深度变革 下载 pdf 电子版 epub 免费 txt 2025

作为商业上成功的女性之一，以及杰克·韦尔奇、比尔·盖茨、史蒂夫·乔布斯都极力赞许的高管，科姆斯托克分享了自己参与深度变革的成功经验。

无论对组织还是对个人来说，处理巨大变动都非常困难。当今世界的变化只会越来越快，越来越剧烈。科姆斯托克分享了自己参与深度变革的成功经验。不要等待完美，而要寻找新兴趋势，接受明智的风险并大胆地测试想法。她向我们展示了每个人如何通过深度变革而成为“变革制造者”。

对所有希望带头改变公司和个人职业生涯并重塑“做事方式”的人来说，《深度变革》一书都能巧妙地指出前进的方向。

序言：缩小想象力的缺口

无论我们做什么，无论我们身处何方，我们都必须“做好改变的准备”，即无所畏惧，永远准备重新审视、重新思考和重新设计。我们必须不断适应、发现、提前思考和进行迭代。我们必须尽早满足变化并不断适应变化。

第一部分 变革的原动力

转变思维方式。每一个变革者都要学会允许自己超越期待和限制。

第一章 重塑自我，忠于内心

但你必须学会不要阻止自己向前，你必须学会允许自己想象一条更好的道路，放宽眼界，在别人只看到风险的地方预见机遇。

第二章 成为内部的外来者

成为内部的外来者，用组织理解的语言阐释新的观念。邀请外来者进入帮助拆除围墙，在护城河上铺路，让公司的城堡里涌入不同的观点和人员。

挑战 进一步认识自己

第二部分 变革的推动力

发现关乎的是探索——以探究和好奇的精神为自己和自身的文化注入活力，将世界变成一个学习的课堂，并挖掘可以使变革成为可能的想法。

第三章 爱迪生的“海军陆战队”

当然，光有标语是不够的。人们经常使用标语作为聪明的陈述，但从不会走得更远。我们需要开发培养它们的方式，而不仅仅是说出来。

第四章 想象力的突破：营销新方式

观察未发生的并想象可能发生的，创造以前不存在的东西，满足未被满足的需求，有时甚至是满足未被表达出的需求。

第五章 绿色创想

在获得市场占有率之前，你首先需要“头脑占有率”。你需要销售愿景、制订计划，并邀请其他人帮助构建计划。

挑战 为发现腾出空间

第三部分 变革的张力

创新不是保证或共识。事实上，它经常鼓励对抗。

第六章 反对者和数字攻击

学会接受冲突可以使你的想法或产品变得更好。也许你的问题恰恰在于缺少足够的冲突。

第七章 前进中的失败

面对快速的变化，人们往往会退回到自己的孤岛中并保护自己的地盘。问题是，我如何攻克这些壁垒和领地？如何让公司支持新生事物呢？

第八章 变“不确定”为“确定”

如果你要创新，并向卓越迈进，你必须能够对同事的想法给予坦诚的反馈——准备好面对他们的反击。努力维持表面的和谐是危险的，它会压制诚实的批评声音，允许人们对糟糕的主意提出礼貌的赞美。

第四部分 变革的感染力

要成功创新，你必须调整叙述方式以帮助组织中的人了解他们的世界。反过来，这将改变他们的行为方式以创造一个不同的、更加美好的未来。

第九章 精心构建故事：赋予平凡以非凡

我们无法让不确定性消失，但我们可以改变对它的反应方式。每一个不确定性都是一个新的未来。

第十章 前行路上的垫脚石

真正革命性的创新——改变世界的创新——需要进行解释才能被接受。它们需要被体验才能被人们相信，它们需要反复沟通。

挑战 讲一个好故事

第五部分 变革的创造力

改变组织的操作系统需要采用新的思维模式——通常在一个不确定或困难的环境中。这意味着要从头到脚、从外到内地传播创意，在公司内部寻找专门的变革推动者。

第十一章 大胆创想，迅速行动

更多的想法、更多的创新以及人与人之间的更多接触会带来更多的洞见、理论、观察和非计划的联系。

第十二章 临界点上的转折

不要只是为了活而活，即便跌跌撞撞也要勇于探索，创造你所热爱的那种生活。你在工作中必须善于左右开弓，用左、右脑同时思考问题。

致谢

结语

贝丝·科姆斯托克（Beth Comstock），通用电气首位女性资深副总裁兼首席市场官（CMO），2015年和2016年《福布斯》杂志全世界100名最具影响力女性之一。

塔尔·拉兹（Tahl Raz），畅销书作家，著有《掌控对话》（与克里斯·沃斯合著）。

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书籍介绍

作为商业上成功的女性之一，以及杰克·韦尔奇、比尔·盖茨、史蒂夫·乔布斯都极力赞许的高管，科姆斯托克分享了自己参与深度变革的成功经验。

无论对组织还是对个人来说，处理巨大变动都非常困难。当今世界的变化只会越来越快，越来越剧烈。科姆斯托克分享了自己参与深度变革的成功经验。不要等待完美，而要寻找新兴趋势，接受明智的风险并大胆地测试想法。她向我们展示了每个人如何通过深度变革而成为“变革制造者”。

对所有希望带头改变公司和个人职业生涯并重塑“做事方式”的人来说，《深度变革》一书都能巧妙地指出前进的方向。

• 作者：holly2007 发布时间：2022-05-22 14:38:46

  作为百年老店之GE，仍然生龙活虎，跃跃欲出，中年翻红，必在其中，盖其想象力内核未曾腐坏一刻故也。借阅于奇点书集。

• 作者：cancel 发布时间：2022-03-05 19:07:34

  自传。不好看

• 作者：文兴 发布时间：2022-10-07 22:39:45

  如何缩小想象力缺口？唯有知识、批判性思维、解决问题和创新能力。

• 作者：Joyeuse 发布时间：2022-04-09 20:37:26

  这是第一次体验kindle电子书快于纸版书问世；对作者关于GE和Jack的内容很感兴趣，“直到今天，我依然在尝试着学习杰克的原始直接性，这能够使我的领导风格尽可能透明和直接，因为直截了当实际上就是友好：告诉人们他们的位置，这种清晰明确本身就是一种传递善意的方式”；开篇序言作者讲到，9·11事件后独立调查委员会出具报告，此次袭击最重要的是想象力的失败，很新颖的观点，是我想读这本书的直接原因；最后的结语是作者的提炼，很通透值得阅读。总体来讲，属于偏流水纪录个人成长经历，若非偶像，读起来未免充斥成功者的味道，阅读体验很一般。

• 作者：CC。 发布时间：2022-11-06 18:35:32

  翻译但凡好点 主线但凡清晰点 不要什么都想讲 都能多打一分……

• 作者：lady S 发布时间：2020-10-20 07:56:32

  美国长江巡逻队这个题材很罕见

• 美第奇创新思维效应

  作者：铂程斋@喷嚏网 发布时间：2006-08-21 21:49:49

        美第奇家族是意大利佛罗伦萨德银行世家，他们曾出资帮助各种学科、众多领域里锐意创造的人。由于有他们的鼎力资助，造就了后来众所周知的特殊环境：在文艺复兴的时代里，雕塑家、科学家、诗人、哲学家、金融家、画家、建筑学家齐聚一堂，他们互相了解，彼此学习，打破学科和文化之间的界限。他们一同运用新的思想，开创了人类历史上一个新的思想纪元。

        美第奇效应，指的是：当人的思想立足于不同的领域、不同科学、不同的文化的交叉点上，可以将现有已知的概念联系或混合在一起，迅速组成大量不同凡响的新想法。

       《美第奇效应》就是告诉我们，如何去发现具有交叉思维的想法，以及如何开发人类的交叉思维方式。这本书不讨论文艺复兴，也不讨论美第奇家族，只是探讨创新思维的基本元素和方法：人们该如何站到交叉点上随机产生各种奇异的想法，又该如何把在那里产生出的想法转化为现实。

         当江南春（分众传媒创始人）把电线杆的信息方式和现代多媒体手段揉合在一起，就创造出来了一种新的广告细分市场，创造出了“美第奇效应”。

         科学家从生物拟态的方式，得出建筑上构建的启示....

         即使是作为一般人，我们同样也可以创造“美第奇效应”。我们也能点燃智慧，星星之火，可以燎原。

        正如有人如此评价：通过“美第奇效应”，我们听到了前所未有的观点，我们开始重新思考什么是“可能的”。这本书对任何人来说都远不止一读。它能唤醒思想的沉睡者。

  原发：喷嚏网（读书、培训、8小时外的健康生活！）之 铂程斋 品书

  　　

  　　

  www.dapenti.com

  原创作品

• 敏捷与机器人

  作者：摩羯三 发布时间：2023-04-09 00:25:23

  过去的2022年最有价值的地方，是让自己体验了一次500强企业，——母公司悠久的历史、层级分明的管理阶层、异常严格的数据管理系统，以及貌似严酷但毫无作用的监管体系、曾经赖以成名但已经过时的产品，还有就是一厢情愿的市场策略。

  在看到一败涂地的时候，自己最开始还在反复思考产品逻辑，认为是环境的变化让个十几年历史的产品被迫出局，而越来越多的思考后才意识到，产品只是一种表现，是企业运营策略的市场化呈现，当然企业文化、人力资源则是市场化呈现的另外两个表现。

  伟大如通用电气，其成功失败也是偶然或必然的结果。20世纪八九时代在后工业时代大发展的时代浪潮下，杰克韦尔奇用海量的收购、资本市场、六西格玛的强力执行形成了GE的策略，在这里GE资本和海量收购是产品的打造，六西格玛是企业文化的输出；之后的杰夫伊梅尔特则在利用互联网浪潮的机会，用工业互联网、数字营销、绿色创新等打造了新的GE策略，同样区分了以工业互联网的产品和以绿色创新为代表的文化。

  GE的侥幸成功是偶然也是必然，其市场规模和盈利文化允许也迫使其不得不转变，而杰克韦尔奇被杰夫伊梅尔特的替换，也使企业组织有机会敏捷的适时调整，当然GE的文化也使打工机器人面临冲击。

  然而，其他500强却远没有GE这样的运气了。

  500强，是一种身份，就像祖先牌位一样是种荣耀，但其并不意味着在任何新近市场或者野蛮成长的新兴市场都有得天独厚的优势，事实上，500强，一旦成为初创公司反而少了个本应与生俱来的天赋，敏捷。

  企业或者组织，一旦活了50年或者更久的时候，总会有些老人气，比如自以为是，认为自己曾经的荣耀可以复制到一切自己覆盖的地方，比如胆怯，不敢冒大不韪的去尝试改变某个人或某个委员会的决议，再比如孕育成群的机器人。

  机器人，是企业或组织的产物，而在500强，或者是50年以上的大公司，则有更多。有些或许是被动机器人，他们一开始也是有所激情想法，但呆的时间久了，就被绑住手脚，沦陷在规矩套子里、成为人云亦云的机器人；有些则本就不想做人，他们一开始就甘心做着螺母，眼前只有围着螺丝一圈圈的转着，完全不在意目的、意义，或者其他任何。无论是前生是什么，不管主动还是被动，这些个在500强里跳来跳去的僵尸，到了最后，都会变成只会期待着发薪日、把一切责任推给流程的机器人。

  当丧失了敏捷的500强在新兴市场笨拙徘徊，而被一群机器人簇拥着、吹捧着的时候，500强们所面临的就只有失败。庆幸的也可惜的在于，因为是500强，所以断一指并不会伤其筋骨，也正因为于此，等到发现十指又或是四肢皆断时，却也无力回天。

  然后想到吉姆柯林斯在《基业长青》又或是《从优秀到卓越》时的感叹，为什么很多公司组织能够成功，却无法持续的成功。其中无非两个原因，一则公司组织被条条框框绑死，无法在敏捷的前进或者修订又或是恢复，一则太多机器人藏身其中，像水蛭一样固执盲目的自以为是的努力着，却不断透支着公司组织的生命。