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• 作者：修齐 发布时间：2022-03-13 21:46:32

  好奇太子都读些啥，这个应该只是启蒙读物，类似小学一二年级。

• 作者：巴伐利亞酒神 发布时间：2015-08-23 14:10:57

  全世界最惨烈的那场战争，对于阿兰来说却嗅不到任何硝烟。然而这又如何，故事竟然还是那样好看呢？是贵在真实，还是各种看似波澜不惊的小事件，共同汇成了一片汪洋大海？一个幸运的对生活懂得思考和感恩的文艺兵，与罗素、巴顿将军、亨利米勒、庞德、托马斯曼、让考克多、格哈特明希等各种大咖直接或间接相会当然是最有意思的情节。这样说来，只要有心，再平凡不过的一个人，也可以拥有一个史诗般的人生。

• 作者：溪岸 发布时间：2021-03-16 19:45:23

  摩根写给儿子的信，通俗易懂，虽然都是耳熟能详的大道理，但言辞恳切，晓之以理，动之以情，值得一看

• 作者：Miss Lucky 发布时间：2022-08-15 19:33:38

  “每人都有闪光点”

• 作者：Biker、 发布时间：2023-08-21 21:50:11

  小孩没怎么看，我倒是看的津津有味，恐龙的很多方面都有简单的介绍。算是百科了

• 作者：林兴兴 发布时间：2020-05-22 16:27:17

  实属鸡肋。现在的想法是，能一遍看懂的句子为啥还要反复去研究句式，早知道花这钱去买新版聋哑时代了……

• 改善投资效益的错误清单

  作者：夕饮冰 发布时间：2012-06-26 21:04:15

  这是第二次谈错误清单的事情，其实这个问题对普通投资都来讲怎么强调都不为过。

   

  芒格在其人类误判心理学中提到了一项人类的用进废退倾向。在一个聪明人的一生中，他会操练他所有有用但又用得很少的技能。如果他减少操练的次数，会导致他所具备的技能数量减少，从而犯一些愚蠢的错误。在投资过程中我们一惯地在总结自己的错误，可惜的是，在五年或十年一次的经济和股市的大循环中，我们曾经用血泪换来的经验却会在下一次应该使用的时候遗忘殆尽。

   

  成功投资人还需要对投资基本知识进行完善，对庞杂信息进行归纳整理，对不同投资流派熟悉和皈依，对行业及企业进行深入了解，对自己的心理和行为进行试错和调适等等等等。这其实已经远远超过了人类大脑的承载。所以我们经常会反复犯同一个错误，被同一个坑反复绊倒。人们经常在犯过一次错误以后，经过反思，以为自己就已经对这种错误拥有了免疫的能力。但其实很多技能并不像骑自行车一样，一旦学会就永远会。很多在投资损失所换来的经验，有时并不能保证我们下次再用的时候还会记得。我相信大多数的成熟的投资者也都存在同样的问题，如何解决？下面的思考可能会给出一些思路。

   

  最近读了一位外科医生Atul Gawande著的、风靡欧美思想界的书《The Checklist Manifesto》。此书详细论述了一个检查清单在对急诊病人进行抢救时的巨大作用。作者是一名外科医生，为了提高抢救病人的成功率，避免不应该犯的医疗错误，严格规范那些应该采用而没有采用的措施，把纷繁复杂的抢救过程程序化。书中啰里啰嗦地详细描述了检查清单在飞机飞行中的意义以及作者如何在实践中归纳总结检查清单在医院的应用。啰嗦归啰嗦，但在复杂行业中使用清单这种革命性的思想却意义重大。如果巴菲特提到的《The Science of Hitting》让自己学会了有效的选择投资标的；宗教让自己学会了如何调适投资心理；那此书对自己的意义并不亚于前两者。有时功夫真的在诗外！

   

  此书中令我印象深刻的还有一段，即作者引用的70年代哲学家Samuel Gorovitz和Alasdair MacIntyre一篇文章中的思想：人们的失败有两种原因，一是无知，二是处理失当。当然这个二也是本书作者写此书思路的起源。转回到投资上来，当我们花了太多的时间学习投资相关的各种知识，在适当的时候，要审视一下自己的投资行为。在这方面，我自己是有很多需要做的，重要的是我建立了自己的投资清单和独特的资金管理程序。这在根本上减少了失误，并在犯错误的时候，永远把损失控制在足够小的范围。

   

  帕伯莱的投资错误清单是做这些事情的最早的启发，他这位巴菲特的崇拜者在2008年基金损失38%，痛定思痛，他的投资错误清单应运而生。

  http://blog.sina.com.cn/s/blog_052abca00100ip08.html

   

  我现在只是希望把自己的这个投资错误清单一直写下去，也希望最终能像帕伯莱的那样短。我把投资错误清单理解为——成功投资的最后一道工序。

• 老板们都应该从《高境界领导力》中学会给组织赋能，让团队自己跑起来

  作者：阿诺 发布时间：2020-10-14 12:15:08

  引言

  自从我们这个世界进入了互联网时代之后，每天都有无穷的机会出现。新兴企业抓住机会，就能一飞冲天。而传统企业也在谋求多元化的发展，这一切都需要企业具备新形势下的管理和领导能力。

  显然，始自工业化时代以来的机械式管理，它已经难以适应现在瞬息万变的环境了。传统的自顶向下式的管理，消息要经过层层传递才能到达一线，远远跟不上市场变化的脚步。

  处于一线的员工位于管理金字塔的底层，他们直面客户，却又必须向上负责。那么，当客户与公司间发生利益冲突时，他们本能的选择即是保证自己的安全，从而牺牲客户的利益，我想没有哪个老板乐于见到这种事情发生。

  老板们希望看到的，肯定都是员工积极主动，大家齐心协力，共同为了经营企业成功而努力。想法虽然好，可是要怎么去做呢？

  《高境界领导力》这本书就提供了很真切的思路和办法。此书作者肯·布兰佳博士是享誉世界的管理大师。如果说在企业管理上我们想到的第一人是彼得·德鲁克，那么在领导力领域的第一人则非肯·布兰佳莫属。

  这本书的副标题就是一个很好的问题：如何打造赋能型团队？带着这个疑问，我们一步一步来学习吧。

  领导力是什么

  从传统的观点来看，领导力就是领导者试图影响他人的思想和行为，并以此达成目标。

  在机械化的生产管理方式中，能否达成目标是最重要的。因为当工厂开动起来以后，能生产多少产品，决定了工厂的收益。

  但我们当今所处的时代，最大的特点就是不确定性，因此对于领导力的表述，也修正为“释放人的潜能，从而影响他人，以成就更高福祉的能力”。

  “更高福祉”超越了“达成目标”，它最大的改变是将参与者的利益也作为领导力的考量了。如果领导者只关心实现目标，但却漠视参与者的付出，即使完成了目标，这样的领导力也是严重缺失的。

  对一家企业来说，比赚钱更重要的事情是什么？企业要想基业长青，就不能过于关注短期利益，而要打造为一个高绩效的组织。这个组织应该有四个目标：

  最佳雇主

  、

  最佳客户选择

  、

  最佳投资选择

  、

  最佳企业公民

  。

  既然有了目标，那么高绩效的组织又应该具备哪些要素，以显现其特征呢？

  以下是六项关键要素：

  共享信息与开放沟通（S）；

  令人信服的愿景（C）；

  持续学习（O）；

  不断关注客户成效（R）；

  激励机制与组织结构（E）；

  共享权力与高度参与（S）。

  这六项要素也依其首字母而被缩写为SCORES。可以说，整本书都在围绕如何实现SCORES进行阐述。最重要的有三点，就是必须追求有意义的目标、赋能团队、信息充分共享。

  下面，我们从制定愿景说起。

  如何为组织制定愿景

  任何一家想要有所成就的公司企业，不具备愿景是走不远的。

  愿景，它和具体的目标不同，有时候看起来更像是一种梦想。但又不是虚无缥缈的空想，它可以到达，却要经历艰苦卓绝的努力。

  例如马云为阿里巴巴设立的愿景，就是让天下没有难做的生意。阿里系在这一愿景之下的业务都获得了巨大成功，这就是愿景给一家公司带来的力量。

  热情高涨的有志青年在投身创业大潮时，首先就要明确自己的愿景是什么。制定愿景有三个重要的原则。

  一是

  有意义的目标，

  如果说目标是要成为世界首富，也没什么不对，但对他人没什么助益，显然也谈不上有什么意义。

  二是

  可描绘的未来，

  这个目标是要能够达到的，不是空想或幻想，尽管它也许并不容易。最有代表性的大概就是埃隆·马斯克创办的SpaceX公司，它承载着人类太空移民的梦想。

  三是

  清晰的价值观

  ，达成目标的过程是要符合社会道德和正义要求的，不能说不择手段。谷歌公司的“不作恶”就是很清晰的价值观，他们不会为了利益而做出损害他人的事情。

  企业经营是项包含风险的活动，制定愿景是这个组织能走多好，走多远的重要事务。组织内的领导者也要不断地阐述愿景，回答大家提出的疑问，推动组织朝着愿景持续前进。

  赋能是什么

  赋能如今已是一个热门概念，不过有些一知半解的老板们总是会搞错重点。在没有深入学习，仅是听过几个故事之后，有的老板就一拍脑门说“这个简单，就是一线员工说了算，我们都听他们的。”

  对于赋能所要知道的第一件事，就是清楚它不是简单的权力倒置。因为那样的话，要么一线员工手中权力过大，当失去监管时，资源浪费、贪渎行为难以制止；要么就是披着赋能的外衣，员工并没有获得实际权力，责任反而加重了。

  赋能是赋予一线员工以灵活的处置权力，让他们可以根据实际的情况做出最有利于公司经营的处理。前提是要让员工清楚地知道公司的愿景和价值观。

  华为公司有一个著名的企业文化，就是“让听得见炮声的人指挥战斗”。身处一线的员工可以越级打电话要资源，而领导也必须满足其实际要求。这一点帮助华为获得了巨大的成功，但也会出现“高射炮打蚊子”式的浪费现象。

  可见，赋能并不是一个简单的放权动作，想要做好这件事，就需要遵循三条原则。

  第一是

  信息分享

  。很多老板喜欢使用信息不对称的方式进行管理，好像这样能给自己带来神秘的权威感。其实这样没有意义，员工也会如法炮制，不将坏消息告诉老板。

  老板要坦诚的交流，将公司的经营状况、营收信息等都如实披露出来。在信息对等的情况下，员工会有充分被信任的感觉，他们也更愿意主动去服务客户。

  第二是

  放权并设置边界

  。不管怎样，放权都是赋能中的重要一步，但不是全部。要做好这一步，还需要领导者根据实际情况，为权力设置边界。否则就会出现缺失监管之下的各种乱象。

  例如海底捞给服务员的“免单权”，就是有金额规定的。服务员在限定的金额内，如果行使这个权力而获得了客户的好评，那么他还可以被提升这个额度，以此形成正向激励。

  第三是

  摈弃旧的等级制度并让个人和团队发挥自主性

  。这是一个很现实的问题，如果老板一旦决定要实施赋能式的管理，那么他首先要意识到，沿用传统的金字塔式自上而下的管理是行不通的。

  这就需要老板推动组织进行一场变革，以适应赋能式文化的要求。对于初创企业来说，可以直接建立这种文化。而对于转型期的企业，老板是需要为此交学费，付出一定代价的。

  推动企业赋能，需要各个层级的领导者做大量具体的工作。所以领导者的表现往往会成为企业变革的关键。因此接下来对领导风格与领导力进行详细的阐述。

  领导者的四种风格

  在企业里，领导者肩负着重要的管理职责。在业务上，他们需要分析市场、设置经营目标，制定生产计划和策划销售行动。在团队中，他们要鼓舞士气、服务大家，培养人才梯队等。

  一个团队中，各成员的水平能力肯定不是平均的，这就需要领导者依据实际情况，使用不同的领导风格。一名优秀的领导者，他应当具备四种基本的领导风格。

  第一是

  指令型

  。当员工是刚入行的新人，他对于业务、企业文化还处于摸索的阶段。这时候领导者就需要进行手把手地指导。给新人发出具体的指令，让他逐渐熟悉业务，直至可以独立工作。

  第二是

  教练型

  。现在员工已经不是新人了，他知道工作要做些什么了。但员工还无法做到主动地去发现问题并解决问题。这时候领导者就要以教练的方式，去推动员工的工作。这类似于体育比赛，教练会站在场边大声提醒，但绝不会上场去代替选手。

  第三是

  支持型

  。这时候员工已经可以独立解决各种问题了，不过当需要将更多的责任交给他时，他会出现犹豫或者表现的不自信。领导者此时其实不必就工作进行过多的指导了，而需要通过沟通的方式，给到员工足够的信心。让他明白自己其实可以做到，并且能够勇于去实践。

  第四是

  授权型

  。说实话，到这一步，员工已经不怎么需要领导操心了。反而是领导者自己要抱持开放的心态，能够放手让员工去独当一面。有的领导者会认为“我的活都让下面的人干了，我干什么去？”但凡这么想的领导者，最后都是职场的老黄牛，因为自己始终不肯从那个坑里出来，升职自然也就无缘了。

  可以看出来，不同的领导风格其实都是在因材施教。而领导者判断要对员工使用哪种风格，原则也很简单，就是看下属当前哪些事情是没有能力做到的。

  有的领导者偏爱某一种领导风格，例如喜欢事无巨细地管起来，或者干脆就是甩手掌柜。这样的领导者，最后都难以得到成长，他们总是被困在同一个地方不断重复，却无法再往前进。

  所以，作为企业的领导者，一定要让自己具备不同的领导风格，根据员工的实际情况采取不同的办法。

  领导力进阶之路

  现在，领导者已经具备了四种领导风格，接下来就是如何施展领导力了。根据领导的规模，将领导力的发展分为三个阶段，下面分别阐述。

  第一是

  一对一领导力

  。这里体现的是领导者对下属一对一的领导能力。除了充分的交流，领导者需要做好三件事。

  首先是设定明确的目标。一个可衡量、有价值的目标，是让员工积极工作的动力来源。同时也要确定绩效标准，限定可达成目标的范围。

  其次是对员工取得成绩时不吝赞美。领导者对员工的赞美一定要落在实处，不能是空洞地堆砌形容词。而且赞美的时机也要掌握好，不能等到时过境迁后才去说，要在第一时间就将自己的内心感受真诚地表达出来。

  最后是对于未完成目标的员工，要给予再指导。再指导不是对员工进行严厉的指责，而是通过充分的沟通，找到问题的原因所在，并重新设定目标。尽量以鼓励的方式，推动员工继续下一阶段的工作。

  第二是

  团队领导力

  。领导者要将一个团队捏合成一个整体，首先要清楚团队当前所处的状态，然后施以对应的领导风格。

  团队的发展一般会经历四个阶段，分别是定向期、不满期、整合期、产出期。就是一个团队的士气状态、业务熟练程度，从建立起直到高效产出的发展过程。

  领导者的四种领导风格在这里仍然是适用的。在团队的前两个时期，领导者就需要对业务进行细致的指导。当大家的生产力逐渐提高时，领导者又要将重点放在鼓舞团队士气，促进大家充分地协作上了。

  第三是

  组织领导力

  。从规模上说，组织里包含了所有的团队，这对领导者来说，管理的复杂度又提升了一级。

  组织按照发展，也可以分为四个阶段。在每个阶段领导者同样也要施以不同的领导风格。

  初创期

  ，采用指令型领导风格。企业要制定愿景，并且做到共享信息与开放沟通。

  改进期

  ，采用教练型风格。企业建立起有效的激励机制，推动员工持续学习。

  发展期

  ，采用指导型风格。企业共享权力，员工高度参与，不断关注客户成效。

  高绩效期

  ，采用授权型风格。SCORES六项要素全都规律运作，企业产出高效，客户满意。

  结语

  看到这里，相信老板们心中都对愿景、领导力、赋能有了自己的理解。能够建立起自驱动成长的团队，这是任何一个组织梦寐以求的事情。

  《高境界领导力》这本书中，除了讲述领导力的基本原则，还包含了大量的实例。诺德斯特龙、土星汽车的故事就让人印象深刻。甚至在土星汽车的故事里，我看到那个温暖的场面时，也都被感动了。

  诚然，企业要实现SCORES高绩效目标，还有许多实际的工作要去做。当我们从一家企业获得了超预期的服务时，如果不是初创公司，那他们一定经历了颇为不易的转型与变革。

  希望老板们都能学会高境界领导力，推动组织赋能，发展好企业，给社会以福祉。