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• 作者：沉思的哞 发布时间：2022-06-06 12:32:31

  就如标题所示，本书说透了职场加薪规则，是到任何职场都适用的通识知识。本人听过何川老师的很多课程，书本和网课有互相穿插的部分，但书本的语言更加精炼，网课则更细致。内容务实，拿来就能用，需根据书里说的反复思考与实践。

• 作者：村口王师傅 发布时间：2023-04-27 12:36:26

  读了《申鉴》道理讲的平易近人，比如制度要根据实际情况改变，崇尚实用主义的宋人王安石便颇有其风范

• 作者：墨墨 发布时间：2007-03-27 12:38:52

  这是我最崇拜的一个人，幽默、内敛、含蓄、忠贞不二

• 作者：Nuk Saturn 发布时间：2013-08-19 12:19:40

  长大了重看才看出魔王、路西法、撒旦是三个不同的男人，以前一直以为都是奇遇店主！

• 作者：daangel 发布时间：2016-01-25 02:17:51

  史诗感越来越强了。战争中的大多数人不过是政治的牺牲品，消灭对手的同时，也毁灭自己。（难得法国人会怜悯德累斯顿大轰炸，战略轰炸对任何国家的人民都是最残忍的战争行为。）

• 作者：解意 发布时间：2019-10-13 18:52:54

  我都开始看这种鸡汤了你就知道你把我搞得多惨了，世界！

• 朱永嘉：毛泽东为什么要王洪文读《刘盆子传》？

  作者：蓟门客 发布时间：2013-05-09 09:55:20

  朱永嘉：毛泽东为什么要王洪文读《刘盆子传》？

  关于要立流落在民间牧羊的楚怀王的孙子姓熊名心者，那是因为这个地区原来是楚国统治的，历史有它因袭的因素，正如西汉末，在人们心目中只有姓刘的人才能称王称帝那样，绿林军要找姓刘的叫刘玄做王，即更始帝。赤眉军也要找一个姓刘的放牛娃做王，那赤眉军中的“诸三老、从事皆大会陛下，刘盆子等三人居中立，（这三个人是刘盆子与他的二个哥哥刘恭、刘茂，当年与王洪文一起进京的不也还有二人，华国锋与纪登奎），以年次探札。盆子最幼，后探得符，诸将乃皆称臣拜。盆子时年十五，被发徒跣，敝衣赭汗，见众拜，恐畏欲啼。茂谓曰：‘善藏符。’盆子即啮折弃之，”刘盆子坐上王位，“而犹从牧儿遨。”（《后汉书•刘盆子传》）这就是刘盆子了。从王洪文讲，他恐怕做梦也没有想到自己会成为刘盆子那样的人物。《韩非子•显学》有那么一句话：“宰相必起于州部，猛将必发于卒伍。”用现在的话讲，宰相要曾经在地方上掌握过全局的人中选择，将军要来自行伍出身，因为他们都经历过实际斗争的磨练。1972年，毛泽东经周恩来设法提拔到中央的三个人，一个在河南，一个在上海，一个在湖南都是中年便负责过全局的工作，当时一起上调这三个人物，应该说都是经过毛与周深思熟虑的。现在回过头来看，还应该说纪登奎在这三个人中，比较起来最成熟一点，他组织工作的能力，判别是非的能力比其他二人强，结果是王洪文“探得符”。毛所以要找王洪文，并要他读《后汉书》的《刘盆子传》，反映了既选择他，又感到没有把握的矛盾心理。所以选他无非因他工人出身，当过兵，文革造反起家，那时讲工人阶级必须领导一切，正由于这一点，他可以成为造反派的代表人物。这反映了毛难以割舍的对文革的情结，没有把握的是他在叶剑英、李先念面前不过是一个儿童团，要他去指挥他们那不可能。所以毛要王洪文拜邓小平为师，能扶他一把，还因为在文革中王与他们在过去没有直接的冲突和矛盾，在他们与江青、张春桥之间可以有一个缓冲地带。他的前途是平衡好这二边的关系，倒向那一边都不行。但王洪文不懂得这一点，江青让王洪文为风庆轮事件的争论去长沙告状，问题出在这件事上，江青因小失大，班子的团结稳定是大局，风庆轮的争论是小局，所以毛泽东便批评王，有意见可当面谈，这么搞不好！毛为什么说这么搞不好呢？因为十大重组的领导班子，是老中青三结合，老的本来对文革一肚子怨气，为这么一件小事政治局的会议都开不下去，怎么能团结一致呢？毛还说王要跟小平同志搞好团结，你回去要多找总理和剑英同志谈，不要跟江青搞在一起。还说王洪文、张春桥、姚文元不要跟在江青后面批文件，王洪文听了这一番话能回去给江青说吗？谅他也不敢，对张姚会说一点，也不会太露，能给邓、叶说吗？也难，人家更瞧不起你，一腔苦水，只能往肚子里咽，当然也不会给上海马徐王传达，那时他垂头丧气也就难怪了。但王洪文恐怕并没有完全理解他当时所处的地位，其地位的稳固还不是靠江、张、姚的支持，关键是邓和叶能不能接纳他，那时如果要邓能接纳他，那么能不能做好江的工作是关键，不能跟着江瞎呼喝。但这也难，王是江与张一手扶持起来的，他怎么敢与他们去论理呢？怎敢违拗他们的意志呢？总之王失去了成为双方缓冲地带的条件，他没有那一股子虎气，发不出威来，左右两边都不把他当一回事，他有他的难处。

  毛泽东要他读《刘盆子传》，其中另一层意思，无非是告诉他，靠别人来扶持是靠不住的，如果你靠在别人身上，那只能是一个过渡性人物，将来谁来当领袖，或许还是要在斗争中形成的。刘盆子最终是随赤眉军退出长安以后，一起当了光武帝的俘虏，毛泽东要王洪文读《刘盆子传》，在那时，谁都想不到它会变成了对王洪文的谶言了。光武帝刘秀是在斗争中形成自己地位的，扶是扶不起来的，靠别人扶，那就是刘备的儿子阿斗了。尽管有诸葛亮“鞠躬尽瘁死而后已”的辅佐，他最终还是被送到洛阳，说“乐不思蜀”以图自存，岂不可悲。楚怀王的孙子熊心，实际上也就是这样的人物，是项梁扶他起来，项羽根本没有把他放在心上，之所以没有马上收拾他，也只是碍于各个山头之间的相互关系，需要这个傀儡来平衡一下，等项羽称霸王时，楚怀王孙心便成为多余的了，项羽就让英布把他淹死在江中。最终王洪文只能是如楚怀王孙心那样的悲剧人物。

  对王洪文当时的处境我还是同情的，七二年十月间，王洪文在上海要找《后汉书•刘盆子传》来读，我只是感觉不是好兆头，还没有把问题想得那么复杂，那时他刚去北京，没有安排什么实际职务，一九七三年八月，十大召开了，他的职务和地位变化，他势必成为矛盾的焦点了。毛泽东在七六年一、二月间，与毛远新谈话中说：“王洪文当时提得快了，没有考虑好，这是我的错误，此人没有经过风雨，以后恐怕要补课。”这话还是恰如其分的。在一般人心目中，王洪文作为造反派的头头应该是头上长角一个无法无天的人，其实不然，一九六七年安亭事件时，他也不是冲在第一线的，冲在第一线的是潘国平、耿金章、谢鹏飞他们，他是在幕后决策的人，另外他不是造反以后入党的，早就入党了，是国棉十七厂保卫科干部出身。在那么多造反派头头中，他比较听话，在联系上中央文革的张春桥以后，他是事事都去请示张的人。后来进中央以前，他在上海事事都是依靠张春桥的，张春桥去北京，他在主持上海工作时，是马天水起关键作用。毛泽东问张春桥关于王洪文的情况，张当然只能说好话。毛泽东不会知道他在上海靠张春桥扶着他，还有马天水这样的老干部左辅右弼地帮着他。人有二种角色，一种是令者，一种是受令者；令者是决策者的角色，比较有独立判断的精神；而受令者能很好地贯彻令者的意志，在实施过程中取得实际效果。毛泽东是令者，周总理是受令者。如果既不能令，又不受令，那绝物也。王洪文的才能他只能是一个受令者。后来让他去中央也不是他伸手去要的，周总理又很快病倒了，毛那时又重病在身，不能事事都去请示，即使毛泽东讲话了，也有一个理解的能力，和实施的水平问题，现在一下子把他从受令转变为发令者，突然要他去掌控这样的局面，现在他与张春桥的地位，两个人倒过来了，他不能再事事去请示张春桥，张也不能对他发号施令了。他怎么应对得了呢？那里的情况远比上海复杂，且是没有左臂右膀相助的局面。说实在的，要他主持好一次政治局会议也很困难呀！讲的每一句话要看看两边的颜色。高处不胜寒啊！他的结局，也许只是那个时代赋予他的那个命运，也许他的结局只能如此。听说，他发过牢骚，称这个活儿不是人干的。我们知道，一个好的领导班子，固然需要有一个有威望的好带头人，更需要班子中所有成员之间团结一致、思想一致、互相协调。有矛盾并不奇怪，问题是要有能力妥善处理矛盾，且大家都有顾全大局并能委曲求全的观念，在那时最缺少的就是这一点。

  历史总会给每一个人以某种机会，你驾驭得了吗？历史的结局总是各种因素互动的结果，只有识时务者才能成俊杰。话说回来，问题的关键是能不能正确地认识自己所处的环境及其趋势，也就是正确认识形势，然后给自己一个正确的定位，从实际出发顺势而为，时势造英雄；当然，有适当的时机英雄也能造时势啊！记得王洪文在“十大”做修改党章的报告中，谈了一句“马克思主义反潮流”的精神，是毛赞赏的，也是毛加上去的，是毛对王的期望，也是毛对自己一生的总结。话是王洪文在台上讲的，文章是肖木起草的，肖木顺着它作了进一步阐释，可惜王洪文并没有真正理解其内涵呀！所以他缺少独立的精神，不能如毛那样驾驭左右，掌控局势，而是左右为难，后来只能如刘盆子那样回上海与自己一起造反的小兄弟们厮混了。

  所以，任何一个人，不管你处在什么地位，多一点历史知识或许能帮助你冷静地观察所经历的一切事件，打破一切偏见，求得真知，或许还能启发你思考你眼前所面临的形势，帮助你正确地给自己定位，帮助你如何知己知彼地趋利避害。一部中国历史，它能为你提供许许多多案例，每个案例都有错综复杂的矛盾，不断地剖析这些案例，会为你提供无穷无尽的智慧，那比西方课堂上讲的那些案例要丰富得多。毛泽东熟悉中国历史，无非是对历史上各种类型成或败的案例，能由表及里由此及彼地让这许许多多案例因时因地地能为我所用。毛泽东总能从古人身上看到今人的影子，这是很不容易的事，既要看透古人，更要看透今人，达到古为今用。这可不是前些日子平遥那个县委副书记，装扮清代的县太爷作小丑来吸引游客，那既是戏弄古人，也是有失身份地戏弄自己。

  （本文节选自朱永嘉读史作品《刘邦与项羽》）

• 从《重塑组织》复盘组织进化落地实践

  作者：Annie 发布时间：2019-05-12 16:29:05

  微信公众号：人力资源转型与复盘笔记

  一、进化……从个体到组织

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  如果进化是音乐的话，发展阶段就是不同的音符，在特定的频率下振动。人类就像琴弦，能够弹奏出多种不同的音符，其音符范围取决于每个人已经可以承受的张力程度。@Clare Graces

  每次看OD相关的东西的时候，都会习惯性的把组织发展的相关讯息联系到人才发展上，好像翻转迷宫一样的寻找个体、群体、组织，从罗宾斯的组织行为学，到荣格老爷子的集体潜意识，OD,TD ,LD, 从个体到组织做异常生猛进化，让进化成为一种本能，大概这样子，才能跑赢红皇后的棋局，才能在不变中变化。

  PART 1: Back to history……颜色的进化

  “

  我们并非像树木一样连续不断地生长，而是以突变的形式来变化，就像一条毛毛虫变成蝴蝶，或者小蝌蚪变成青蛙一样。@发展心理学

  A. 组织模式的颜色进化：

  

  Stage 1: 反应-红外范式（公元前10万年-公元前5万年）

  

  Stage 2:魔幻-品红范式（15000年前）

  

  Stage 3:冲动-红色范式（10000年前）

  

  酋邦及帝国的雏形；

  首次出现了组织生活，没有正式的等级；

  世界的硬通货是武力；凝聚力来自于人际关系间持续使用武力；

  产生了有意义的分工；（首领、士兵、奴隶……）

  尤其适合敌对的环境：战区、监狱等；

  组织的扩展性不是太好：管理的幅度在4层以内；

  以当下为中心，不擅长规划和战略；

  Stage4:服从-琥珀色范式

  每一次范式的切换都打开了人类前所未有的创新能力和可能性。当服从-琥珀色的意识阶段出现后，人类就从依赖园艺生存的部落社会跃迁至农业、国家与文明、机构、科层制及组织化宗教的时代。大部分当代发达社会中的成年人都是遵从此范式行事。

  服从-琥珀色范式的特征要点：

  个人的“我的还是你的”被集体的“我们或他们”所替代；自我中心主义让位于种族中心主义。

  有公认的正确的行为方式；

  世界观是静态的（ie:针对公正的世界定出不变的法律），将规范和道德内在化（ie:误入歧途时会感到内疚）；

  个体需求秩序、稳定和可预测性；

  通过机构和官僚体制建立控制，在严格意义的角色和身份中需求庇护；

  社会倾向于通过阶层、种姓制度或严格的性别差异来划分等级，使社会高度阶级化；

  琥珀色组织

  琥珀色组织的隐含假设：世界是不变的，并且存在一种持续有效的正确的做事方式。

  琥珀色组织的两大突破:

  a）长期视角：开始制定中长期计划，具有稳定的流程；

  b）规模与稳定性：创造稳定且可衡量的组织架构，具有正式的等级制度；

  个体层面：个体会为了秩序和可预测性而奋斗，以怀疑的眼光看待变化；

  琥珀色组织的运行逻辑：基于X理论，计划于执行被严格分开，管理必须靠控制和命令来达成结果；

  Stage5:成就-橙色范式

  人们开始想象不同的可能世界，同时第一次掌握了“如果……将会怎样 ”和“好像”等思维模式；

  理性与革命的时代；

  人们有效率的生活在对未来的期待中，似乎必须不停的做事以达成自我设定的目标；

  橙色范式世界观：将组织比作机器，具有能动高效的本质 ；

  橙色组织的突破：创新、责任、精英制；

  橙色的阴暗面：创新也疯狂；

  Stage6:多元-绿色范式

  对人们的感受高度敏感，坚信所有的观点都应平等受到尊重，寻求和平、平等、和谐、社群、合作和共赢；

  培育紧密又和谐的人际纽带并找到归属感，注重关系甚于结果；

  绿色组织的突破：授权、价值驱动的文化以及有号召力的宗旨、多利益相关者的视角；

  绿色范式的价值观：视组织为家庭；

  Stage7:进化-青色范式

  1） 青色范式主要特征：

  调服自我恐惧；

  以内在正当性为指南：制定决策的衡量标准从外部转移到了内部；

  生活是一场逐步开始的旅程：有壮志 但并不野心勃勃；

  褪去社会面具，朝着自身的真实 本质不断成长，具有内驱力；

  基于优势：更加温和实际的关注局限性并与其和平相处 ，用同理心和欣赏来代替评判，从解决问题的视角转变为绽放潜能的视角；

  优雅地面对逆境：关注体验而非错误，改变成为个人 成长的张力；

  超越理性的智慧：采用定期练习的方式加深各种状态的体验；

  追求完整性：关注 bigger Piture,彼此是一个更大的整体；

  面向生命和大自然的完整性：在宇宙中为人类找到更真实和谦卑的位置；

  2） 青色组织的特点和突破：

  三大突破：自主管理、完整性、以进化为宗旨

  青色组织模式：合弄制、去除中间管理层（以教练角色作为替换）、最低限度的只能部门、极少的狐妖 、团队的协调和知识共享

  B.发展阶段的总结与认知 ：

  任何发展阶段都没有错，问题是哪个发展阶段更适合于手头的任务。@ Nick Petrie

  1）人类进化的复杂性：

  每一个范式包含并超越前一个：在不同的情境下同时具有不同范式的特征；

  多维度的发展：不同维度的发展速度可能不同；

  你在生活中遇到的每一个挑战都像一个岔路口，你可以选择往哪个方向走----可以后退，也可以前进，选择奔溃，亦或者突破重围。@Ifeanyi Enoch Onuoha

  2) 触发人往更大，更复杂阶段发展的动因：

  发生在现有世界观无法解决重大生活挑战的时候；

  创造有建设性的，有利于更高阶段发展的环境；

  当你改变了看待事物的方式，你所面对的事物也就改变了。@Wayne Dyer

  3) 发展阶段在组织视角的应用：

  通过发展阶段来观察组织系统与文化，而不是组织系统中的人；

  关注向上或者向下牵引的领导力【潜藏含义：一个组织的进化程度不可能超越其领导人的发展阶段】；

  组织的天赋所在：引领人们勇于挑战自我，并实现他们独自无法取得的成就；

  4)小结：

  

  二、青色组织落地实践

  你在生活中遇到的每一个挑战都像是一个岔路口，你可以选择往哪个方向走---可以后退，也可以前进，选择崩溃，亦或是突破重围。@Ifeanyi Enoch Onuoha

  1青色组织应用的几点关注与反思：有壮志但并不野心勃勃

  组织的天赋所在：

  引领人们勇于挑战自我并实现其独自无法取得的成就。

  调服自我的恐惧：

  每一次转变都出现在我们能够达到一个新的制高点并以更广阔的视角来认识这个世界的时候。获得一个新的视角需要我们从那些曾经占据全部生命的东西中抽离出来。

  遵循内心的声音：

  通过保持一定的距离来观察自我，我们能够发现自我如何利用恐惧、野心和欲望来操纵生命；我们也就能学着弱化自己对于控制、假面和迎合的需求；我们不再混同于个人的自我，并且不再让自我的恐惧条件反射式的控制自己的生活。在这个过程中，我们留出空间去倾听他人的智慧以及自己内心的声音。

  以内在正当性为指南：

  青色组织中，制定决策的标准从外部（红色：得到自己想要的东西；琥珀色：符合社会规范；橙色：有效性和成功；绿色：归属感和和谐性）变成了内部，并思考权衡可能的结果：

  1）这个决定是真实的么？

  2）我对自己够真实么？

  3）我所感受到的内在召唤相一致么？

  4）我在服务世界么？

  生活是一个逐步开展的旅程：

  青色阶段，于个人人生的终极目标不是成功或者被爱，而是能够最真实的表达自我，活出真实的自我，尊重自己的天赋与使命，并且服务于人类以及我们的世界。

  基于优势：

  在青色组织的范式中，个体将生命看作迈向自己真实的本质的旅程，我们能更加温和，更加实际的看待自己的局限性，并与他们和平相处----作为人类，我们并不是哪些有待解决的问题，而是等待绽放的潜能。

  优雅面对逆境：

  在青色阶段，个人层面的改变常常是来自个人成长之旅的一种愉快的张力。

  超越理性智慧：

  青色阶段的认知利用更多的资源来支持决策制定，乐于利用所有人格特质领域，综合利用情绪和分析的探索，可以采用定期练习的方式来加深自己在不同状态下的体验---冥想、心流、高峰体验等。

  追求完整性：

  统合小我与更深层的自我、脑身心的整合、全面培养内在阴性和阳性的力量，实现人际关系中自我的完整呈现并且修复人与大自然的破碎关系。

  面向生命和大自然的完整性：

  为人类找到一个更真实和谦卑的位置，重整生命和自然的关系去追求一种更简普的生活。

  2青色组织的三大突破

  自主管理：

  有效管理的关键是基于同侪（同辈）关系的系统，既不需要达成共识也不需要层级。

  完整性：

  青色组织邀请人们展现内在的完整性，用自己的“全人”去工作。

  进化宗旨：

  青色组织被视为具有生命且具有自己的方向感。组织成员被邀请去聆听与理解组织想成为什么以及服务于怎样的宗旨，而非企图预测和控制未来。

  3青色组织的落地实践-组织结构

  1） 并行团队：

  

  团队教练：外部支持人员、枢纽负责人；

  支持团队：某些任务，不用再每个团队设置同样岗位，共享支持；

  支持角色：某些特定的专业领域或处于协调目的设置；

  关于教练工作的规则：

  1）团队有挣扎是正常的，挣扎才能带来共同学习，打造韧性并发展出团队意识。教练的角色不是防止问题的产生而是支持团队解决问题，并在事后帮助他们回顾成长与收获。

  2）教练的角色是让团队成员做决策，即使他相信自己知道更好的解决方案。

  3）教练通过有洞察力的提问及扮演镜子的角色提供观察来支持团队。

  4）团队的出发点永远在团队内寻找热情、力量和现有能力，教练呈现对团队的信任。

  2） 个人合约的网络：

  通过业务单元的模式进行；

  

  3） 嵌套式团队（合弄制）：

  

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  定义

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  合弄制（holacracy，也译为“全体共治”）被认为是一种“无领导管理方式”，它将公司组织架构去中心化，将由人定义工作角色转变为围绕工作来定义，并且经常更新。合弄制的组织结构却完全不同，它取消了传统意义上的CEO，把管理的职责分散到不同的角色之中。整个组织如同一个圈子，最大的圈子叫根圈（Anchor Circle），圈子里还可以套一个或几个子圈，子圈还可以嵌套子圈。

  

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  核心思想

  #：

  是以工作为本，而不是以人为本。当建立一个圈子后，需要确定该圈子的角色。在定义角色时，需要思考并明晰该角色为了达成组织的利益所需要的目的（Purpose）、管辖领域（Domain）以及相关多项职责（Accountability）。目的表明了角色之所以存在的意义，管辖领域表明角色所拥有的专有职权，而职责则表明角色需要担当的责任。

  

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  特点

  #：

  a）团队即结构

  自治组织的基本单位是团队，而非个人、业务单元、部门或事业部。在团队内部，每个人的角色和分工由集体决定。和传统组织一样，不同项目、职能(财务、技术和销售)和业务领域(客户、产品和服务)由不同团队负责，但采用自治制度的企业团队数量更多，职责划分更精细。

  b）团队自主规划和治理

  虽然自治组织很大程度上取消了传统层级，但各团队还是从属于一个整体架构，并且参与塑造和完善这个架构。合弄制组织拥有一部"宪法"，规定各个圈建立、调整和解散的原则。在总体原则之内，每个圈可以设计自己的形态，并享有自治权。"宪法"并不具体规定工作流程，而是大略解释各个圈怎样建立和运作:如何确定和分配角色，怎样定义不同角色的边界，以及各个圈之间如何互动。

  自主管理的重要原则：

  1） 一个团队不能超过12个人，超过12个人时要拆分；

  2）团队成员应该分散安排任务，不应该由一个人承担太多工作；

  3）在召开团队会议的同事，定期召开团队教练会；

  4）团队成员每年必须依据他们自己设计的素质模型相互评估；

  5）每个团队根据其主题，定出创新提案的年度计划；

  6) 团队采用特定的决策方法做决定。

  c）领导权因时因地而变

  在合弄制里，领导权分配角色而非个人(一名员工往往在不同团队承担多个角色)。随着工作变化，团队创造和定义新角色，领导职责也持续变化。如果有人不适合某个角色，该角色就被分配给另一个人。分配角色当然也是一项工作。

  在合弄制中有一个专门角色，称为"链长"(lead link)，该角色同时负责所在圈与外层圈的联系，例如将社交媒体业务与营销和企业传播联系起来。在定义不那么严格的自治组织，如豆荚式组织，角色可以灵活重新分配，但具体如何操作仍由组织决定。

  d）高度透明

  合弄制组织一般利用GlassFrog、holaSpirit等企业管理软件，明确定义每个圈、每个角色的目标、职责和决策权，相关信息对所有员工开放。高度透明让跨团队整合变得容易。相比传统组织，自治组织中高度细分的角色更容易定义和安排。

  4) 几种常见青色组织结构的比较：

  

  4青色组织的落地实践-决策方法（建议流程）

  1）原则上，组织中的任何人都可以做任何决定；

  2）在做决定前，需向可能受到该决定影响的当事人和擅长决策的人寻求建议。

  3）明确假设：基于人性的基本假设而非例行的价值观和使命。

  4）全员会议是另一种青色组织进化的常规做法。

  5青色组织的落地实践-冲突解决方法

  第一步：一对一交谈

  双方尝试私下解决；

  第二步：信任同事调解

  如不能达成一致，指定共同信任的同事作为调解人提供帮助。

  第三步：主题小组调解

  如调解失败，召集相关专题小组，通过倾听和帮助促成共识。

  第四步：升级

  创始人加入，增加可实施的道德砝码。

  6青色组织的落地实践-角色决策会议

  如需要对团队重点角色进行更改、厘清、新增或取消常通过如下会议流程达成解决方案：

  

  7青色组织的落地实践-绩效管理及反馈

  方

  法一：年底反馈

  通过“同事理解备忘录”中由承诺对象给与反馈；

  方法二：非正式反馈

  通过聚餐等形式，每个人轮流自我评估，其他人给与评价，提出问题或进行鼓励；

  方法三：依据团队能力模型进行评估

  如功过团队小组自评和互评的对照方式进行。

  8青色组织的落地实践-通用实践

  让工作变得有人情味；

  安全开放的工作环境：通过价值观节日/大会、年度调查等进行回顾和优化；

  反思空间：通过大型集体反思、团队督导、同辈教练、个人教练、故事化等进行；

  讲故事：分享经历故事，相互赞美和感谢；

  管理冲突：坦白的冲突管理（自我感受、自我需要、对对方需要的回应）；

  建筑和身份：主要来源于自我管理；

  9青色组织的落地实践-人力资源流程

  招聘：

  倾向于花费大量的组织向潜在候选人解释组织的价值观和内容。

  入职：

  在欢迎新同事上花费更多精力时间，往往围绕自主管理、身心完整、进化型宗旨；

  职位描述、职位头衔和职业规划：

  摒弃职位描述通过自我诠释工作的内涵与意义；

  承诺、时间与灵活性：固

  定工作时间与灵活工作时间并存。

  绩效回顾-共同探索发展的机会：

  模型一：

  1）赞美：今年发生了什么真正可庆贺的事？

  2）学习：这个过程中学到了什么？什么事情进展的不顺利？如果从头来过，会有什么不同的做法？把今天的现状和当初的设想对照一下，会有什么发现？

  3）展望：明年最让你激动和担心的是什么？建议做什么工作上的改变来应对？哪些专业能力上的提升有助于现在及未来的发展？我怎么样可以最大限度的帮助你和你的工作？

  4）设定目标：当考虑新一年的工作时，哪些具体的目标能够引领你前进？

  模型二：

  1）谈一谈员工令人钦佩的特质；

  2）问一问他们对公司做了什么贡献？

  3）聊一聊他们想要为公司做什么样的贡献？

  4）看一看公司能够如何帮助他们？

  模型三：

  1）作为员工，参考一系列激发思考的问题来反思自己的表现和未来的抱负；

  2）通过同时反馈来补充自我的自评；“与你共事时，我最珍视的一件事情是什么？”，“我察觉到你在哪些方面也许可以改变和成长”；

  3）消化吸收的信息与同事探讨加深理解。

  解聘与裁员：

  人为的保留工作岗位对进化没有任何意义，关怀与支持，把解聘看成一个

  学习机会。生命在不断地展开，解聘甚至裁员也是展开的一部分。

  总结：支持完整性的做法与流程

  通过敏捷的做法，持续迭代进化，重新连接内在的完整性。

  10青色组织的落地实践-进化宗旨

  组织宗旨（拥有自身进化的宗旨）探索-空椅法

  ♕ 这些决定或者讨论把帮助到组织了么？

  ♕ 今天的会议议程有什么吸引了你的注意？

  ♕ 你想往哪个方向走？以什么速度？是否够大胆？还是过于大胆了？

  ♕ 还有其他要说明的内容么？

  战略（自主管理员工的集体自会中有机涌现）探索与落地-动态操控

  ✪ 可行性方案快速迭代；

  ✪ 不设目标；

  ✪ 简化预算并不再跟踪偏差；

  ✪ 有针对性的情绪管理；

  10青色组织的落地实践-文化特征

  四象限

  模型

  文化、系统、世界观相互影响。管理组织文化的时候需要关注：

  1） 人们的心智模型与信念；

  2）人们的行为；

  3） 组织文化；

  4） 组织架构、流程以及做法；

  

  #

  橙色思维典型模型

  #：

  

  青色文化的组织特征：

  01

  自主

  管理

  信任：

  ♚ 我们假设人人都怀有积极正向的意图，并在此基础上相互连接；

  ♚ 信任同事是默认的工作参与方式；

  ♚ 自由与责任是一枚新币的两面

  信息与决策：

  ♚ 对所有人公开的商业信息；

  ♚ 每个人都有能力处理棘手和敏感的信息；

  ♚ 相信集体智慧；

  责任和问责：

  ♚ 每个人都对组织负全责；

  ♚ 每个人都必须能通过反馈和充满尊重来促使他人兑现承诺。

  02

  完整性

  同等价值：

  ♚ 从根本上，每个人的价值是同等的。

  ♚ 允许所有成员以各自独特方式做贡献。

  安全又充满关怀的工作场所：

  ♚ 选择爱与连接；

  ♚ 努力创造在情感和灵性上都让人感到安全的环境；

  ♚ 推崇如下情绪：爱、关怀、认同、感恩、好奇、有趣、快乐……

  ♚ 工作场合建议使用的词汇：关怀、爱护、服务、宗旨、灵魂……

  跨越隔离：

  ♚ 致力于打造这样的工作场所，在其中可以欣赏到我们的全部：认知、身体、情绪和灵性、理性与直觉、阴柔与阳刚；

  ♚ 每个人深度相互连接，是更大的包括自然和所有生命形式内的整体的一部分。

  学习：

  ♚ 每个问题都是一个邀请我们学习和成长的邀请者；

  ♚ 承认失败，公开讨论失败，并从中汲取教训。

  ♚ 团队成员相互反馈及带着尊重的之一。

  ♚ 更关注优势而非弱点，关注机会多过关注问题。

  关系和冲突：

  ♚ 我们无法改变他人，唯有改变自己；

  ♚ 为自己的思想信念、语言行为负责；

  ♚ 不散布谣言，不背后议论他人；

  ♚ 用一对一的方式解决分歧，不把他人卷到问题之中；

  ♚ 不把问题归咎于他人。

  集体宗旨：

  ♚ 组织拥有自身灵魂和宗旨；

  ♚ 聆听组织的想法；

  个人宗旨：

  ♚ 探索个人使命并与组织宗旨产生共鸣；

  ♚ 用灵魂来构筑角色；

  规划未来

  ♚ 当某些决策需要规划才会去做；

  ♚ 放下掌控之心，选择感受和回应。

  利润：

  ♚ 专注于宗旨，利润随之而来。

  #

  塑造青色组织文化的方法

  #：

  1） 塑造很好的支持这种文化的架构、流程和方法；

  2） 确保让公司中那些拥有道德权威的人带头示范与所要打造的文化相一致的行为；

  3）邀请人们去探索他们的个人信念系统是如何支持或削弱新文化的。

  

  三、创造进化型组织

  

  无论你在做什么或者梦想做什么----马上开始，勇气包含天赋、力量和魔力。 @Johann Wolfgang Von Goethe✪ 假设某一刻，你试着将自己（你的梦想、园中）从组织中抽离出来，并且倾听正在成长的组织，它希望服务的宗旨是什么？

  ✪ 组织希望长成什么形状？

  ✪ 组织希望以什么样的步伐成长？

  ✪ 作为单一创始人还是多位创始人联合运作？哪种方式能吸引人加入？

  ✪ 与团队探讨假设而非仅自我思考；

  ✪ 持续思考目前在做的事情是否符合基本假设？

  自主管理[详细见对应流程方法部分]：

  ✪建议流程；

  ✪ 冲突解决机制；

  ✪ 基于同伴的评估与薪酬流程；

  完整性[详细见对应流程方法部分]：

  ✪ 创建安全空间的基本原则：在他人面前全然展现自己；

  ✪ 入职流程；

  ✪ 开会方法；

  突破性业绩的驱动力-释放能量角度：

  ✪ 通过宗旨：比个体更高的宗旨激发个体能量；

  ✪通过分权：自主管理；

  ✪ 通过学习：自我管理提供持续性的学习动机；

  ✪通过更好的利用才能：在自我膨胀方面浪费更少的精力、浪费更少的能量去回归、浪费更好的能量开会；

  ✪以更加清晰智慧的方式利用和引导能量：更好的感知、更好的决策、更多的决策、及时的决策、与进化宗旨保持一致；

  21世纪最激动人心的突破将不会来自技术，而死源于对“生而为人的意义”的更加开阔的理解。以上，谢谢你阅读到最后一个字。