高考英语高分作文——益字帖（书法名家谢昭然担纲书写 学书法知识，写漂亮英文 ） 下载 pdf 电子版 epub 免费 txt 2025

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• 作者：蝉 发布时间：2014-03-31 21:10:19

  :

  R395.6/1202

• 作者：嗑海无涯酷爱舟 发布时间：2023-09-08 21:04:21

  没有123项没必要硬凑123项哈。浪费我5小时在读书会上狠狠吐槽

• 作者：密粟 发布时间：2014-11-11 19:41:18

  丁玲去世后，陈明出版其日记，改写之，说是为她好。。雷。与丁的儿子也闹翻了，两人在各自出的书中对“骂”，也算是奇葩一景了。他现在还活着。可以读出对妻子的崇拜。但老妻少夫，人老了，也免不了被更有力量的另一方某种程度上的控制或说影响。改日记也是打造一厢情愿的形象，当然也有受政治的苦多了的原因，对言语下意识的警惕，哪怕时过境迁。可叹人的扭曲。

• 作者：笃 发布时间：2023-04-27 15:38:21

  前面真的好有跨时代的意义，当我们无事可做时，我们就可以安安静静的完成我们真正的工作了，按照我们的处境不停的规划原则，这就叫进化吧，后半段作者开始胡诌了就，总之更喜欢前半段。

• 作者：qiqi 发布时间：2021-12-05 16:19:19

  推荐，喜欢汽车的孩子都会很喜欢

• 作者：玑衡 发布时间：2011-05-10 10:46:12

  只顾着讲史和说理，鲜少有小说的趣味。

• 我是书的责编，说两句

  作者：lilian三川玲 发布时间：2013-02-06 23:40:27

  书现在卖得很好，希望大家读完之后上来写评论，别让我一个人自说自画哦 。如果遇到什么使用问题也敬请联系我哦！

  　　贴一些微博上的评论吧：

  @心理学祝卓宏（中科院心理所副教授）：《汤普森心理童话药书》是一本很受孩子欢迎的童话书，其实，它更是值得父母和咨询师阅读，里面的故事都是很好的隐喻或暗示。有一次碰到朋友5岁的女儿不慎用刀割破手指头，痛得要哭，我问她疼像什么，她说像火，问她火什么颜色，她说红色，问她火多大，她说很小，然后让她想法吹灭火，不久真就不痛了。终于看到期待已久的《汤普森心理童话药书》，女儿晚饭后一直翻看，虽然没有拼音，她已经手不释卷地读了3个小时，她可是小学二年级啊。我好奇地问她感觉故事怎么样？她说很好玩！晚上女儿可以捧着汤普森心理童话自己阅读了，不必我再编故事了。只是我觉得书名叫“药书”有些药味，破坏了童话故事书的味道，严重不同意这样起名字。

  　　@广州麦小麦（著名作家、主持人、出版人，爱读书会发起人） 超级棒的亲子书，而且功效远远大过亲子这个领域，成人也可以学习自我心理调节，完全就是专业心理诊治！马上给小朋友试用，效果非常神奇，他发脾气，给他讲猎豹米尔特的故事,第二天他再发脾气，我说给你遥控器，他马上就不好意思地笑了。这书是妈妈们的恩物啊《汤普森心理童话药书》

  　　

  　　@虾米妈咪的微博（原上海市儿童保健所儿科医生余高妍）：我特别关注儿童行为“故事治疗”的书，这一套确实值得推荐。

  　　

  　　@妈咪jane育儿妙方（著名音乐家谭盾的夫人，棒棒糖亲子社区创始人、微信刊父母堂创始人）这是本能帮助无数中国孩子的书，用童话让孩子自愿改变自己的某些生理或心理问题。一个童话解决一个养育难题我的侄女现在在波斯顿大学上大二，为了能不咬啃自己的指甲，也用了与丹博士提议的相似的方法。她要是在童年时代有这样一个童话故事指导她，那么她的成长烦恼会少很多。

  　　

  　　@甄小美的妈妈 （新浪3700万访问量人气博客博主，正面管教中国区重要讲师）正在看一本书: 《汤普森心理童话药书》，编辑@三川玲 给我推荐的。看到简介觉得挺有意思。几乎每天晚上，甄小美说几样动物，我编成一个10-15分钟的故事，跌宕起伏，有时中文有时英文，有时搞笑有时启迪。她听得极度入迷。我也可以像这本书的作者，把这些故事录下来呀，好主意！

  　　

  　　@曾无艳（《女友亲子》主编，著名作家）:除了啃指甲这个小毛病之后，其乐小朋友好像没有其他问题，这套书，是她近来的睡前故事，她对书中的动物都很感兴趣，进而了解了它们的各种习性，这是这本书的高明之处，让孩子代入各种动物角色，利用催眠，轻巧地解决问题，非常专业。换个角度看，它还是套认识不同动物的科普书。我们基督徒家庭，孩子通过祷告把问题交托给神，不需用到催眠。8岁女儿看完说：“书里所有动物遇到任何问题，催眠都有办法解决，和我们祷告有什么区别？”我说：“祷告是向神说话，有对象的，而催眠，是一种心理治疗的方法。”我认为它是一种心理轻治疗。

  　　

  　　

  　　@育儿专家-王玉玮（山东大学齐鲁医院儿科教授、博士生导师）: 分享科学育儿信息，解除妈妈育儿烦恼。

  　　

  　　@培儿屋儿科医生：用故事来治疗儿童行为问题，非常好的书，推荐给2岁后还有吃手习惯宝宝的父母们。

  　　

  　　

  　　

  　　@幽忧qy（新浪育儿情感名博 上海唯美时尚美妆撰稿人）：很适合亲子阅读。

  激发孩子的想象力，不错的书。

• 重构绩效

  作者：何金水 发布时间：2023-06-08 17:00:49

  第一章 该死的绩效

  绩效过度，即管理者由于对绩效管理体系存在认知偏差，导致在管理中过度使用、过度依赖绩效考核并过度延伸绩效功能，从而产生各种不良后果的现象。绩效过度有五大表现，带来六大不良后果，而绩效过度的出现则来源于对绩效的七大认知误区。

  

  “绩效过度”的表现、后果与误区

  “绩效过度”五大表现

  1、过频：考核过于频繁

  过于频繁的考核，不仅意味着考核成本的大幅上涨，造成员工与管理者的工作精力被分散，更重要的是会导致员工和管理者普遍更关注短期目标，伤害整个企业达成长期目标的能力。

  2、过繁：过于复杂的考核计算

  绩效评估方式必须是不言而喻的，无需复杂的说明或充满哲理的讨论就很容易理解。

  当我们试图用复杂的计算来呈现绩效的特征时，可能就是绩效出现问题的时候。

  很多公司为追求考核的所谓全面、客观、量化，对于指标设置及计算方式复杂度的追求明显过度了。对原本简单的考核指标不断地增加新的考量因素，指标数量在增加，计算的方式也在不断地细化、复杂化，往往一套新系统运行一段时间后，就变得模糊、难以被理解。

  很多管理者认为复杂就等于真实，这是很明显的误解。复杂的考核计算不仅会带来计算的难度、工作量增加，还会让绩效体系的激励效果大打折扣。对于员工来说，越容易理解的东西，则会有越高的信任度和接受度，而对于复杂难懂的绩效考核计算规则，他们则有着天然的戒备心理，首先会怀疑其公平性。另外，看似全面，实则复杂的绩效计算体系，淹没了原本要激励的方向，员工对于企业导向的感知减弱，自然也就减弱了绩效体系的激励效果。

  3、过细：考核指标分解到每个人、每件事

  如果试图‘控制’每件事情，就等于控制不了任何事情，试图控制不相干的事情、过多的干涉，总是会误导方向。

  绩效管理体系，一定不是以事无巨细地全覆盖作为发挥作用的前提的。

  华为就对考核激励的过度精细化进行了批判，“在过于精细化的组织考核及结果应用关联下，组织间过度计较业绩核算，关注分蛋糕而不是做大蛋糕，正在破坏组织以客户为中心，‘胜则举杯相庆，败则拼死相救’的集体奋斗传统，也导致组织间过于复杂的核算关系、过大的内部管理成本。”

  4、过散：指标过多，关键指标“不关键”

  在指标的设置上，没有从战略目标出发，仅从问题点出发。整个指标体系是散的，没有设置到关键点上去，头痛医头，脚痛医脚。用这些指标去考核员工，结果就是，解决了老问题，带来了新问题，既对员工引导了错误的方向，又大大浪费了企业的资源。

  5、过偏：指标不平衡，偏重短期和财务指标

  所谓过偏，其实就是在指标设置上没有综合考虑企业的短期与长期利益，没有综合考虑内部与外部利益，只关注了一个方面，而忽视了其他方面。很多企业只关注短期财务指标的达成，却忽视了内部管理的问题，出现问题的时候，也不舍得将更多精力从“做业绩”转向组织能力建设，更没有做到真正的“平衡”。

  导致的后果是，员工只关注短期收益，不关注长远价值，只关注自身的利益，忽视整体的回报。

  此外，部门各自为战，指标设置没有关联或关联较弱，又没有综合考虑部门间完成指标的难度差异，导致内部任务一头重一头轻，制造内部矛盾，更谈不上平衡。基于这样的指标做考核，任务较难的部门就会多做多错，多错多罚，多罚多抱怨，从而使得企业氛围变差，绩效激励的作用大打折扣。

  “绩效过度”六大后果

  1、花钱多，激励效果差

  2、增加工作量和管理成本

  3、抑制员工的创造性和主动性

  4、破坏内部协作

  5、影响公司整体目标达成

  6、影响组织能力的提升

  “绩效过度”七大误区

  1、不考核就没有管理员工的抓手

  管理者认知偏差

  “这些员工，不跟他的考核挂钩，跟他说什么，根本不听。”

  “如果不考核他，我还能用什么管理他呢？”

  对绩效管理体系理解上的第一个偏差，就是认为绩效考核是管理员工的第一抓手，甚至是唯一抓手。对很多已经习惯用这个工具的管理者来说，离开了绩效考核，就像失去了拿在手里的把手，变得不知所措。

  他们看重绩效考核的作用，忽视其他管理方式

  3、不考核就无法体现多劳多得

  “多劳多得”这个词诞生于打破大锅饭的时代，后来逐步被管理者当作不容置疑的道理。随着时代的变迁，多劳多得里的“劳”需要从“劳动”转变为“贡献”，显然，没有产出的劳作是不能够“多得”的。但这种微妙的转变往往被忽视了，因为太多的管理者还在用考核“劳作”的方式，来评价员工的贡献，忽视了贡献来源的多样性。

  在一个组织中，员工彼此间的协同工作模式为评估工作量、工作态度、工作业绩等提供了便利，对于大多数管理者来说，即使没有考核评价工具，也可以对员工做出优劣判断——简单直接的业绩主观评价、素质能力评价、述职、日常工作的跟进评估等方式都可以让组织对个人的业绩贡献做出客观公正的评判。

  3、不考核就无法识别员工

  识别员工还有素质模型测评、日常的行为评估等很多方式，绩效考核不是唯一方式，甚至不是最有效的方式。

  4、不考核的事情没人重视

  在绩效管理中，团队可能犯的最大错误就是试图针对所有的事项进行考核。

  最重要的，是澄清真正重要的事情，并针对这些重要的事情，分别采取相应的措施，而不是所有工作都转化为考核指标。

  5、不用钱考核员工就没有动力

  优秀的人才需求最迫切的是发展空间、内部人际关系与文化氛围、学习的机会，薪酬福利等物质激励则排到了第五位。

  6、管理能力不足，考核来补

  作为管理者，需要通过计划、组织、领导、协调、控制等职能来协调他人的活动，使团队同自己一起实现既定目标。每一步动作都需要一定的管理能力和技巧，这种能力的习得需要长时间的积累。但很多能力不足的管理者，却把管理工作简化为只用量化的结果考评下属的“数字游戏”。他们对于数字记得很清楚，但当问到具体的行为时，他们往往表现得一无所知。从表面来看，他们似乎表现出了很强的结果导向，但实际情况是，他们很少与员工进行深入的沟通，不了解员工的行为表现，也不知道如何在日常辅导和推动员工的工作。

  7、希望自动计算的工具代替人

  不管是为了追求结果的绝对客观、公正，还是为了减少管理者在人的管理上所用的时间，企业提出的上述需求，都只是一个美好的愿望。

  很多管理者希望通过自动计算工具代替人的作用，其出发点正是回避直接评价他人、辅导他人，回避管理活动中重要而又需要投入很多精力的环节，这些没有灵魂的工具，让沟通变得更加稀少。

  第二章 走向团队绩效

  重构绩效，不只是考核方式或考核准确度的改变，也不是把残缺的流程补充完整而已。重构是从根本上考虑提升绩效的路径，是从考核转向赋能，是将绩效管理的起点从目标扩展到选人，而其落脚点从一次性的改进扩展到持久的文化转变。最终，重构绩效是从个体绩效走向团队绩效。

  要蚂蚁军团，不要个人英雄

  重构绩效从三个方面展开——绩效管理的主体重构、绩效管理的定位重构和绩效管理的目标重构。

  从绩效管理的主体看，不再纠结于对个体考核的量化精准，转而重视团队目标的落地与实现。

  从绩效管理的定位看，从单纯作为员工评价和奖金发放的工具，回归为战略执行工具，导向组织总体目标达成。

  从绩效管理的目标看，绩效管理不是为了“报时”——解决当下的管理问题，而是为了“造钟”——打造持续的组织能力。

  主体重构：从个人到团队

  主体重构，就是绩效管理的主体和主要参与者从个人转向团队。

  在工业时代很长一段时间，绩效考核对企业劳动生产率的大幅提升产生了巨大的推动作用。但随着时间的推移，强调激发个人业绩贡献的绩效考核方式的弊端逐渐显现：组织内部过度竞争，团队成员相互猜疑，企业文化严重受损等。而且随着信息化时代的到来，企业面临的外部环境更加多变和不确定，个体的单打独斗越来越无法保障企业的持续发展，企业更加依赖团队的高效协作、相互补位。同时，员工个人对外在激励刺激的敏感性也在逐渐降低，真正优秀的员工在物质激励之上更加关注个人成长与发展、组织认同与文化，继续采用以个体业绩激励为导向的绩效考核将难以推动企业发展。

  团队整体目标是一切管理和激励工作的出发点。企业要树立明确的整体目标，然后将整体目标层层分解到部门和个人，以确保每个人的行动与实现公司目标的要求相一致。在进行阶段性的绩效回顾时，要以公司目标的达成差距为分析的切入点，从公司经营、部门间协作到个人行动层层分析原因并寻找改进对策。最后在绩效结果的应用上，以公司整体业绩目标达成作为激励的启动条件，若公司的目标未达成，则不谈个人激励。

  在这个竞争激烈的时代，个体无法创造长久的业绩，甚至个人能力成长也依赖组织的培养，绩效管理的主体必然是团队。团队绩效管理并不意味着忽视对个人的评价，只有从业绩和素质两个维度做人才盘点，才能构建更加有竞争力的团队。团队构建没有统一的定律，但需要遵循一些原则，充分发挥团队成员的专业和能力优势，形成优势互补。

  定位重构：战略执行工具

  定位重构，就是让绩效管理回归作为战略执行工具而非考核工具的本源。

  绩效管理最重要的价值是帮助企业实现战略目标。

  绩效管理主要功能正是从多个方面帮助企业实现战略目标：明确战略目标并进行层层分解，通过双向沟通达成共识；根据目标制订行动计划，在执行过程中，管理者对下属进行及时辅导与反馈；阶段性地回顾、总结与评价，分析差距，明确原因和改进计划；绩效考核结果应用于员工的晋升、奖金、培养和淘汰，激励员工的同时优化人才结构。绩效管理的诞生，就是为了企业战略的执行。团队绩效强调超越考核，走向更加全面的过程管理，是绩效管理本质的回归。

  目标重构：打造组织能力

  目标重构，就是让绩效管理的目标不仅仅定位在短期业绩的提升上，而是看向更远的未来，打造助力企业可持续发展的组织能力。

  作为战略执行工具，绩效体系的核心目标是塑造组织能力，使其与战略保持高度一致。如果企业的战略重点是“创新”，那么企业要考虑的是现有组织结构、人才队伍、管理机制等是否能够实现创造性合作、风险承担和知识共享，绩效管理体系应该通过目标分解能力、人才发展能力、员工激励能力和行为导向能力，让组织快速具备支撑创新的能力。

  团队绩效模型

  重构绩效，其实是对传统绩效管理体系的扩展，是将绩效管理的起点从目标设定扩展到选人，终点从单次改进扩展到持久的文化转变，过程则是从考核扩展为持续的赋能与改进

  

  传统绩效向团队绩效的转变

  

  团队绩效成功模型

  通过选人打造先公后私的团队

  绩效的高低在选人时就决定了，选择人才如同选择种子，种子的好坏直接决定了产出。要实现绩效成果的最大化，需要在一开始就选择具备先公后私素质的人才。先公后私的人具备团队精神、全局意识和长远眼光，能够主动自发地推动团队目标的达成，他们能够围绕公司目标深入思考自己的工作应当如何开展。

  达成战略共识，确保力出一孔

  企业应通过战略目标分解，形成部门目标责任书、个人详尽的工作计划，使全员达成共识，所有部门及员工都能承接战略目标，为此承担责任。

  全员战略共识，对外可以强化“为客户创造价值”的意识，对内能够强化“团队相互协作”的意识。

  通过沟通向团队赋能

  绩效管理的重构方向之一，就是由“业绩—奖金”模式向“赋能—改进”模式转变。这种转变，要求管理者投入更多的时间向团队赋能，通过赋能激活个体和组织的内在动力——通过“发展面谈”向员工个体赋能，帮助员工改进和提升能力，实现组织的长期发展；通过“欣赏式复盘”向团队赋能，激发组织中“积极的能量”，围绕组织目标共同探索问题的本因，总结经验，寻找差距与改进点，不断提升解决问题和应对挑战的能力。

  通过沟通向团队赋能，既能持续传达组织战略目标的要求，又能减少组织中可能存在的信息不对称，以及由此造成的信任缺失，激发组织成员的内在动机，提升团队的凝聚力和战斗力。

  用人才盘点消除铁饭碗

  在团队绩效模式中，不是不要考核，而是通过素质、业绩双维度的人才盘点来代替单维度的业绩评价，对员工的评价更加精准、合理。通过人才盘点，让优秀的员工脱颖而出，得到更快的晋升，那些不能达到用人标准的员工，则会被调整岗位或者被淘汰。

  激励共赢，利出一孔

  传统的绩效—奖金挂钩方式，因具有个人利益导向，不利于组织整体目标的达成，甚至会因为对于个人利益的过度强化而与整体目标背道而驰。

  绩效管理能够实现激励共赢，其前提是“利出一孔”。

  塑造同舟共济的团队文化

  同舟共济的团队文化的要素包括目标共识、信息共享、信任充分、执行闭环和优胜劣汰。以员工对目标共识的认同感来达成公司一致的理性行为，形成巨大的向心力和凝聚力；以信息共享降低信息不对称造成的组织内耗，强化团队整体力量；以授权、透明式管理创造相互信任的团队氛围；建立跟踪反馈机制，形成执行闭环，确保高效的组织行动；建立优胜劣汰的人才管理机制，保持组织活力。

  

  团队绩效的价值

  第三章 先公后私的团队

  卓越的管理者首先确定的不是要将车开往何处，而是首先考虑请合适的人上车，让大家各就各位，让不合适的人下车，最后才决定开往哪里。

  当我们考虑实施团队绩效的时候，当我们希望追求团队绩效最大化的时候，首先考虑的不是如何实施团队绩效，而是谁是实施团队绩效的理想成员。

  绩效高低在选人的时候就决定了

  选择合适的人比制定科学的绩效管理工具更加重要。然而，大多数企业只希望通过建立一套完善的绩效管理体系来提升员工绩效，关注点局限于日常事务的管理，试图用管理手段去解决人的问题，反而要花更多的时间解决不合适的人带来的问题。

  团队绩效需要先公后私的团队

  

  先公后私人的精准画像

  总结先公后私人的画像，可以找到其与团队协作、全局意识、眼光长远这三个行为特征更好的关联点

  

  先公后私画像与团队绩效团队行为特征对应表

  淘汰“独狼”

  秉持先人后事观点的标杆公司在选人用人上严格遵循着几个用人原则。原则一：宁缺毋滥。原则二：一旦发现换人之举势在必行，就当机立断。原则三：如果发现某人非要严加看管，那你一定是用错人了。原则四：卓越公司人员的去留有两个极端，合适的人在车上待得很久，不合适的人匆忙下车。

  面对“独狼”，应当坚持宁缺毋滥原则，宁愿由合适的人来兼任他的职位。

  （1）上级向下兼任空缺岗位，积极寻找合适继任人选。

  （2）下级或平级人员扩大工作职责，上级带教培养胜任能力。卓越公司都在坚持淘汰不合适的人，引进合适的人，保持组织的活力。

  注重个人成就感的人，不能当干部。

  对于干部来说，更重要的是把自己的部下源源不断地培养成“英雄”，而不是自己去当“英雄”，所以，领导者要淡化个人成就感。

  企业中的“独狼”背离了先公后私的行为特征，他们更多是从个人价值的角度选择行为模式，拒绝合作，也不愿意分享知识与经验，不愿意带教新人。在企业的创业生存期和快速发展期，尤其要警惕“独狼”的存在。随着企业的发展，应该迅速塑造企业的组织能力，消除“独狼”生存的土壤。一旦发现“独狼”的存在，理性的选择应该是当机立断，请其离开。唯有一开始便做到这样，才能让企业的成长事半功倍。

  第四章 达成共识，力出一孔

  即使企业的领导者已有一个十分清晰的战略，但他仍然缺乏与所有员工分享战略的机制。

  战略共识是力出一孔的必要条件

  战略就是实现企业整体目标的方案。

  战略共识比战略本身更能够帮助达成目标。

  战略不是董事长脑海里的想法，战略的关键是将董事长的想法转化成战略共识。为了能够让战略成为每个人的日常工作，在制定战略目标的时候要让更多的人参与进来，让更多的人表达自己的观点；在战略传播的过程中，要让大家从尽可能多的渠道接收到战略的信息，从而凝聚更多人的共识。一个明确的、经过充分沟通的战略，能够指导员工在做决定时，清楚应该选择做什么与选择不做什么。只有如此，战略在执行过程中才能很好地落地——战略执行不是自上而下的命令，而是充分的沟通过程。

  有效的战略沟通，能够让不同层级的员工充分接收到战略信息。针对中高层管理人员及核心员工，邀请他们参与战略共识研讨会，围绕战略内容坦诚地沟通，唤起主人翁意识，在战略的顶层设计上达成共识；针对其他员工，战略信息需进一步向下传递，通过计划管理、年度/季度会议、战略信息载体等方式，最终将战略传递到每一位员工，让全体员工在战略执行层面达成共识。

  开好战略共识研讨会

  战略共创，过程比结果更重要。企业高管需充分参与战略规划、分解全过程，保证对战略目标及执行方式理解一致。同时，高管进行战略研讨，能够培养中高管战略思维，让中高层主动深入思考企业的使命、愿景，梳理企业未来发展方向，完成企业发展的顶层设计，制定系统的落地措施，让企业在未来的三到五年内有明确、清晰的发展路径。

  战略研讨会一般安排在每年10～12月，企业的中高层参与会议。我们将会议过程总结为八步——市场洞察、发现优势、共启愿景、明确战略、寻找差距、关键举措、确定指标、指标分解

  在实践中，聚焦于对战略达成共识，结合企业实际情况，每一场研讨会并不必然完整实施这八个步骤。综合考虑可提供的研讨时间、企业管理层对于企业优劣势的理解等，有些步骤可以省略，有些步骤也可以后续单独沟通讨论。

  

  战略共识研讨会八大步骤

  组织一场战略共识研讨会，首先要对参加人员进行筛选。一般参加研讨会的人员，为公司的高管与各部门、事业部负责人，对企业发展影响较大的企业核心业务人员、技术人员，总人数20～40人为宜。

  确定下来人员，接着是对参与人员进行分组。分组原则是，尽量将不同部门、不同业务单元的人员分为一组，将老员工与新员工进行交叉组合，每组6～8人。每组选择组长1名，负责讨论的引导及记录整理。组长原则上不能是本组最高级别的管理者，目的是让参与者忘掉职位，全身心投入到研讨中，平等发表自己的看法和见解。

  战略研讨会一开始就向全体参会者提出“敞开心扉”的要求，并宣讲研讨期间的一些基本规则。

  （1）充分投入：研讨期间上交手机，研讨期间不随意走动、外出。

  （2）人人平等：所有人暂时抛开自己的职务，平等地发表意见。

  （3）全局意识：所有思考都应当以公司长期的、整体的利益为重，抛开本部门和个人的利益。（4）建设性想法：鼓励所有人发表建设性的、可落地实施的建议和想法。

  （5）思维聚焦：聚焦在方案内容本身进行讨论。

  （6）见解无专利：他人发表意见时不打断、不质疑、不跑题、不反对，鼓励综合数种见解或在他人见解的基础上进行发挥。

  当然，申明规则的方式，对于彻底打开心扉还不够，在开场时很好地“破冰”、调动气氛非常重要。主持人或引导者可以选择一个轻松的热身话题，帮助打开心扉，活跃现场气氛，让参与者处于一种轻松的状态。

  企业在制定战略时，首先需要重新定义企业核心业务。

  一个企业如果不了解自己的核心业务，它就无法了解其业务差异化的根源，也不知道如何实现盈利。

  对企业而言，最大的威胁或许是在定义核心业务范围时的错误，这种错误可能会导致过早脱离核心业务，投资于不该涉及的业务领域，从而使核心业务陷入危险境地。所以无论如何，对核心业务需要有尽可能清晰的界定。

  明确核心业务后，需要分析业务的优先性及重要性，以确定业务组合。

  第五章 向团队赋能

  如果你想激励别人，你就得沟通。沟通对激发动力是不可或缺的。

  在绩效管理循环的绩效目标设定、绩效跟进与辅导、绩效评估、绩效结果应用等四个环节，耗费你时间最多的是哪个环节？得到的答案，大多是“绩效评估”，事实上四个环节都很重要，而最被忽视的是“绩效跟进与辅导”。在战略共识达成以后，绩效管理的最重要工作是过程沟通辅导，而不是评估。沟通辅导是为员工和整个团队赋能，是塑造组织能力、持续提升绩效的根本手段。

  从“业绩—奖金”转向“赋能—改进”

  华为将人力资源管理活动分为价值创造、价值评估、价值分配三部分，价值创造是最终的目的，价值评估与价值分配只是手段。在很多企业，过度地关注评估与分配的结果，导致大家忽视了创造价值的工作，没有将主要精力放在客户的需求以及员工自身的成长等方面，跟进辅导不够。

  管理者需要做的是营造合适的氛围和支持环境，充分发挥他们的创造力。在这样的背景下，绩效管理需要能够让员工拥有清晰的目标，让员工认识到自身优势并充分发挥，持续改善员工的业绩。这样的绩效管理模式，我们称之为“赋能—改进”式的绩效管理。所谓“赋能”，就是管理者通过沟通等方式激活个体和组织的内在动力，关注工作过程，给予及时的反馈、指导以实现短期目标，并面向未来帮助改进、提升员工能力和组织能力以实现组织长期发展。

  

  “业绩—奖金”与“赋能—改进”的差异

  “业绩—奖金”模式面向过去，“赋能—改进”模式面向未来。对业绩的评估本身就落在对过去工作成果的回顾上，如果只是将这种回顾与奖金等激励手段对应，那么它的影响力或者关注点，就停留在了过去。如果能够将回顾的出发点与落脚点都延伸到未来，那么它的价值将得到放大，也契合了绩效管理的终极目的——提升组织业绩、塑造组织能力。反思过去，面向未来，致力于改进与提升，就契合了“赋能—改进”模式的基本要求。落地“赋能—改进”模式的方式有很多种，如授权、提供成长机会、提供学习平台等，在团队绩效实现的过程中，最常用也是最有效果的赋能方式是发展面谈与欣赏式复盘。

  发展面谈为个人赋能

  所谓发展面谈，就是上级领导与员工针对本周期内的员工表现及成长情况，结合员工个人发展计划进行面对面的交流与讨论，从而指导员工绩效持续改进及个人持续成长的一项管理活动。区别于单纯的绩效面谈，发展面谈的目的是给员工赋能，帮助员工改进。而其带来的价值，不仅是助力个人发展，更能够帮助构建组织能力，推动组织的良性发展。

  1小时的发展面谈的流程一般是从开场、上期业绩及成长回顾到下期改进与发展计划，再到上级绩效评价与发展建议。在每一个环节中都有一些细节与事项需要面谈者注意，让面谈真正发挥价值。

  

  面谈座位安排示意图

  避免面谈者易出现的五种角色

  （1）审判官：倾向于批评下属的不足，发展面谈演变成了批评会。

  （2）一言堂的长辈：面谈者一言堂，不给下属发言的机会。

  （3）老好人：评价宽松，发展面谈成走过场，让下属感觉面谈没有实际作用。

  （4）挑战者：对员工要求过高，不考虑员工实际情况，不做公正合理的判断。

  （5）报复者：以个人好恶作为评判标准，拼命揪住“小辫子”不放。

  要真正赋能，激发下属思考，提高下属积极性与参与度，管理者需要在提问的方式上接受专业的指导。

  帮助总结收获与优势

  ·到目前为止，你对自己哪项工作最满意？

  ·完成这项工作，体现了你的哪些优势？

  帮助分析差距

  ·你是如何分析未完成原因的？

  ·哪些方面你感觉是有遗憾的？

  ·如果能够提前想到，结果将怎样？

  帮助明确目标与改进计划

  ·如果让你重新做一次本月工作，你觉得哪些地方会做得更好？

  ·你想让这个项目取得什么样的结果？

  ·如果你能实现所定目标，能给我们的客户带来什么价值？能给我们的公司、团队和你个人带来什么价值？

  辅导发展与提供支持

  ·你这段时间的收获是什么？个人发展中有哪些困惑和瓶颈？·要实现下一个成长目标，你还有哪些需要突破的？困难在哪儿？·为了更好地完成工作/为了更好地成长，需要我或者公司提供什么样的支持？

  一个好的管理者，首先是一个好的“教练”，教练在与辅导对象的沟通中，遵循的首要沟通原则就是提问而不是给出答案。通过提问，能够引发员工的思考，鼓励他们自己去寻找答案。好的问题能够帮助下属认识到自己在整个团队中的重要作用，让下属感受到公司的帮助与支持，同时帮助下属建立积极向上的态度和自信心。管理者以开放、学习的心态对员工提出这类问题，实质就是一个赋能的过程。

  3A式表扬是一个能够起到很好激励效果并让管理者易于掌握的赋能工具。它由三步骤构成，先是描述被认可者的具体行为，之后提炼其动机或角色，最后表达认可和感谢。通过分解的步骤让认可更加具体、明确且真实可信，也让认可的力量最能够打动被认可者。

  

  3A式表扬

  3A式表扬示例

  描述行动：

  小李，你三天时间完成了客户急需的一个方案，获得了客户的高度赞扬。其中两天是在假期，牺牲了自己的休息时间。

  提炼动机：

  虽然是一名新人，但你能够给客户提供优质的服务，提升了公司在客户面前的专业形象，这让我感受到了你对我们“客户第一”这一价值观的坚守。

  表达认可/感谢：

  你的行为充分体现了我们公司所倡导的精神，这一行为是我们价值观的标杆，对于你坚守我们的价值观，我需要予以表扬，对于你的付出，我代表公司对你表示感谢。

  当我们用3A式表扬对员工和同事表达认可的时候，认可会更加真实、自然，不论是对于被认可者还是旁观者，大家都更能感受到事件和行动本身带来的力量。这样的力量会让被认可者感动并强化行为，也会让其他人更明确需要学习的行为是什么。3A式表扬不限于发展面谈的时候，在任何情况下管理者都可以通过3A的形式对员工的优点或成绩进行表扬。

  AID式辅导帮助员工认识、改进不足是发展面谈不可回避的主题之一。反馈的本质是帮助员工改进而不是批评，最重要的是以合适的方式让员工正确认识不足、接受反馈。AID式辅导是一个能够帮助员工改进的有效方法。action、impact、demand，其流程是先描述不足的具体行为（action），然后说明带来的后果与影响（impact），最后让员工发表自己的看法，管理者提出要求（demand）并给予支持。

  描述行动

  针对员工的行为进行尽量客观的描述，坚持对事而不对人，描述而不做判断。这一步需要注意的是，牢记反馈的目的是改进，而不是指责。

  告知影响

  客观阐释员工行为造成的负面影响，最好能够用具体而量化的数字描述造成的危害。这一步需要注意的是，告知影响时可以用感性的事例说明，尽量避免加入自己的倾向和判断，以免让员工感到管理者在夸大。

  提出要求

  此部分内容是与员工探讨下一步的改进措施，首先可以通过提问激发员工自己思考，然后以积极倾听的态度听取员工本人的看法。最后，管理者需针对改进提出具体、明确的需求。

  AID式辅导示例

  描述行动：“小张，分析中的两个数据错误，当时给你提出来了，没有修改就提交给了财务部门。”

  告知影响：“这两个数据的错误，让管理层在会议上浪费了半个小时在讨论。在发现错误后，领导现场委婉地对我们提出了批评，兄弟部门对我们的印象也受到了影响。”

  提出要求：“小张，你怎么看待这个问题？准备采取什么措施改进？”“抱歉！经理，确实是我疏忽了。我准备……”“很好，我同意你的改进意见。我还有一个建议，为了保证准确性和报告质量，每次完成报告，你可以找老同事帮忙把把关，他们有经验，也能从客观角度帮助检查可能出现的小错误。”

  优秀的管理者能够帮助员工自我觉察，认识自己的认知盲点并改进，而不是一味指责。AID式辅导，就是管理者辅导员工自我觉察的工具，既让员工意识到问题的影响，又能知晓如何改进。无论在面谈中还是在日常工作的沟通中，AID式辅导都可以成为管理者的有力工具。

  欣赏式复盘为组织赋能

  复盘就是为了获得好的学习效果，追求有意义的成功。

  学习型组织的快速诊断标准之一是“不犯过去曾犯过的错误”。学习型组织正是善于反思与复盘的组织，它们通过复盘找到工作中内在的经验或规律，并在组织中传播。

  复盘分为四步，即回顾目标、评估结果、分析原因、总结经验。也有人将其扩展为八个步骤：回顾目标、结果比对、叙述过程、自我剖析、众人设问、总结规律、案例佐证、复盘归档。上述两种都是完整的反思工作情况的步骤，但如果要保证过程的顺畅和复盘效果的达成，需要更加强调氛围的营造。

  在欣赏式复盘中，我们特别强调了正向氛围的营造与对未来的展望。我们将复盘的步骤总结如下：第一步，总结收获。第二步，回顾目标。第三步，众人设问。第四步，行动计划。

  欣赏式复盘把总结收获放在首位，其目的就是通过总结亮点与收获为复盘过程奠定正向、积极的基调，在这样的基调中，更容易出现欣赏而不是指责。欣赏式复盘通过众人设问的形式分析问题，提问需要具有激励性、欣赏性，以此调高参与者的积极性与参与度。

  总结收获的时候，可以通过回答如下问题进行总结：

  （1）我们取得了哪些值得自豪的成果？

  （2）我们在过程中总结了哪些有价值的经验？

  （3）我们的团队获得了哪些成长？

  （4）我们获得了哪些意料之外的收获？

  （5）我们做对了什么能够有此收获？

  取得了哪些值得自豪的成果，是总结达成目标情况；总结的经验则是在过程中总结的，可以用作以后工作借鉴的指导性信息；而团队及团队成员在完成任务过程中的成长，虽然是隐性的，但同样有很大价值，却往往被忽略；意料之外的收获是另一个容易被忽略的成果，在完成任务过程中，我们总能得到一些意外的成果，这些同样应该做出总结；最后，则是对能够帮助我们有所收获的驱动因素进行回顾，以帮助我们持续去做对的事情。

  人才盘点：比业绩奖金更有力度的利器

  人才盘点定义：为了使企业的人才资源更好地与发展战略相匹配，从素质与业绩两个维度对员工进行整体评价，并通过管理层评议的方式确定员工在整个团队中的定位，从而明确任用方向，给予发展建议。

  通用电气的C类会议（Session C）是他们一年中的四大会议之一，是典型的人才盘点会议。通用电气通过该会议评估人力资源工作是否符合预期，审视公司的一系列目标与计划的达成情况，并识别公司发展对人才管理和组织管理的需求。杰克·韦尔奇曾这样描述C类会议，“我们讨论员工的经历、晋升机会、活力曲线，以及他们的优点和缺点。我们有一个规定，对每个人都要找出他的长处和短处、取得的成绩以及需要进一步改进的地方。我们用大部分时间来讨论这些需要改进的地方以及这些经理是否有培养前途。”这个过程讨论到员工的优点、不足，并从业绩和素质两个维度用九宫格的形式给予定位，最后给出晋升、任用的意见。它包含了对人才的评价、对人才储备状态的梳理，以及对人才现状能否支撑战略的检查。通用电气的九宫格定位模式，就是基于业绩和成长价值观两个维度展开评估。

  马云谈人才盘点时曾经说过，阿里巴巴每年有两个最重要的会议：一个是人才盘点会议，另一个是战略会议。人才盘点会议排在战略会议前，先有人，再有事。

  第一个提出人才盘点的是马云。马云对人才盘点的解读是，“我们公司越来越大，桌子、椅子这种资产，每年盘一遍，为什么我们不对人盘一遍？人也是集团的资产，所以每年要盘一下，就是要看一看，到底人有没有增值。”

  战略到结果之间需要的是组织保障，人才盘点是衔接战略和结果之间的重要一环。人才盘点不是为过去盘点，而是为未来盘点。

  阿里巴巴每次人才盘点之后，都会有列表，HR体系就会跟踪这些人到底怎么样，绩效变好了没，换岗了没，也会充分讨论哪些人应该是被辞退的，哪些是应该被换岗的，哪些人应该是被降级的。这样才能确保整个组织不断地往前走。

  人才盘点是盘组织、盘文化、盘战略和落地之间的链接，既要有情、有义，也要有理。

  当整个公司从董事长、总经理到首席人才官都能够参与其中，并将人才盘点放在与战略同等重要的位置时，人才盘点就会受到所有管理者、员工的重视。如果在公司层面，能够坚定地将人才盘点的结果应用于员工的任用、激励、发展和淘汰等决策，对不合适的员工将产生极大的震慑力，而对优秀人才将产生巨大的激励效果，这种激励的力度是普通的物质激励无法比拟的。

  业绩容易量化，也更容易衡量，所以，即便在双维度的人才盘点中，管理者也更喜欢以量化的方式追求业绩评价结果的“客观”，以为这样就更加公正。但是，“量化”“客观”只是呈现的方式，与公正本身不能画等号，主观也不代表不公正。在人才盘点培训中，我们每次都会向管理者讲这样一句话，以说明人的判断在盘点中的重要性：公正人的主观评价比不公正人的客观评价更公正。也就是说，结果的公平与否，关键还是取决于评价者的公正性，如果没有公正的评价者，所采用的数据、方法、工具再客观，也无法保证结果的公正。

  能够用量化标准衡量员工业绩，让结果一目了然、方便对比，固然很好。但我们需要认识到，对人的评价，多数情况下是不易量化的，我们需要接受“不可量化”这种常态，而不去为了量化扭曲考评的模式与结果，陷入绩效过度的误区。

  

  业绩评价表

  在业绩评价表中，从三个维度评价一个员工的业绩表现，即工作贡献、工作质量以及工作完成及时性，其中工作贡献是人才盘点时考虑的最重要的业绩因素。工作贡献，由工作的重要性、难度和工作量决定。重要性高的工作指那些与公司战略关联较为紧密、对公司目标达成影响较大的工作，需要员工承担更大的责任。难度大的工作是员工解决起来有难度，需要充足的经验、问题解决技能或反复沟通的工作，这样的工作需要员工面对更多失败的风险和压力。工作量大则是指由某些员工承担的超越一般员工工作量的状态，员工的工作量大且持续如此，往往是因为其能力强、效率高且对于工作更加投入。基于以上情况，一般认为承担了更重要、难度更大和更多工作量的员工，做出了更大的贡献。该维度的结果一般分为贡献超出预期、达到预期、勉强达到预期及未达到预期四个级别。

  工作质量，是指根据工作目标和工作任务的质量标准，成果质量的达标程度，一般包括超出期望、符合期望、勉强符合期望及不符合期望四个级别。

  工作完成及时性，是指基于工作计划或客户需求的时间节点，员工完成工作的时效性，一般分为提前完成、按时完成、偶尔拖延和经常拖延四个级别。

  工作质量与及时性的评价都是基于工作的贡献程度，没有贡献作为基础，质量与及时性都很难表现出色。但如果对于预期贡献大的工作事项，不能按时保质地完成，评价对象依然无法获得高的评价结果。

  在管理实践中，业绩评价的一个基本原则是：避免“惊奇”！其含义是双向的，对于上级来说，不希望下属在工作任务的截止时间最后一刻告诉自己“我无法完成任务”；对于下属来说，也不希望自己的上司在最终评价自己工作的时候给出一个“不合格”的评价，而没有过程中的跟进与指导。当员工的业绩评价结果出现“惊奇”的时候，往往很难达成共识——管理者坚持认为下属的工作没达到预期而给予低分，而员工则以委屈的心态表示无法接受这个突如其来的结果。这种“惊奇”最后很可能演变成各说各话的争执。

  对于管理者来说，持续跟进下属的工作状态，是一种能力，更是自身的重要职责。业绩结果不是在最后一刻才显现的，过程中，管理者是否有跟踪、辅导与反馈，下属员工是否有及时的汇报、请示与改进，决定了工作成果的达成程度，也决定了最后的业绩评价结果。管理者可以结合员工的工作计划，以月度或者周为单位对下属进行过程的跟踪与评价。当进行季度评价与考核时，员工的业绩结果已在意料之中，从而避免了“惊奇”所带来的负面影响。

  人的素质高低会体现在行为上，可以通过对行为的清晰界定来进行衡量。1973年，哈佛大学著名心理学家麦克利兰发表了《测量胜任力而非智力》一文。文章指出，“学校成绩不能预测职业或生活成就，应该用胜任素质测试代替智力和能力倾向测试”。麦克利兰将不能区分高绩效者与一般绩效者的“知识”“技能”等要素，称为基准性胜任素质（threshold competency），也就是从事某项工作所应具备的基础的准入性胜任特征，而把能够区分高绩效者与一般绩效者的“自我概念”“个性特质”“动机”等称为鉴别性胜任素质（differentiating competency）。

  美国学者莱尔·M.斯宾塞（Lyle M.Spencer）和塞尼·M.斯宾塞（Signe M.Spencer）博士提出了“素质冰山模型”（1993），用该模型将麦克利兰的观点直观地展示出来。他们都认为，冰山上的素质易于识别和培养，冰山下的素质更为隐性和稳定，而后者才是影响业绩表现，尤其是可持续的业绩表现的决定性因素。

  

  素质冰山模型

  冰山上的知识技能、专业技能等对短期产出的影响更加明显，而冰山下的动机、个性特征、价值观等则对员工和团队的长期成功影响大得多。只有将短期业绩与影响未来的素质综合进行评价，才能够更好地预测人才对企业发展的可持续支撑作用。

  素质模型一般包含三方面要素，包括素质项、素质定义以及行为分级描述。

  

  胜任素质价值对比图

  

  素质模型描述示例

  一般将素质模型的行为描述定为四个级别，分别定义为卓越、优秀、胜任和待发展。在一个组织内，四类员工的分布大致呈纺锤形结构，即大多数员工处于胜任级别，少量员工处于优秀级别和待发展级别，只有极少数员工能达到卓越级别。

  素质模型的构建及定义、描述都需要经过管理者和骨干员工的充分研讨，参考现有人才标准，并以自己公司的语言进行描述。通过研讨的方式能够让核心骨干充分参与并产生推广效应，提高员工对素质模型的认可度，为后续评价的顺利实施打好基础。

  

  人才盘点结果公正性的四道防线

  在建立了明确的标准后，人才盘点的结果不公正，往往是出于以下几种情况：一是评价者本身就不公正，试图包庇某些下属。二是评价者管理能力有限，对下属不了解，不知如何评价。三是评价者不愿得罪人，想做一个老好人。四是不同评价者对素质项分级标准理解不一致，评价尺度不一致。

  人才校准会是人才盘点的关键步骤，一般会基于360度测评的结果，并参考WBI测评结果，由评价对象的直接上级、间接上级和人力资源部负责人共同参与。根据企业情况，有时会需要斜线上级的参与。

  在这样多方参与的校准会中，直接上级、间接上级和人力资源部各自有其角色分工。直接上级，是评价下属的直接责任人，有义务对下属员工做出评价，并对评价的原因做出说明，特别是要用员工的行为事例来佐证自己的评价结果，并供间接上级参考。

  间接上级是对某个员工做出评价的最终决策者，一般情况下，间接上级在不了解间接下属表现的情况下，会尊重直接上级做出的判断，但间接上级也有责任结合评价者提供的信息，对结果的公平性进行把控。间接上级还有很重要的两项任务，一是对下属管理者的人才管理能力和评鉴能力进行观察与监督，以此作为对该下属管理者进行评价时的参考；二是要平衡不同评价者之间的评价标准，避免出现不同管理者的评价尺度有较大差异的情况。

  人力资源部负责人或组织发展负责人，会协助提供员工的业绩信息、来自于其他同事的评价信息，为决策提供支持。虽然人力资源部负责人对于最终评价结果并无绝对的权威，但会代表公司把控评价流程、评价的准确性与尺度标准。同时，人力资源部会对管理者的人才管理能力进行了解和记录。

  人才校准会议之所以能够获得更加公正、客观的评价结果，除了多方的监督机制外，更重要的是，对评价对象做出判断，往往是基于共同了解的事实。这个事实来自于直接上级、人力资源部甚至是间接上级提供的具体事例。

  业绩评价一般会有相对量化的指标，素质的评价偏软性，但可以通过行为事例的方式让评价尽量客观并基于事实。在人才校准会中，对于那些评价结果明显偏离平均水准的情况，我们一般会要求评价者给出有说服力的事例，正面的或负面的。

  盘点结果更多应用于员工的成长、发展。

  在人才校准会时，除了通过行为事例保证评价结果的客观公正，更重要的是，还需深入讨论该员工的优势、劣势，以及对他个人的发展建议。从评价他人转向帮助他人成长，评价者的态度就会有明显的转变。

  如果不做人才盘点，仅凭经验识人、用人，其准确度一般为30%～40%，而通过人才盘点能够让人才识别准确度最终达到90%以上。让人才盘点能够反映企业真实的人才状况，不一定非要等上十年，但要想让人才盘点的准确度达到理想状态，根据我们的实战经验，至少需要经历三次人才盘点，我们将其称为“三次法则”。即如果企业从未做过较为正式的人才盘点，严格按照上述原则和方法，第一次人才盘点的准确度一般能够达到70%；经过第一次的实战，企业进一步总结经验，优化评价标准，深化管理者对评价标准的理解和认同，从而进一步提升评价尺度的一致性，这时准确度能够达到80%；到了第三次，所有管理者对于评价的标准及宽严尺度趋于一致，并且对人才盘点的原则、流程和方法都更加熟练，人才盘点的准确度能够达到90%。但三次之后，人才盘点的精准度基本靠近准确度的极限，以后每次的经验积累，都是以极小的幅度提升，也就是盘点结果的精准度会有一个“极限值”。极限值与100%之间的差异，是我们对人才认知上的正常误差。然而，盘点结果精准度的极限值，不是单纯靠经验积累达到的，能否达到极限值、几次能够达到，取决于企业人才盘点过程中所实施的管理培训、评价标准的逐步优化，以及对不合适管理者的及时淘汰等管理动作。

  

  人才盘点准确度三次法则

  人才盘点的力度来自于对其结果的应用——基于人才盘点结果的人才晋升、激励、培养，以及对不合适人员的调岗或淘汰。

  

  人才盘点九宫格

  1类人员为超级明星，一般在企业内甚至在行业内都可以算作标杆，也是公司层面的行为榜样，这类人员在整体上表现卓越，能够引领企业发展。2+类人员定义为核心骨干，虽然没有1类人员那么耀眼，但也表现优秀，是大多数人员可以学习的对象。1类和2+类人员共同组成了企业的优秀员工群体，对于这个群体，应该给予更多的关注和资源倾斜，侧重于培养和发展，当有更高级别的岗位空缺时，他们是优先被提拔任用的对象。

  2类人员在企业内占比最高，他们的表现能够符合公司的期望，无论是业绩还是素质能力都能够达到企业的用人需求，也都具有可培养的潜质。2类人员与前两类人员共同为企业的发展贡献价值，是保证企业后备人才持续供给的基础。由于这个群体占比较大，无须过多关注，其不是短期重点培养的对象，更多是给予观察而不是优先提拔。

  3类人员被称为待提升者，这类员工价值观认同度较高或具有一定潜力，但业绩不高。在这一类员工中，又可以分为两种，一种是看起来忠诚度很高的老员工，但贡献的价值总达不到公司的要求；另一种是刚入职的新员工，他们有潜力，但可能因为机会或经验有限等客观原因暂时还没有明显的业绩产出。这两种人员需要区别对待，新员工尚未出业绩是正常现象，而那些总是不能出业绩的老员工则需要重点关注。对于这类员工，企业应该持有的态度是：提出明确的业绩提升标准，给予3～6个月的观察期，如果他们不能在期限内明显改善业绩，就应该请其离开。

  4类员工被称为问题员工，这类员工虽然业绩达到预期甚至高于预期，但其价值观与公司明显不符，在工作中以自我利益为导向，并未融入公司整体团队，也没有基于公司整体目标行事，该类员工的典型代表就是“独狼”。

  5类员工在任何企业带来的都是额外的成本，在一家管理优良的企业不应该有这类员工的存在，所以一旦经过人才盘点识别出此类员工，应该第一时间做出反应。5类员工应该在3个月内解聘50%，6个月内全部解聘。

  另外，人才盘点结果也是员工调薪的主要依据，任何一家公司都应该避免所谓的“全员调薪”。每次调薪，都应该将有限的资源向那些盘点结果为1和2+的员工倾斜，而评价结果为3、4的人员，即便不淘汰，也不应该调薪，甚至应降薪。从这一点看，那些为团队绩效而努力的人，长期回报一定大于吃大锅饭的人。

  第七章 激励共赢，利出一孔

  传统绩效模式的弊端之一，是绩效激励的误用与滥用，其表现形式是将奖金与个人绩效表现过度挂钩。重构绩效，离不开对绩效激励模式的重构，重构的方向是“利出一孔”的激励模式。

  利出一孔的激励约束机制，需要在薪酬设置、奖金目标关联机制、监督约束机制、股权激励与战略目标关联机制等方面设置四重保障，这样才能够确保实现其价值

  首先，通过支付高于市场平均水平的薪酬来实现薪酬的最佳激励效果。其次，通过设置与公司整体利益紧密关联的激励指标，将员工个人所得利益与团队整体利益紧密关联。再次，构建有效的监督约束机制以防范员工个人利益与公司利益产生冲突。最后，在对核心团队施以与长远目标关联的股权激励时，要确保公司整体利益的达成是员工获得个人利益的先决条件。为了增强利出一孔激励机制的影响力，企业还需要描绘清晰动人的愿景，为员工提供富有成长感的职业发展通道，并打造齐头并进的团队文化，从多方位确保团队导向的利出一孔激励机制得以有效运行。

  措施一：高于市场水平的薪酬激励

  

  企业管理的苦循环与良性循环

  高于市场平均水平的薪酬才是最节省、最有效的薪酬。薪酬的激励效果更多地来自于感知的薪酬水平，而不是企业实际支付的薪酬水平。感知薪酬很大程度上受企业薪酬策略的影响。当企业采取高于市场水平的薪酬策略，并在员工中建立起高薪酬的感知，叠加企业文化、职业发展等非物质激励，高于市场水平的薪酬会产生正面放大效应，也就是说员工感知的薪酬水平会比企业实际支付的更高，激励效果也随之被放大。

  同理，如果企业采取低薪策略，随着时间推移，也会在员工中形成低薪的认知，那么当企业支付低于市场平均水平10%的薪酬时，员工感知到的则是低于平均水平20%～30%的薪酬。此时，企业的薪酬激励效果，就很大程度上被这种感知的偏差削弱了，员工的敬业度和绩效表现都会受到影响。

  并不是所有企业都能为所有岗位支付市场最高水平的薪酬，企业可以优先考虑那些对业务增长最重要的岗位并为这样的岗位支付市场最高水平（或极富竞争力）的薪酬。

  企业制定薪酬水平策略需要关注四大目标：吸引并留住有价值的员工、提高劳动生产率、提高员工薪酬满意度以及控制劳动力成本。一般来说，企业的薪酬水平策略主要有四种类型，包括领先型、跟随型、成本导向型和混合型。基于我们的实践经验，领先型薪酬水平策略可以更好地兼顾和达成上述四大目标。支付高于市场平均水平的工资具有激励和约束的双重功效，既能吸引并留住人才，提高员工的工作激情，也能提高失败成本，让员工为了保住高薪的工作而努力提高工作效率，从而提升企业的生产效能。

  

  薪酬水平策略分类

  在采取领先的薪酬水平策略时，还要坚持“高固定，低浮动”的薪酬结构。固定薪酬的确定依据是员工个人能力，高固定的薪酬可以让员工直接感受到企业对自己能力价值的肯定，其对企业的归属感和认同感也会更强。此外，高固定的薪酬能够保障员工的基本生活，让员工更有安全感，有助于摒除员工的“杂念”，避免员工从其他“孔”中获取私利。在这样的激励作用下，企业团队协作的氛围更浓厚，员工更加乐于分享，有利于员工个人的成长和企业整体业绩目标的实现。

  通过总结领先的薪酬激励模式所具备的特征，我们提出了“345薪酬”模式——给“3”个人，发“4”个人的薪酬，创造“5”个人的价值。“345薪酬”契合了“高于市场水平的薪酬是最节省也最有效的薪酬”的理念，但其背后有众多的理念与方法，需要配套实施。

  

  “345”薪酬体系

  高于市场水平的薪酬，意味着企业要先付出，先付出更高的薪酬需要企业整体收益的保障，员工要获得高薪酬，就需要关注企业盈利——企业的高盈利是企业高收益和员工高薪酬的共同来源，这就是收益上的利出一孔。如果薪酬做不到高于市场水平，利出一孔的效应会明显减弱——在激励不足的情况下，很难指望员工主动关注企业的整体收益。而高于市场水平的薪酬，又需要合理的配套机制。所以，只有真正做到了“345”薪酬，才能最大程度地避免利出多孔，企业“利出一孔，激励共赢”的目标才能够更好地达成。

  措施二：与整体目标关联的奖金分配

  除了支付高薪酬来实现强激励外，为了实现利从一孔出，企业在设计指标、奖金核算方式和发放条件时需要关注公司整体的目标。企业需明确设立员工奖金的发放依据，并和公司整体的战略目标紧密关联。当奖金的获得与整体目标关联，就向员工传达了企业所期望的行动方向——要为企业整体目标的达成而付出努力。

  措施三：堵住多孔收入的规则

  团队绩效的激励模式，既要考虑从正面牵引员工的行为，也要设置底线约束，以避免员工发生“利出多孔”的行为，与公司的利益相冲突。利出多孔现象的出现，是因为员工的利己倾向，但公司制度设置的缺陷、对负面行为的容忍等会放大这种行为的危害，企业要最大程度地避免落入这样的陷阱。

  面对利益的诱惑，会有员工为了私利铤而走险，做出对公司不利的行为。很多企业的提成计算、业务外包、采购等环节，是可能出现“利出多孔”不合理获利行为的重点环节。在注重业绩提成的企业，会出现销售人员为了完成公司制定的销售业绩指标，与外部客户进行不合规私下交易的行为。单纯从业绩的数字看，这些销售人员靠虚假的交易完成了公司设定的指标，但不合规的交易损害了公司利益，为公司造成了长久的损失。针对这样的情况，企业需制定相关的规范制度和监察机制，以防患于未然。

  有些企业在制度设计时，没有充分考虑并防范漏洞，这会容忍甚至纵容员工谋私利的行为。企业内部承包制是一种典型的存在利益漏洞的制度设计。

  优秀的企业能够意识到“利出多孔”的危害并制定相应的机制予以预防和规避。

  措施四：与长远目标关联的股权激励

  股权激励本身不能做到利出一孔，只有以公司整体目标、长远目标的达成作为启动条件的股权激励，才能够做到利出一孔。

  优胜劣汰有助于构建同舟共济的团队文化，重用什么人、激励什么人，本身就是一种行为导向，以清晰的人才标准筛选那些更倾向协作的人，更容易让团队文化真正落地。

  第九章 绩效转型之路

  转变一个现有的行为习惯，比从零开始形成一个行为习惯更难。

  走向团队绩效，难点在于摒弃传统绩效管理形成的行为习惯。对于大多数发展中的企业来讲，已经没有从零开始的机会了，如何更好地突破现有习惯，顺利实现绩效转型，是它们面临的挑战。

  第十章 用团队绩效塑造组织能力

  最为高瞻远瞩的公司能够持续不断提供优越的产品和服务，原因在于它们是杰出的组织，而不是因生产优越的产品和服务才成为伟大的组织。

  持续塑造组织能力

  战略与关键任务、组织、人员及文化这四大组织构件之间的匹配，是取得成功的驱动力。

  

  塔什曼—奥莱利企业成功公式

  人员、关键任务（流程）、文化、组织、创新构成了组织能力的全景图，四大要素的一致性驱动企业的创新，创新流使得企业能够动态适应新的市场环境，五股力量推动企业的持续成功。

  戴维·尤里奇（Dave Ulrich）在《变革的HR》中提到，“组织能力代表了一个企业因何而为人所知，它擅长做什么，以及它如何建构行为模式以提供价值”，并提出了组织能力的14项衡量指标：人才、速度、共同的思维方式、问责制、协同、学习、领导力、客户链接、创新、战略一致性、精简化、社会责任、风险、效率。结合组织能力的价值、塔什曼—奥莱利组织能力模型及尤里奇的界定，我们将组织能力定义为：企业在变化的环境中持续建立核心竞争优势的能力，这种能力首先体现在对于人才的选拔、激励、培养与团队的打造上，基于人才团队构建起良好的组织与任务流程体系，并将内部的高效协作机制形成一种文化氛围。在该定义中，我们将人才、组织、任务流程和文化氛围作为组织能力的核心要素，并将建立企业的核心竞争优势作为组织能力的目标与价值点。

  对照团队绩效成功模型，团队绩效实施成功的六大要素很好地契合了组织能力的需要，能够通过塑造领先的组织能力，助力持续更新企业竞争优势，打造成功的组织。

  

  团队绩效塑造组织能力路径图

  组织能力首先体现在优秀的人才及团队上。

  其次体现在有序协同的组织架构上。

  还体现在目标导向、高效敏捷的任务与流程上。

  最终要形成组织的团队文化、责任文化、效率文化与信任文化。

  团队绩效从优秀的人才和团队、有序协同的组织、目标导向和高效敏捷的任务流程、团队导向的文化等多方面塑造组织能力。实施团队绩效的过程，就是缓解老板孤独感的过程。

  ·选择先公后私的人，组成先公后私的团队，他们会从公司整体利益、长远利益考虑问题，将目标落实在自己的行动中。·战略上达成共识，有共同愿景和战略的引领，员工共同思考公司的未来，会跟进工作计划的执行，共同为公司的持续发展而奋斗。·持续的发展面谈与欣赏式复盘，所有人能够持续关注目标的达成情况、自身的贡献如何以及个人的成长与发展，使老板关注的与员工关注的最大程度地一致。·人才盘点，打破不合适人的铁饭碗，请他们离开，让内部的人员流动起来，将真正的人才配置在更合适的岗位上，为企业发展源源不断地输送优秀人才。·利出一孔的激励，将每个团队、每个人的价值创造导向整体目标及公司整体利益的最大化，使员工个体利益与老板关注的公司整体利益最大程度一致。·形成以企业整