，也会拉近你与企业文化之间的距离。书籍的附录D，对个人改进管理能力的建议也有很好的启发作用。

  尽管我购买的版本是2020年出版的，但从书中的内容能发现（页12），该书的原版至少是在2013年之前出版的。时间跨越了10年，社会在变化、市场在变化，个人价值观在变化，很多公司的经营理念也发生了巨大的变化，也因此，该书的某些理论部分，派曰认为有些陈旧了，但不影响整书的价值。企业文化在作者的笔下，不再是隐性的概念，而是具象化、生动的轮廓图。

  工具的实用价值评估

  作者通过大量的理论和案例证明了该工具的可信度和有效性，派曰也表示认同。但就该工具的可操作性，派曰有几点思考：

  01 测评量表的评价

  1 谁来评价？多少人参与评价合适？

  了解整个组织并具备全局视角的员工。

  想一想，你的公司具备这个条件的是哪些人？大概能有多少？我想了下，我原来的公司700人的规模，符合这个条件的员工，一般都是参加公司级经营会议的高管和个别中层，最多15人。如果是规模更小的公司，符合评价条件的员工，估计会低于10人。

  书中并未明确评价的人数多少适宜，从案例来看，有25人的评价团队，也有15人的评价团队。

  那么，问题来了。到底多少人更合适？人数多，时间成本高，且很难形成一致的观点；人数少，也许会很快形成一致观点，但形成的结果是否可靠？

  书中还明确指出，对于测评量表的评价结果，不要直接取所有人的平均数，而是认真考虑持有不同看法者的观点，不能忽略任何人的评估。这样的规则下，时间成本会更高。

  2 赋分规则

  上文提到，测评量表一共6道题，每道题都是4个选项，然后根据现状的接近程度把100分分配给4个选项，每个选项的赋分没有最高限，也没有最低限，只要加和为100分即可。

  我们都做过很多测评，对于评分，一般都采用李克特5分量表或7分量表。而文中的赋分原则，会让评价的结果产生更多的差异性。这个差异性，如何通过会议讨论最终达成共识，不仅是现状的共识，还有期望的共识，我觉得比后续所有的步骤都要困难得多。

  可能会出现很多意见不统一的情况，也会出现一人独裁的情况。但无论是哪种情况，应该都不是作者想要看到的。

  该赋分规则，极大增加了达成共识的难度，也极大考验了公司原有的会议讨论文化。

  02 谁担当会议主持人？

  诊断和理解这两个环节都是需要评价团队共同参与讨论得出结论的。书中另一个案例显示，A公司是外聘的咨询公司一起做的项目，咨询公司通过流程设计、团建设计、讨论工具设计等各种专业加持，圆满地完成了上述的环节，并最终达成共识。

  那么，你的公司是否能选出这样的人，来充当会议主持人的角色？如果没有，是否会考虑外聘咨询团队？这个点，可能就把很多中小型企业排除在外了。

  03 总结

  综上，该工具表的适用范围如下：

  1 想由“老板”向“企业家”转型的组织

  如果公司的一把手没有把王冠摘下来，戴在组织头上的觉悟，组织文化变革这个活，做不了。

  2 变革的决心

  鉴于该工具应用涉及的人员较多、周期较长、过程实施难度大，老板必须有坚挺的文化变革的决心，否则，夭折的可能性非常大。

  3 一把手工程

  该项工作，不是由一个部门操控得了的，老板必须带头组织并积极参与其中。

  4 坦诚、开放的讨论氛围

  测评量表的评价人，即是整个项目的参与人，所有参与人的每个环节都需要充分地讨论、沟通以及思想的碰撞，才能得到可靠的结论。没有充分讨论的过程，该工具应用的意义几乎为0。

  还记得派曰之前分享的《首席组织官》的书评吗？如果想建立美好组织，有三个环节，一是思想的地基搭建，即企业文化；二是搭建的人；三是组织系统的搭建。

  组织文化诊断与变革，只是建立美好组织的第一步，想成为一名真正的企业家，任重道远啊！

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  三大环节，9个步骤，教你做《组织文化诊断与变革》

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