战略简史 下载 pdf 电子版 epub 免费 txt 2025

本书从前所未有的视角讲述了企业战略数十年中从无到有的不为人知的发展历程。在60年代之前，大多数公司甚至还没有意识到战略这一概念的存在。但是在之后，随着战略概念的提出和一系列方法论的出现，却使得整个公司世界发生了根本性的变化，从而是使整个企业界的管理导向有了从具体运营向宏观战略的重大转变。而随着世界的变化，战略革命又从重视商业结构和流程转向重视企业文化和核心竞争力，最终转化成了21世纪以人为本的战略体系。可以说，战略的每一次出现都是为了应对变化的世界中的全新问题，而战略就是解决这些问题最有效的方法。而战略解决商业问题过程就成为了一部波澜壮阔的战略简史。

序　章　摒弃三个传统观念／001

理解战略革命的意义，需要人们摒弃三个非常传统也非常顽固的观念。其中最重

要的一个观念，也是人们最底层的逻辑，就是认为新的理念对商业而言并不重要。

当然有这种想法的人也不能否认，一个有关新产品的绝妙点子会创造巨大的差异，

比如，量产汽车的问世，或者个人电脑的出现，等等。但如何思考某项业务或分

析其发展历程，这样的想法或理念的重要性并没有得到人们的关注。

第一章　战略：尚待破解的案例／013

企业的战略是需要相当深入的思考才能够明晰的，就像案例那样是需要被“破解”

的， 这还是相当新颖的提法。其新颖之处在于， 这需要将各种前所未有的因素

整合在一起，进行通盘考虑，而众多外部专家和产值高达几十亿美元的咨询产业

则提供了这样的专业性。事实上，我们可以看到，战略概念本身的确不像实际经

验那么重要，但是，它给企业建立了必须搜集空前规模的各类成本、市场和竞争

者数据的基本原则。

第二章　布鲁斯·亨德森：定义战略的主题／031

“战略”这个词，根据牛津英语词典的解释，源自希腊语Strategos，意思是“将

军的命令或其所在的地点”。它所展现的是一个戴着白色头盔的荷马史诗式的人

物，以及他在敌人重装部队越过山头时调动自己军队出战时的形象（不过根据标

准的军事用法，一旦敌军出现在视野中，剩下的就都是战术问题了）。因此，保

有一定的战场指挥气息，是“战略”这个词如今能够被公司管理层广泛应用的重

要原因。

第三章　经验曲线的冲击／057

毋庸置疑，“经验曲线”概念的提出对于开启战略革命起到了至关重要的作用。

尽管这一概念的实证根基尚不稳固，学术界也争先恐后地指出其局限性，甚至连

BCG 自身也在20世纪70年代转而使用新的分析工具，但是不可否认，没有任何一

个概念能像经验曲线这样深刻改变企业的意识。

第四章　载入增长矩阵／077

即使是在30年后，曾经在场的人在回忆当时的情景时还是会那么兴奋，甚至会突

然变得精力充沛，不自觉地加快语速。这个时候，他们的状态完全不符合那种冷

静盘算着从客户钱包里捞出更多钱来的咨询顾问的经典形象。他们如此一致的反

应并不难理解，在这个咨询发展史上的关键时刻，在这个关键的地点，对知识的

狂热探索往往同获得金钱和职场成功一样诱人。

第五章　比尔·贝恩的诉求／109

贝恩跟朋友聊天时曾经说过，“我感觉我就是一个在孤岛上的顾问，不断地写着

报告，然后把它放进瓶子扔进水中，再转到下一个项目做同样的事”。如今，他

回忆起自己当时沉重的心情：“我并不知道，或许永远也不可能知道，那份研究

我到底做得怎么样。”而这又指引他走向更终极的问题：“我们的客户真的因为

我们的努力而赚到更多的钱吗？”

第六章　麦肯锡的觉醒／131

格鲁克认为，从正面攻击亨德森及其门徒（无论是来自BCG 的内部还是外部）的

概念领导力的方式，十年前就已经被证明是会失败的。他的贡献已经被世人公认

具有恒久的价值，而他所建立的公司也强大有力。所以我们应该将集体精神瞄准

他的方向，并且发自内心地承认他的贡献，然后再来做一些有助于我们重建领导

能力的必要工作，从而让往日的光辉能够重新回到我们已经生锈的形象上。

第七章　迈克尔·波特的超凡经历／155

《财富》杂志发表了关于战略核心概念的系列文章，其中一篇就围绕波特提出的

通用性战略进行讨论。文章的配图就是波特戴着玳瑁眼镜，宛若年轻神明的样子，

这一装束有点像把弗朗西斯·斯科特·菲茨杰拉德笔下的人物按“箭头领子男”

广告打造过一样。他之后就一直是这样的打扮。后来，《财富》以哈佛商学院的

改革为封面故事，将这位知名学者的照片搬上了封面。

第八章　人性的痕迹／179

让那些每天都在与现实中的公司打交道的人感到惊讶的是，在考察公司运作中人

们扮演的角色时，咨询顾问会变得像那些理论经济学家一样健忘。在BCG 会议解

释经验曲线时，亨德森的开场通常是“假设公司拥有标准意义上良好的运作中管

理”，好像这是给定的一般。然而，在随后的40年里，他和他的同事会逐渐意识

到这一假设是多么不可靠。

第九章　范式的失败／201

从观察者的角度来看，其实商业组织中发生的大部分事情都可以归结为两类人之

间的争斗。其中一类可以叫作“数字派”，他们主要通过企业的销售、成本、预

算等数据的好坏来判断企业成功与否；与之相对的另一类则是“人本派”，他们

对于企业的认知主要来源于企业的员工，这些员工动力是否强劲，技能是否完善，

等等。

第十章　从战略到现实的挣扎／217

改革者和商业界感到自身陷入一个难题，如何将概念用在公司具体实践中，更通

俗地说就是“实施战略”，也可以叫作“执行战略”实施（implement ）来自拉

丁语“去实现”，执行原意是“跟从到最后”。但长期以来这并不是咨询顾问愿

意考虑的事情，因为实施已经明确的战略，不仅缺乏挑战性，也难以激发新的想

法和分析上的突破。

第十一章　打碎整个世界／231

那时大部分咨询顾问在战略大旗下的工作依旧聚焦于成本，并且有很多工作是与

削减成本有关的。20世纪80年代中期，迈克尔·波特引入“价值链”的概念，这

个至关重要的工具最终将把公司从原材料采购到最终产品交付的所有过程分解成

越来越小的模块，从而可以单独计算成本和评估其竞争力。

第十二章　金融奇才与战略初心／249

到底什么是公司？我们为什么创造了这个实体并为其辛勤劳动？企业的目的无非

是为其所有者，通常是股东，创造价值。而战略革命本身并没有带来股东资本主

义的胜利，但它的领导者精准地抓住了战略的基本原则，并把这些原则看作制订

作战计划的必要知识基础。当然，它们也很喜欢泛泰勒主义。所以最终结果是，

这一组合成为搅动并激化资本主义的最大力量。

第十三章　能力何以成为核心／279

鉴于战略理论长期以来对客观事实和量化结果的不懈追求，“行为”这一变量很

难满足卓越学派对“准确性”的要求。但是，“行为”现在必须与战略更紧密地

结合起来，同时也需要更加缜密，用20世纪60年代马克思主义学者而非咨询顾问

最喜欢用的形容词来说，那就是行为要“更加具象”，变成一个更为具体的东西，

最终这个具体的东西被打上了“能力”、“过程”和“技能”等各种标签。

第十四章　战略革命征服世界／311

询公司在全球范围的扩张，淋漓尽致地体现了战略横扫当今全球经济领域每一个

角落的过程。然而，更关键的在于，战略及其相关概念在20世纪已经成功地渗透

到管理层的意识中，进一步推动了商业的智能化。关于这一点的证据，主要体现

在全球范围内人们对于MBA 学位的追捧，以及公司对具有咨询公司工作经验的人

的需求增加。这些商界的新兴阶级不仅积极宣扬他们脑海中的想法，而且越来越

多地参与实战。

第十五章　以人为本的三种战略／339

作为创新和增长的关键资源，培育人才是我们要在本章探讨的以人为本的三种战

略的第一个。其实，每个方法都可以看作从弯弯绕绕的灌木丛中长出的新芽。第

二种以人为本的战略则是利用网络的概念分析个体之间相互联系的方式，这也是

网络时代竞争优势的基石。第三种以人为本的战略也许最令人吃惊——私募基金。

私募基金巨头对所收购的业务采取的措施堪称战略的典范。

第十六章　金融体系崩塌之时，战略何在／361

毋庸置疑，战略的箴言的确让公司变得更有竞争力了，也让它们对行业环境变化

的反应更加敏锐，并因而拥有了前所未有的韧性。既然如此，那为什么在2008年

将尽之时，还是有那么多深谙战略的公司深陷金融危机无法自拔呢？难道是战略

顾问将银行和金融服务公司的管理层带入了歧途？让我们站远一点审视这一切，

也许通过满是愤怒和失望的双眼，可以找到对于这些控诉来说更为有利的证据。

终　曲　战略的未来／381

在20世纪80年代早期，就已经出现了对战略的抵制。因为战略规划的实施结果远

不及预期，致使公司在失望之余大规模裁减内部负责战略的员工。这种情况背后

的原因简直和二三十年前如出一辙。面对世界如此日新月异的变化，我们怎么可

能预测未来？面对数据如洪水般滔天而来的今天，过去的理念和分析框架还能继

续适用么？被束之高阁的连篇累牍的战略规划又有什么用处，难道不是只有执行

才能带给公司竞争优势吗？

致中国企业：谁能成为战略之王／392

感悟与致谢／399

作者简介

沃尔特•基希勒三世，美国商业作家及资深记者，《财富》杂志前总编、哈佛商业出版社前总编及《哈佛商业评论》出版人。他毕业于哈佛大学并先后获得文学士、工商管理硕士和法学博士学位，并曾经在美国海军服役五年。他还是《办公时间：一部管理者人生的指导》一书的作者。

译者简介

慎思行，中国战略与咨询领域第三方领先研究服务机构，拥有本土最大的咨询顾问及战略管理人士网络，并与全球前30顶级咨询公司的保持深度合作，长期致力于企业战略管理领域和咨询行业发展的研究，并广受业内人士认可。

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科特、作为一名哈佛商学院的教授，研究了13位总经理（这是一个专有名词，可以认为就是指高级管理者），他们都被自己所在的公司视作优秀管理者。科特通过跟踪其日常活动发现，他们推动公司乃至世界发展的方式并不是发号施令或进行演讲，而是进行一系列看似没完没了的小沟通——东问一个问题，西提一个意见一一这些信息传达给他们认识的几十人甚至上百人，以及他们在公司内外或行业中建立起来的复杂网络。而来自公司外部的新CEO，尽管可能在决策及人际方面天赋异禀，但如果没有这种关系网络又能做什么呢？因此，他往往会带来一些他在前公司合作已久的员工，不仅如此，他还会带来梦想信心、透明度，以及蕴含在战略之中的希望。

如果排除他们在个人层面和哲学层面的不同，那我们可以说，奥利弗·温德尔·霍姆斯（Oliver Wendell Holmes Jr.）、威廉·詹姆斯（William James）、查尔斯·桑德斯·皮尔斯（Charles Sanders Peirce）、约翰·杜威（John Dewey）这四个思想者的共同点是，他们都没有一大堆理念，而都仅是有一个简单的想法，或一个有关理念的理念。他们都坚信理念并非躺在那里等待人们去发现，而是一种工具，就像叉子、刀和芯片那样，人们发明这些东西用以探索世界，在这过程中人们也发现了自我。……他们认为理念并不是根据自己内在的某些逻辑生发出来的，而更是像细菌一样依附在人类社会和环境之中，他们也坚信，既然理念是对某些特定的或无法人为制造出来的环境的反应，那么这些理念的存亡就不依赖它们本身永恒不变的特点，而依赖它们的适应性。

书籍介绍

本书从前所未有的视角讲述了企业战略数十年中从无到有的不为人知的发展历程。在60年代之前，大多数公司甚至还没有意识到战略这一概念的存在。但是在之后，随着战略概念的提出和一系列方法论的出现，却使得整个公司世界发生了根本性的变化，从而是使整个企业界的管理导向有了从具体运营向宏观战略的重大转变。而随着世界的变化，战略革命又从重视商业结构和流程转向重视企业文化和核心竞争力，最终转化成了21世纪以人为本的战略体系。可以说，战略的每一次出现都是为了应对变化的世界中的全新问题，而战略就是解决这些问题最有效的方法。而战略解决商业问题过程就成为了一部波澜壮阔的战略简史。

• 作者：经济人读书会 发布时间：2018-12-02 19:52:11

  书名《战略简史》，其实英文名应该是“战略之王”，是几大战略咨询公司的发展史，有着历史小说的趣味。同时也是用一种独特的视角，将1960年代直至2010年的40多年间战略思想的演化史融于其中，读来既有趣又有益。

• 作者：CC先生之豆瓣 发布时间：2019-06-30 22:47:03

  波澜壮阔的三家战略公司的发展史，中间穿插了MBA的崛起和兴盛，我们读史的过程中也在创造着下一段的历史

• 作者：RayCharles 发布时间：2017-10-29 20:21:06

  秦皇汉武唐宗宋祖，宋祖总是那个最被轻视和忽视的，但却是我最喜欢的，这本书写的次了点，做为正史不够严肃，缺乏说服力，做为演义，故事性又不强，看着尴尬

• 作者：pansin 发布时间：2019-01-10 09:10:09

  恕我孤陋寡闻，沃尔特的名字真的不知道，隆重推介的慎思行竟然没有介绍作者，一度以为买了本攒出来的假书。百度之后，才知道老爷子在管理领域长期担任过哈佛商业评论的主编，其余不论，仅此点而言，这本书的分量可想而知。人类区别于动物的关键在于想象力，思维和概念的创造与演变对人类达成协作与共识至关重要。管理学一般追溯到科学管理，战略规划的时间更短，上世纪60、70年代有了概念和思维的萌芽，80年代逐渐形成共识、形成模式、充满思辨，90年代中后期除了耳熟能详的战略规划的理论和方法之外，鲜有重大的创新与发展。

• 作者：发哥 材料投资 发布时间：2019-03-20 03:26:36

  把目前的几大战略作了介绍，其实也是在说战略的进化。战略为何而生，它如何构建企业灵魂的导图

• 作者：祺 发布时间：2019-11-21 19:01:46

  战略理论的进化史，以及咨询三大的发展史，贝恩也是从bcg分裂出去的，我记得波特前两年破产了

• “战略”这个概念的演化过程，三大咨询公司的商战

  作者：左其盛 发布时间：2018-10-13 09:53:09

  

  本书英文版出版于2010年。主要内容是“战略”这个概念在美国的企业咨询领域的发生发展历史，时间是从上世纪60年代到2009年。伴随“战略”这个概念的是BCG、贝恩两大咨询公司的诞生和壮大，以及麦肯锡发现新的竞争对手后的反超。

  书中提到了三大咨询公司和波特等业界名人的主要商业理论的发展演变与他们的实际企业咨询案例，提到了期间的许多商业名著的主要内容，反复提《哈佛商业评论》，不少理论的发布都以《哈佛商业评论》上的文章为标志。

  作者曾经任《哈佛商业评论》出版人、《财富》杂志总编，对美国商业理论的历史非常熟悉。书中还有作者采访一些当事人的内容。

  书比较厚，有400页，注释占的篇幅不多（都是译者注），没有列参考文献，因此这400多页中的大部分都是正文。

  请了陈威如写序，作为专家陈先生没能交代本书有没有重要的疏漏与错误，书出版后的近10年内业界有没有重要的事件与理论发生导致书中的内容不正确，我有点失望。

  总体评价4.5星，非常好。

  以下是书中一些内容的摘抄：

  1：30年来,战略咨询顾问们发现,如果想向潜在客户的CEO推销业务,那最优策略无非是问:“你是否真的清楚公司各个部门所做的业务到底有多少和公司最大的客户有关?这些业务的赢利情况又是怎样的?”通常,那些回答也具有高度相似性并伴随些许惭愧:“好吧, 你确实说到了点子上.....” P39

  2：你到底想让谁做你的客户或者研究对家,是一家公司的CEO还是它的企业规划师,如果公司确实有这个头衔的话。总之,麦肯锡、贝恩公司和BCG在这个问题上都有相当明确的答案,它们只关注公司的CEO。P43

  3：因为经验曲线完全改变了企业思考成本的方式。它传达的理念在当今社会早已深入人心,被视为“人尽皆知”的规律,但是这一概念提出之时震撼了整个市场,其含义是企业应该预期成本的系统性下降,并且可以准确预测下降的速度(也就是说,企业自身总是可以实现更低的成本)。P59

  4：然而,这个故事并没有一个像好莱坞电影那样的圆满结局,基于经验曲线和市场份额的战略最终将引发行业内最惨烈的竞争。竞争对手似乎并没有像德州仪器预期的那样知难而退,P70

  5：另外,陷入经验曲线战略和不断压低成本的死循环,最终也会导致公司忽视消费者的偏好和技术的变化。对于这一点,人们都喜欢引用的例子是亨利·福特和他的T型车。P71

  6：1976年,布鲁斯·亨德森在《管理新视野》上发布了一篇题为“三四律”的文章(The Rule of Three and Four),提出“在一个稳定的竞争市场中,永远不会出现三个以上的大型竞争者,其中,最大竞争者的市场份额不会超过最小竞争者市场份额的四倍”。P101

  7：亨德森也将自己的公司分成蓝色、绿色和红色三个更小的迷你公司。现在来看,那个时代多数BCG的人认为这个决定简直就是一场灾难,部分原因是这一举动在不经意间为贝恩公司的创立做了铺垫。P114

  8：所以,一个问题始终困扰着他。长期以来,顾问都是呈上报告后就转身离开,并不会进一步跟进以确认项目是否真正产生了效果。更重要的是,与企业的规划者不同,真正的最终决策者似乎只会阅读报告总结摘要的那部分内容。P115

  9：贝恩公司的业务同BCG最大的不同点则更为微妙,开在随后使得贝恩公司看起来比起其他咨询公司凶悍。在BCG中,大家默认顾问所提出的想法和思想都是可以共享的,而比尔·贝恩则完全相反,他希望战略项目与众不同独一无二甚至秘而不宣。P118

  10：贝恩公司的崛起并不是因为它有多神秘,而是因为它能够和客户保持长久而深厚的合作关系,并且其顾问公开强调要为客户带来成本控制提升盈利进而使股价超越竞争对手的成效.P120

  11：祖克认为:“这是公认的近十年来最为成功的企业战略之一。这次战略实施后,公司在高中低端三个细分市场通过挖掘新用户获得50%~60%的市场份额,同时还赢得了50%的成本优势。”即便库博光学对博士伦公司的行动展开了价格战攻势,博士伦公司仍然能够获得市场的主导地位,P123

  12：同时,格鲁克也惊慌地发现,用更顾问式的话来说,麦肯锡没有办法系统地捕捉每个咨询项目所获得的知识。顾问完成一个项目或者为客户写完一份报告后就继续另一个了。P140

  13：随着《战略管理的演变》的出现,我们已经与BCG的800字的《管理新视野》渐行渐远。麦肯锡的想法似乎瞄准公司战略规划人员,业务线主管基至更广泛的群体。它相当迅速地将对战略的讨论转化成对流程和组织的关注,而这是麦肯锡的核心优势领域。P146

  14：早就应该开始孕育战略革命的计划了,但事与愿违,实际上商学院对构建现代战略概念这件事情嗤之以鼻,甚至试图阻止这样的改变。它们蔑视那些试图将这种讨论带到课堂上的教授,尤其是迈克尔.波特(Michael Porter)也就是那个最终成为少数最知名的商学院教授的人。P157

  15：时至1981年,迈克尔·波特已经名扬四海。几年之后,他成立了一家咨询公司,名为摩立特咨询公司,并在1985年出版《竞争优势》。在20世纪80年代末,在他认为已经基本解决了关于战略的大部分问题之后,波特开始了关于国家竞争力的研究。直至20世纪90年代中期,一如我们所述,当战略开始变得声誉不佳的时候,他又再次回到论战中。P173

  16：在《追求卓越》一书中,除几个管理学的经典案例之外,大部分读者能记住什么呢?或许正如《商业周刊》所说的,该书提到的企业中有1/3几乎随着该书的出版而销声匿迹,遑论达到“卓越”的标准。 P208

  17：咨询顾问估计仅有不到10%的客户能够完全成功地实施公司的战略。不过BCG认为,这还不是对它们打击最大的部分。让它们更头疼的是接下来的内容,关于那时主流的咨询服务方式,“行业内戏称为海鸥式咨询'。咨询顾问飞出波士顿,在客户头顶转几个圈,扔给它们一个战略,然后就飞回来了”。P220

  18：而现在规模化市场的增长已陷入僵局,市场未来的增长将有赖进口啤酒和手工啤酒等专业市场的驱动。所以咨询顾问告诉舒立滋的CEO,公司投入上百万美元以实现啤酒产业化是完全错误的,而且将永远得不到回报。得出这些结论总共只用了28天.P238

  19：有赖于此,《竞争优势》的影响力远远超过波特之前的《竞争战略》,它对有史以来所有最重要的战略思想进行了综述和总结,同时也对商业实践者在几十年后可能面对的问题和即将迎接的挑战给出了精彩的预测。从某种意义上讲,《竞争优势》提供了以碎片化方式思考这个世界的杰出范本。P243

  20：那为什么在20世纪80年代早期之前,战略并不关注股东财富呢?福斯特的一句话给出了最精辟的答案:“因为在那之前,根本没有什么股东财富。”他说得有点夸张,但并不是非常夸张。P253

  21：虽然贝恩说他的公司并没有因为吉尼斯啤酒公司事件而丢掉客户,但他也承认这一事件确实削弱了贝恩公司吸引新客户的能力,并使得新客户的增速开始低于他和合伙人的预期。他确信这些麻烦都是竞争对手到处散播英国媒体的负面报道造成的,竞争对手还暗示客户,如果你让贝恩公司的咨询顾问进入并接管公司,那么同样的事情也可能发生在你身上。P268

  22：这篇文章最让人记忆深刻的内容来自对一家咨询公司负责人发言的引用:“他们的产品相当卓越,但产品包装一直是个问题。花费500万美元请来的贝恩公司顾问会说：'靠边站,混蛋,我们来了'。”P269

  23：直到1991年,贝恩公司创始人圈子以外的合伙人才惊恐地得知,公司因为当初以贷款支付员工持股计划而欠款1700万美元,而公司此时可能已经无力偿付这笔款项了。破产的阴云开始笼罩整个公司,而公司内专业人士的倒戈更让情况雪上加霜。P271

  24：或者,你也可以付给一些机构编辑服务费,如唐娜·萨蒙斯·卡彭特(Donna Sammons Carpenter)的沃德沃克斯公司(Wordworks,Inc),让它来帮你写。这家公司自己“生产”了超过70本书,印刷了500万册,并且盘踞《纽约时报》和《商业周刊》的畅销书榜首“超过500周”。 P294

  25：除了达文波特,或许没有其他人更适合探讨企业流程再造理论的倾覆过程了,其降温的速度甚至比兴起还快。用商业世界里的语言来解释,就是人们认为企业流程再造等同于裁员,下属们从一开始就是反抗者。P297

  26：日本制造企业挤进了相同类别的产品领域,如音乐播放器、咖啡机、冰箱,并设计了一套更加多元化的生产模型,能够快速地生产出任何产品。但是几乎没有一个公司能赚钱。斯托克和韦伯认为,问题不是出在“时基竞争”这个概念上,而是每家公司都发展得太快,太急于使用这套方法。 P298

  27：有近一半利润来自美国之外的市场。平均来说,对于高端咨询业务而言,当今最好的市场在德国,麦肯锡和BCG各有7个办公室设立于此,过去二三十年来一直是这样。P314

  28：就在同一时期,麦肯锡内部顾问的知识文档创建工作已经戛然而止,而这曾经是格鲁克改革的重点。原因是古普塔认为它们“批量生产专家并生成大量文件以增强自身名誉”的倾向有点过头了。 P320

  29：科特,作为一名哈佛商学院的教授,研究了13位总经理(这是一个专有名词,可以认为就是指高级管理者),他们都被自己所在的公司视作优秀管理者。科特通过跟踪其日常活动发现,他们推动公司乃至世界发展的方式并不是发号施令或进行演讲,而是进行-系列看似没完没了的小沟通东问一个问题,西提一个意见——这些信息传达给他们认识的几十人甚至上百人,P333

  30：贝恩公司对私募基金客户的帮助集中在两个方面。在决定购买某项业务香蒙 之前,它会进行所谓的“战略尽职调查”(strategic due diligence),包括调查整个行业和潜在资产价值链上下游的参与者,从供应商到顾客。P353

  31：其实,华尔街上的人并不认为战略咨询顾问能派上多大用场,因为他们自己就是带着交易心态“到处想方设法做成交易的生意人”。 P370

  32：2009年3月,作为众多质疑者中的一员,杰克·韦尔奇在《金融时报》上发表了自己的言论:“事实上,股东价值是世界上最糟糕的想法。”这位曾经被视为价值创造先驱的明星CEO进一步解释道:“股东价值只是一个结果,而不应该是战略本身。对于CEO而言,你首要的关注点应该是员工顾客和产品。” P386

  

  

  

  

  

  

  

  

  

  

  

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• 策略之王的得计和失策

  作者：庄常飞 发布时间：2012-09-09 10:15:43

  《策略之王》（Lords of Strategy）一书讲述了公司策略数十年中从无到有的发展历程。在60年代之前，大多数公司甚至还没有意识到战略这一概念的存在。在日后一手创办了波士顿咨询公司的布鲁斯•亨德森（Bruce Henderson）看来，当时的公司对自己并没有定位。

  亨德森最爱举的一个例子是，有两家公司秉承当时的传统，与对方进行全方位的竞争。结果一个公司在产品A的市场占据了70%的份额，在产品B的市场占据了30%的份额，而第二家公司则与其相反，在产品A市场有30%的份额，在产品B市场有70%的份额。这样的格局导致第一家公司在产品A的市场盈利，在产品B的市场亏钱，第二家公司则是在产品B的市场赚钱，在产品A的市场亏钱。

  在亨德森看来，这两家公司都没有将自己的利益最大化，因为“战略的本质就是使竞争者不会在对于一家公司的战略重点领域作投资”。比如在产品A市场占优势的第一家公司虽然因为规模化降低了成本、扩大了利润，但其把不必要的资源浪费在了和在产品B市场上有优势的第二家公司做无谓竞争上。与其如此，这家公司还不如把全部的精力投入到产品A中，将产品B本就亏钱的市场拱手相让。如果第二家公司足够聪明的话，它也会这样做，而这样决定的最后结果是两家公司都能将利润最大化。

  关于公司该如何布局、如何发展，亨德森也有自己的一套理论。他认为公司应该根据市场引力与企业实力，将任何一个市场分为以下四个类型：销售增长率和市场占有率“双高”的产品群（明星类产品）、销售增长率和市场占有率“双低”的产品群（瘦狗类产品）、销售增长率高、市场占有率低的产品群（问号类产品）、以及销售增长率低、市场占有率高的产品群（现金牛类产品）。之后，公司应该将这四种市场进行合理搭配，确保公司有充足的现金的情况下，可以最早介入有增长潜力的市场。

  在重点介绍完战略的鼻祖波士顿咨询后，《策略之王》之后就介绍了之后如春笋一样出现的其他各咨询门派，如注重在一个行业内深耕的贝恩、执意做思想领袖的麦肯锡、推出“价值链”概念的哈佛商学院教授迈克尔•波特（Michael Porter）等。

  随着世界的变化，策略革命又从重视商业结构和流程转向重视企业文化和核心竞争力，最终转化成了在“人才最贵”的21世纪以人为本的策略体系。可以说，策略的每一次出现都是为了应对变化的世界中全新的问题，而策略就是解决这些问题最有效的方法。每一个能够找到这样解决方案的人就变成了“策略之王”。

  作为一本书来说，《策略之王》最大的优势就是起内容之详尽和引人入胜。但这本书的缺点亦同样明显，《策略之王》文笔晦涩、结构复杂，看起来非常艰辛。同时，本书亦没有解决策略一个最大的问题：作为一门社会学科，策略怎么能够证实其有效性？虽然说起来头头是道，但我们怎么知道策略不是“叙事谬论”，只是把现实合理化和故事化的一个过程？毕竟策略未能帮助公司规避诸多发展中的陷阱，甚至不能帮助整个经济避免2007年经济危机这样的悲剧。对于这个问题，《策略之王》并没有给出令人信服的答案。