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• 作者：怀霜 发布时间：2020-11-09 21:08:50

  闻白闻白，半者出于瞿秋白。

  我原以为是半学术的写作，没想到是文学类的写法。看到鲁迅做作文章变成口头表达，不太喜欢。

  感觉如此写作不如复现历史来的真实感人，我也确证是被秋白的文字所打动。

  心持半偈万缘空，二星给此书，一星寄秋白。

• 作者：whatsoever 发布时间：2021-07-30 15:04:45

  互联网改变了我们的生活，也许也会改变我们的行为习惯和遗传表征，没想到是这样现实题材的小说，罗列了很多社会问题，通过一个数据侦探社的模式去解疑，引人反思

• 作者：Jason 发布时间：2023-11-05 11:28:18

  09.30读完，8y6m。这本书生动形象地讲了一些关于恐龙的知识。

• 作者：林探惜 发布时间：2022-03-09 01:21:15

  这本就觉得意义不是很大了，最后那首演奏曲目——门德尔松的《春之歌》是好听的，准备去找原谱练习一下。小汤回顾之旅到此结束。

• 作者：宫轻羿. 发布时间：2021-02-09 02:08:53

  滑稽。

• 作者：询博望君兮 发布时间：2023-07-08 22:08:25

  看完下篇，一本不错的入门读物，特别是建设工程价款优先受偿权这章讲的很棒

• 用管理驱动销售

  作者：何金水 发布时间：2023-10-24 11:21:57

  第1章 销售体系的构成

  一个有效的销售体系应该包括六个部分。

  

  销售体系

  战略与销售的思考

  

  战略—销售系统思考轮

  销售机会是指销售人员在销售过程中可能获取的订单机会，销售人员需要通过销售行动将销售机会转化为销售结果（拿单或丢单）。销售机会是所有销售工作和销售管理工作的核心，所有销售相关的工作都是围绕着获取、转化销售机会展开的，您可以把您对企业销售机会的分析和看法写到便签纸上贴到图中的位置，如销售机会不足，销售机会转化率低等。

  售管理：管结果、管过程、管行为；理方向、理方法、理人员。

  销售管理者的主要工作就是对销售团队和销售机会进行管理，特别是对（单一或全部）销售机会的过程管理。

  

  销售体系结构图

  销售体系结构图：阐述作为销售经理应该从哪些角度（因素）去思考在销售过程中出现的问题，这些角度（因素）对于一家公司的发展和目标达成起到什么作用。

  销售业态是指企业为了销售产品、方案、服务等而存在的销售业务形态，这个形态包括销售人员的销售行为、销售管理行为、销售的理念、对客户的认识等，这个形态与企业所处的行业、产品、主要客户群体等都有关系，企业发展各个阶段的情况和目标将决定了企业销售业态的具体表现形式。销售业态可分为两类，即B2B销售业态和C2C销售业态。在B2B的销售业态中又可以分为项目型销售、重复采购型销售、产品型销售、解决方案型销售等。

  一位好的销售管理者不仅仅应该是个好模特（销售人员），同时也要是一位懂得服装设计、搭配的设计师（销售管理者），这样才能更好地把握适合企业的具体销售业态。

  华为著名的铁三角，为什么要由客户经理、交付专家、解决方案专家三个角色来构成呢？这是为了更好地服务于华为的目标客户，也是华为在实践中总结出来的，作为最小的有效销售团队结构模式，这个模式充分发挥了销售过程中需要的三个专业的配合作用——销售专业、产品专业、客户行业专业。

  第2章 销售体系中的主线

  打通战略—销售的脉络

  每逢年初就会看到一些公司的销售团队与公司签订责任书，承接当年的销售任务。我私下问这些销售管理者：“怎么样，这些任务能完成吗？”往往得到的回复就是摇摇头：“就是个形式，年底再说了。”在我跟他们的领导沟通的时候，该领导也说：“就是个仪式感，给大家鼓鼓士气。”我们支持这种精神层面的鼓励，但是一定要建立在可行的基础之上，否则到了年底目标只完成了不到50%，甚至很多人都拿不到相应的奖金，这又有什么意义呢？

  这种情况在国内的公司里是比较常见的，有一些公司、销售经理自认为对承接的销售任务心里有谱。可是到了年底距离任务目标仍有相当的差距。我们经常在企业里看到“三拍二言”的情况：

  年初，拍脑袋，“就这么定了”；

  年中，拍胸脯，“放心，肯定没问题，还有半年呢”；

  年底，拍屁股，……

  完成销售任务不是一趟背起背包说走就走的旅行，它需要像专业旅行者那样，在出发之前规划好路线，针对各段旅程的吃、住、行、游做出规划，联系、落实相关的资源，准备好一些预防措施，然后在旅行的过程中根据各种实际的情况调整旅行计划，以达到最初的目标。

  战略—销售脉络中常见的问题

  （1）有战略方向，无战略落地

  战略不能被分解、落地到下一个层级，更不要说落实到每位销售人员的日常工作行动当中。我们需要企业中的每个人清楚，为了实现战略目标自己需要展现什么样的职业行为，完成什么样的岗位任务。这就需要企业中的每个层级（部门）、每个岗位基于战略对策略、任务、行为进行梳理和分解。

  （2）有数字分解，无销售策略

  任何销售任务在数字层面的争论都是没有意义的。对于一个真正的销售目标，重要的不是数字是多少，而是这些数字如何被完成，也就是说完成这些数字的策略是什么。

  （3）有业绩任务，无销售任务

  业绩任务更多指的是销售目标的数字指标；销售任务是指在完成一个销售过程中应该做的那些事情和工作。

  （4）有解决方案，无辅导方法

  经验丰富的销售人员会将解决方案直接交给求助他们的销售人员或其负责（辅导）的销售人员。这种方式会有一些弊端，一方面销售人员会过于依赖销售管理者和有经验的销售人员，另一方面缺乏经验的销售人员缺少了思考的过程，销售能力无法得到提升。销售人员是最容易被激励，也是最难被激励的一个群体。这个直接被销售业绩衡量的群体能够很清楚地计算出各种激励政策下自己的收获，然后就会实施相应的销售行为，但是最终的结果不见得能够达到组织的目的。

  销售机会——销售体系的核心

  销售机会

  • 向上为销售目标负责

  • 向下展现销售人员的行为能力

  • 向左衡量市场营销的销售线索的质量

  • 向右考验销售管理者的管理、支持（销售人员）的行为能力

  

  销售机会的作用

  销售机会可以分为三种形态：

  （1）交易型销售（机会）

  在交易型销售中，购买者很清楚自己的需求，对打算购买的产品或服务有充分的了解。一般产品或者标准化产品的销售通常属于交易型销售，在交易型销售中，客户更注重的是产品或服务的价格，因为他们对产品或服务给他们带来的价值是很清楚的，这时销售人员需要做的是如何简化销售流程，加快交易进程。

  （2）顾问型销售（机会）

  在顾问型销售中，因为购买者没有对产品进行全面的了解，或者他们可能没有充分界定他们的问题、需求。销售人员可以在销售过程中引导购买者对需求、问题等的认识，再通过具体的解决方案来给客户带来新的价值。成功的顾问型销售人员会将注意力放在采购周期的早期阶段，特别是识别需求背后的隐性需求和动机这个阶段。

  （3）战略型销售（机会）

  在战略型销售中，客户和销售方（企业）会在具有了战略性的利益上达成合作，会在研发、生产等多个部门之间产生深度的合作关系。企业不再将产品或服务卖给客户，而是为了配合客户的战略目标需求，与之进行深层次的合作。通过客户的市场发展带动自身的发展。

  第3章 销售管理：销售管理者，销售体系的发动机

  销售管理者是企业销售发展的核心。

  销售人员绩效的第一责任人不是他自己，是他的直属（销售）管理者。

  要让销售管理者成为销售教练，让他们在实践工作中及时辅导、培养销售人员，这才是最直接、最有效的销售人员培养方式。

  销售管理者行为能力要求

  销售管理者的主要工作职责有以下几个方面。

  • 根据公司战略目标制定自己负责地区（行业、产品）的销售（达成）策略，并协助销售人员执行相应的策略，从而使指导销售人员和销售团队完成销售目标的行动计划得以落实和实施，为销售人员的销售行动提供方向。

  • 配合市场营销策略的实施，并将销售线索的质量反馈给市场营销环节，以使市场营销策略及时做出调整，形成市场营销策略和销售（达成）策略的有机配合。

  • 根据自己负责的地区（行业、产品）及销售（达成）策略的具体要求，构建保证销售策略达成、销售目标实现的销售团队，并提出相应的绩效、招聘要求等建议；同时要展开能够促进团队发展的团队建设工作。

  • 以销售机会作为最小管理单元对销售人员的销售过程进行管理并为其提供帮助，就具体的销售机会过程中销售人员的行为和策略给予指导、建议和帮助；以销售机会作为最小管理单元，针对团队的销售机会进行管理，以确保团队销售目标的达成。

  • 构建销售知识体系和销售辅导机制，通过日常销售工作实践，给予销售人员销售行为能力的辅导和培养，以帮助销售人员提升销售行为能力，优化销售结果，进而提升团队的整体水平，增强团队及公司销售体系的“自我造血”能力。

  • 有意识地组织销售案例、销售工具（包）开发工作的实施，配合公司销售知识体系乃至公司自有销售方法的建设。

  沟通——销售管理行为的核心动作

  

  销售管理者主要的工作场景和工作任务

  销售管理者自身的问题

  无论销售人员和销售团队管理者的水平如何，都有可能将产品销售出去，特别是在市场大环境好的时候，这时取得的成绩往往就会掩盖销售过程和销售管理过程中的问题，如果相关人员不能及时发现问题，等到市场环境不景气，或者问题足够大的时候，再进行调整就会处于比较被动的境地。

  大多数企业都没有自己的销售方法和管理方法论，全部都是靠管理者的经验和能力在支撑着销售体系的运转，一旦出现问题，就很难发现问题在哪里，也不知道应该如何更好地处理问题。

  第4章 销售管理：销售机会管理

  基于阶段划分的销售过程管理

  销售工作是一项“看结果，管过程”的工作，想做好销售、管好销售就要做好过程、管好过程。• 对每个“销售线索到销售结果的过程”管理是每位销售人员必须掌握的行为能力，也是销售过程管理的最小单元。在这个过程中销售人员通过拜访客户和制定行动策略不断推动销售进程直至销售活动结束。• 每位销售人员都需要同时面对多个分别处于不同阶段的销售机会，这些销售机会的质量决定了销售目标达成的情况。• 管控销售人员的销售过程的状态是销售管理者最主要的工作。• 对销售过程的管控是展开所有销售管理行为的源头，只有梳理清楚销售过程，才能够从客观事实出发采取销售管理行动。

  销售机会转化过程中，每个阶段中包含的内容是相应的方法和工具。

  

  （1）阶段目标

  （2）销售任务

  （3）销售行动

  （4）方法和工具

  （5）客户证据（客户承诺目标）

  （6）阶段完成标志

  （7）可能性

  可能性主要用于做销售预测，例如，当“商机挖掘”阶段完成后，我们会认为这个销售机会有5%的成功率，当“方案呈现”阶段达成后，我们认为销售机会有60%的成功率。如果这个销售机会有100万的销售额，那么就会有5万元或者60万元的销售预测额计入销售预测总额。在CRM和销售漏斗中都会用到可能性这个指标，进而定量地反应未来的销售情况和质量。但是，它只能反映单方向的情况，也就是销售机会是否缺少。

  当销售预测额低于销售目标额的时候，可能性有一定的作用；当销售预测额大于销售目标额的时候，可能性的作用就不那么有效了。

  然而，销售并不是一个概率事件，对于销售结果来说只有成功或者失败。所以，可能性只用来帮助我们提前预测销售情况，例如，半年过去了，销售预测总额只有1500万元，而全年的销售目标额是4000万元，那么这说明现在掌握的销售机会是远远不够的，毕竟谁也不能保证100%的销售转机会化率；如果这个时候销售预测总额有8000万元，也不能说一定能够完成4000万元的销售目标。

  在销售过程中的每个阶段还有其他可以参考的因素。

  （1）客户角色

  在不同的阶段，客户可能会以什么角色出现，这些角色会对销售过程（采购流程）起到什么作用，这些作用对我们的影响有哪些？

  （2）所需要的行业知识和技能

  销售工作包含三个专业：销售专业、产品专业、客户行业专业。那么在销售过程阶段中，哪些行业知识和技能对销售进程的推进有帮助？

  （3）达成可验证的阶段性结果

  为什么我们会强调每个阶段的可验证性，是因为如果按照销售人员自己认为的阶段情况推进销售进程，极有可能就会被客户牵着走，直接进入降价的阶段，这是销售管理者不喜欢看到的。

  （4）需要哪些资源支持

  在不同的销售过程阶段需要哪些资源支持，如样品、技术支持等。

  （5）常见的问题及解决方法

  （6）风险

  基于销售冰山模型的销售过程管理

  在销售过程中，最根本的是满足客户的需求，所以我们经常说B2B销售业态通常用两句话概括：当客户的组织利益被满足的前提下，客户会选择让其个人利益最大化的供应商；客户的组织利益和动机是由其相关人员的个人动机构成的，这将主导客户的需求方向和内容。

  • 愿景：客户对采购成功后所能达成的目标产生的想象和憧憬。• 方案：针对客户的需求提供的产品或解决方案。• 需求：包括客户提出来的需求和客户真正的需求（我们通常所说的隐含需求）• 问题：产生需求的问题，没有问题就没有需求，在B2B销售业态中B2B的问题更多地集中在组织所面临的问题上，这些问题是由相关人员的主观认识决定的，是由相关人员对目标和现状之间的差距的认识决定的。

  • 目标：目标和现状的差距，就是问题所在。现状是人们对客观事实的主观认识，目标是人们希望达到的境地；所以在制定目标的过程中，要充分考虑情绪、动机等人们的主观认识因素对目标的制定的影响。• 动机：动机是人们产生行为的源头，每个客户的需求都来自他们的动机，这个动机往往并不是需求本身，而是需求能够带给其个人的利益。

  

  销售人员在水面以上展开销售工作就是一场赌博，赌的是自己提供的方案是否能够满足客户的目标和动机。

  还有一种只在水面上展开销售工作的情况，就是通过我们的产品和方案能够调动客户对愿景的期待。在销售过程中能够使客户对购买产品后的愿景产生期待的情况是最好的情况，这时客户的焦点不在如何购买产品，而是在购买产品后能够实现的愿景上。但是在B2B的销售过程中组织利益需求和个人利益诉求的不一致性，以及采购过程相对理性，采购周期长，很难使相关人员产生对愿景的期待。

  很多时候我们提供的方案能够解决客户的问题，满足客户的目标要求，却还是陷入了价格竞争，最后客户赢了，我们没赢。销售管理者是不愿意看到这种情况的，在这种情况下销售人员被客户牵着鼻子走，由于没有涉及客户方相关人员的个人利益和动机，他们就会尽可能地实现组织利益最大化，为他们在组织中获得更多的认可，这也是为什么很多情况下会出现最低价中标的情况。当销售人员无法打动客户的时候，自然就会陷入价格竞争。（当然在有些时候，当最低价才是他们个人动机的需求时，最低价的情况还是会存在的。）

  销售过程真正的目的是满足客户方相关人员的（个人）动机，产品和解决方案只是满足这种动机的载体。

  我们在销售过程中应该挖掘客户的动机，满足客户的动机。引导客户对现状、问题、目标的认识，进而梳理出清晰的需求，并且我们的产品和解决方案能够很好地满足客户的需求。

  销售管理者应该如何与销售人员一起对销售过程进行把控。

  

  销售人员在日常的销售行为中和执行销售行动策略时要探寻到销售过程的深处，销售人员在了解客户信息（广度）的同时还要借助冰山模型挖掘更多的客户信息，这样才能牢牢地把握销售过程，更好地实现销售目标。

  在这个排序中我们还是按照冰山模型中的位置进行顺序排放的，而不是按照显性度顺序排放的，这是因为以需求为水面来看，在水面以上的因素更容易被清楚地看到，而水面以下的因素不容易被看到，甚至被忽略。

  客户通过采购过程获得的价值包含两部分，一是满足客户要求实现的价值，二是是在满足客户需求价值的前提下额外提供的、产生的价值。在大部分情况下我们仅能提供满足客户需求的价值是不够的，客户也会认为这是应该的，甚至不认为这是价值。在产品差异化小、买方市场的情况下，我们需要让客户看到更多的额外价值才能够使我们更好地实现销售目标。

  现状是客户对自身当前情况的认识，这个认识是客户方的相关人员对客观情况的主观认知。这也就是说，我们需要看到客户的客观情况，以及客户对客观情况的认识。现状能够帮助我们更好地理解客户为什么会有这样的需求，客户在目标与现状之间存在哪些问题。

  动机的产生一定源于客户的认知过程，也就是我们要探询客户为什么会产生这样的动机。

  在B2B销售过程中，我们需要清楚地知道，所谓的组织认知都是由利益相关人的个人认知构成的，这些认知不一定是唯一的、一致的，所以我们需要衡量和分析相关人员的个人认知才能够制定出相应的销售行动策略，进而推进销售进程。

  销售漏斗

  目前市面上绝大多数销售管理软件（一般被称作CRM，Customer Relationship Management）都是以销售漏斗（Sales Funnel或Sales Pipeline）为核心开发的，这说明销售漏斗对于销售管理的重要性。经过对销售漏斗的研究，我们发现，销售漏斗在发挥它的作用的同时也有其局限性，这也是为什么很多公司的CRM系统在使用时的效果并不好，销售人员对其有抵触情绪的原因。

  CRM主要的作用是帮助销售人员和销售管理者更好地收集与客户相关的信息，挖掘客户的潜在需求，拉近、加深与客户的关系。这样的定义对于大众消费者而言用起来更加贴近一些，对于B2B的销售业态而言就不是那么合适了。在B2B的销售管理中应该从以下三个层面来进行管理。

  （1）一线销售人员，针对销售行为进行管理

  与其说是对基层销售人员的销售行为进行管理，不如说是帮助销售人员优化其销售行为。在销售人员的目标方向和销售策略确定的情况下，对销售人员日常拜访客户的行为进行辅导并提供帮助，以帮助销售人员提高拜访效率、优化销售效果。

  这一点也是目前销售管理（软件）系统中存在的一个问题：销售人员不愿意填写客户关系管理情况，觉得这是在他们日常销售工作之外的一个负担。之所以出现这种情况，根本原因在于销售人员仅仅填写了内容，而没有得到相应的帮助和指导。销售漏斗发挥作用的三个基本前提是：要求数据是真实的；要求数据是全面的；要求数据是连续的。如果做不到这三点，销售漏斗就无法发挥出其效果，更无法做到销售管理过程中的事前和事中控制和管理。其实出现这种情况的根本原因在于：销售管理者并不理解销售漏斗的精髓所在，仅仅把客户关系管理看作销售结果展示和追究责任的工具，而不是帮助销售人员和支持销售进程的工具。所以，销售人员就会抱着“填写真实的客户关系管理情况会面临上级的批评，那还不如报喜不报忧，多一事不如少一事”的心态填写客户关系管理情况，最后客户关系管理的情况汇总就流于形式了。

  基于阶段划分的销售过程管理和基于冰山模型的销售过程管理就是针对销售人员的销售行为进行管理。

  （2）中层销售管理者，针对销售过程进行管理

  作为一线销售人员的管理者，其最主要的工作就是对销售人员的销售过程进行把控。这里说的把控是指根据销售人员的销售过程，销售管理者给予适时的、适当的帮助、辅导和支持。所以，中层销售管理者就需要每天关注其负责的销售人员的销售过程，那么如何面对多个销售人员的多个销售过程呢？这就需要用到销售漏斗了

  （3）高层销售管理者，针对销售结果进行管理

  结果包括两部分，一个是每个销售过程最终的销售结果的汇总，另一个是每个销售过程中的关键节点结果的汇总。这样能使高层销售管理者先从宏观层面更好地把控销售工作的整体情况，再对微观的销售团队和个人进行调整，并适时地给予其帮助和支持。

  从事前和事中控制的思想出发，有几个节点是关键的。销售机会的获取情况，也就是流入漏斗销售机会的数量和质量，这保证了有足够的销售机会进来；销售机会在销售进程中的进阶性情况（流失、推进、停滞），防止进得多、漏得多；机会的质量，销售机会在最后1～2个阶段的情况。而我们现在很多使用“CRM”的销售管理者恰恰仅把目光盯在了结果上，然后就督促销售人员去努力，胡萝卜和大棒一起上，这是不够的，甚至是不对的。一家公司的销售管理系统应该分为三个层面，向上偏重结果、向下偏重行为、中间重视过程，三个层面的数据都是由一线销售人员的行为和结果数据分类、汇总得来的。

  1898年，E.St.Elmo Lewis开发了一个模型，该模型描述了从品牌或产品吸引消费者注意力到消费者进行购买活动的理论过程。E.St.Elmo Lewis的想法通常被称为AIDA模型。此理论过程总结如下。• 意识（Awareness）——客户意识到产品或服务的存在。• 兴趣（Interest）——积极表达对产品的兴趣。• 渴望（Desire）——渴望某个特定的品牌或产品。• 行动（Action）——采取行动购买所选产品。

  采购漏斗通常也称为“客户漏斗”“营销漏斗”“销售漏斗”或“转换漏斗”。漏斗模型与AIDA模型的关联是William W. Townsend在1924年在《债券销售技巧》中首次提出的。

  

  当我们在某一个时间节点查看销售漏斗中的情况时可以遵循如下步骤

  ①看漏斗中的总体预测情况，对团队的销售情况进行整体判断（销售机会的销售额总和、已完成的销售总额、流失的销售机会的总额，这些数据要结合目标和时间进度来看）。

  ②看每个阶段的情况，包括阶段中的销售机会的数量，流失的销售机会的数量，判断各个阶段的健康情况，这里需要注意的是后面的阶段会受到前面阶段的影响，特别是当前面阶段有较大问题的时候，后面阶段中的数据的可参考性并不强。

  

  ③看每个阶段的停滞情况，我们不仅要看每个阶段中的销售机会的数量，还需要知道每个阶段中销售机会的质量如何，也就是销售机会的停滞情况，我们前面提到过停滞可能存在真停滞（客户原因或销售人员行为能力原因）和假停滞（实际上销售机会已经流失），停滞的销售机会数量的多少将决定这个阶段的销售机会的质量。

  ④看出现问题的销售人员，销售漏斗的真正目的之一是查看销售机会的销售过程情况，进而有针对性地为相关销售人员提供支持、帮助和辅导，所以在前面看到问题之后，我们需要知道问题发生在哪些销售人员身上，他（们）负责的订单的整体情况是怎样的。

  ⑤看销售人员的销售机会，查看具体的销售人员的具体销售机会的情况，首先查看流失和停滞的销售机会的原因，其次查看正常的销售机会是不是也存在着这样的隐患，在这个环节中销售管理者需要与销售人员进行沟通。

  ⑥看销售人员的行为能力，销售管理者通过与销售人员对销售机会进行分析，发现销售人员行为能力欠缺的阶段，给予其针对性的辅导和支持，进而提升销售机会的转化率。

  销售漏斗对于销售管理工作的作用体现在如下几个方面。

  • 分析、评估销售业务当前的情况和未来增长态势。• 跟踪分析正在进行的销售机会的情况。• 根据历史数据分析销售问题发生的主要阶段。• 对销售人员的销售行为能力问题进行分析与判断。• 销售额预测。

  为什么大多数销售管理（软件）系统的运用并不成功？

  因为一线销售人员的抗拒，造成了数据不够真实、全面和连续，从而使销售报表看起来并不靠谱，只是在某种程度上方便了销售管理者看销售数字做统计罢了，失去了销售管理系统的真正的意义和作用。因为，不对销售过程各阶段

  的内容进行梳理，我们看到的更多的是结果性指标。当结果性指标好的时候会掩盖销售团队中存在的问题，一俊遮百丑；当结果性指标不好的时候，无论是销售人员还是销售管理者看到了压力，但无从下手，因为缺少过程性和行为性指标的指引，这时销售人员的第一反应是明哲保身，而不是积极地寻找问题。

  每个企业需要结合自身的情况建立一套适合本企业销售业态的销售方法和知识体系，市面上任何一套销售方法都不会完全适用于一个具体的企业。所以，对销售阶段进行剖析、结合企业实际情况填充相应的内容才是定制化的精髓所在。

  

  

  我们将上表的数据进行提炼、转置成下表来看一下。

  

  • 目前在商机挖掘阶段没有任何销售机会，这意味着在未来8～10周之后，我们可能面临阶段后期没有销售机会或者销售机会很少的情况，这样在未来8～10周我们获得的销售额就会偏少。• 张三目前的销售机会主要集中在后两个阶段，销售机会开发不足，未来一个销售周期内没有其他的销售额。

  • 李四虽然在两个阶段有销售机会，但是因为销售机会B停滞（或者流失）使他的有效销售机会只有F和H，且都处于销售拜访阶段，销售机会转化情况还不明朗。• 王五只有一个销售机会，意味着在未来8～10周，他没有新的销售额产生。• 赵六的销售机会分布还好，需要加强前期销售机会的挖掘，以更好地持续产生销售额。

  • 虽然这里看到了473.2万元的销售额，去除销售机会B的销售预测收入67.2万元（112万×60%），销售预测额只有406万元，并且只有最后的商务谈判阶段的123万元销售额比较有把握。• 从表4.5来看，销售机会挖掘工作严重不足，流入的销售机会不够多，势必会对后续的销售额产生影响，查明销售机会挖掘不足的原因是必须立即展开的工作。

  • 平均每名销售人员手里有两个销售机会，销售机会总额768万元，平均每个订单金额85万元，近一半的销售机会集中在后两个阶段，使销售漏斗的形状趋向倒漏斗型（倒标准型），未来的销售趋势不容乐观，要加快销售机会的挖掘速度，增加每名销售人员手里的销售机会。

  销售漏斗发挥作用的前提：数据是全部的；数据是真实的；数据是持续的。

  销售漏斗使用的三大原则：控制过程比控制结果更重要；该说的要说到，说到的要做到，做到的要见到效果；预防性的事前管理重于问题性的事后管理。

  复盘

  复盘一般分为事后复盘和阶段性复盘。

  第5章 销售管理：销售任务与销售行为

  在销售人员日常的销售工作中，主要有两项任务——拜访客户与制定销售行动策略（针对一个具体的销售机会），它们是由一系列销售行为完成的。当具体到一个企业的时候，我们就需要思考如下几个方面。• 根据企业情况、产品、目标客户的情况，这两项任务的目标和主要内容是什么？• 为了达成任务的目标，我们的销售行为都有哪些？• 这些销售行为应该做到什么程度才能满足销售策略要求？

  销售管理是一项看结果、管过程的工作，销售人员在工作过程中的主要内容就是由他们的销售任务和销售行为构成的，最终取得的结果也是由他们销售任务的完成情况和销售行为的有效性决定的。销售管理者就是要帮助销售人员更好地提高销售行为的有效性，进而优化销售任务的完成情况。

  拜访客户和制定销售行动策略是一名销售人员日常的主要工作任务，我们也称之为销售任务，这两项工作任务的比例之和应该占销售人员工作任务的70%以上，从时间、重要性等角度看，拜访客户这项任务的比例应该占到各销售人员日常工作任务的50%以上。如果一名销售人员的时间、精力有50%以上没有投入到拜访客户和制定销售行动策略两项任务中，那么这家企业的销售体系一定是存在问题的。从企业的角度看一名销售人员主要有三项工作任务：拜访客户，制定销售行动策略，配合、支持销售管理工作。

  拜访客户

  拜访客户的质量将对销售效率产生直接的影响。

  一名销售人员一年当中拜访客户的总次数是一定的、有限的，这属于稀缺资源。提高拜访的质量将能直接提高资源的利用率，就能够提高销售收入，这个因素是可控的、可优化的。

  （1）拜访前的准备

  拜访客户前的准备可能比拜访客户本身更重要，拜访前的准备将明确你的拜访目标，明朗你要获得的信息及如何进行沟通，明晰你欲获取来自客户的行动承诺，预见可能遇到的情况和态势并准备预案。

  拜访客户的过程就像一个打牌的过程，我们事先只知道牌面是什么、有什么规则，具体打起来的时候牌局的变化是随机的。我们在准备过程中需要知道的是自己手里有什么牌，怎么能看到客户手里有什么牌，客户打牌的风格是怎样的，我们应该如何应对，我们需要得到什么样的牌（客户的行动承诺）才能够推进销售进程……

  在拜访过程中我们需要明确以下几个关系。

  ①销售进程就是由一次一次的拜访推进的，最终达成销售目标。

  ②并不是每次拜访都能够推进销售进程，销售进程的推进（迈上台阶）是由客户来决定和验证的，销售人员只能争取获得这个验证。

  ③来自客户的行动承诺和行动是销售进程推进的有利证明，特别是在竞争对手处于优势的情况下。

  ④拜访的终极目标就是在与客户沟通的过程中建立关系、发展信任，并获得来自客户的行动承诺。

  ⑤客户的行动承诺（获取与否）是销售进程的标志。在拜访前我们需要明确以下内容。

  • 清楚每次拜访的目标，是为了与客户建立关系、挖掘客户需求，还是为了与客户深入探讨方案等。

  • 明确通过拜访所要获取的（具体）行动承诺。

  • 梳理拜访沟通过程中需要涉及的要点。

  • 准备拜访过程中需要了解、明确的问题（清单）。

  • 明确拜访前设定的假设，预想到假设验证过程中可能发生的情况，并准备相应的对策。

  （2）进行拜访

  （3）拜访后回顾

  • 在本次拜访过程中获得了什么信息？

  • 这些信息中哪些是事实，哪些是客户的观点和意见？

  • 基于这些信息，我（销售人员）的反应和感受是怎样的？

  • 客户的期望和动机是什么？

  • 客户的问题、动机是否清晰，是否准确？

  • 在产品或方案上是否能够给客户带来更多的价值？

  • 客户方会有哪些人参与或影响采购决策？

  • 客户内部人员之间的关系是怎样的，会对销售进程产生什么影响？

  • 本次销售过程中的优势有哪些？

  • 客户关注的优势是什么？

  • 还有什么信息不清楚？

  • 哪些因素会阻碍销售进程的推进？

  通过对销售人员拜访过程的观察是判断销售人员行为能力高低的最直接、最简单的办法。

  • 在拜访过程中销售人员的拜访目的是否清晰、明确。

  • 拜访过程中销售人员与客户说话（正式话题）时长的比例（销售人员占比至少要小于50%）。

  • 在拜访过程中销售人员提问的运用情况，开放式问题与封闭式问题的结合情况，以及现状类、目标类、顾虑类等问题的运用情况等。

  • 在拜访过程中倾听的运用情况、行动承诺的获取情况等。

  销售人员拜访客户容易出现的问题

  拜访客户作为销售人员两项主要工作之一，其重要性主要体现在

  拜访客户的质量将直接影响后续销售行动的质量。

  直接影响到最后销售机会的成败。

  直接影响到销售目标的达成情况。

  销售人员在拜访过程中经常出现的十大问题

  1. 开场与暖场，过度尬聊

  2. 沟通中的用词不恰当

  3. 不能够发现切入点，深入挖掘客户需求和动机

  4. 面对客户的异议、顾虑和担忧，急于解释

  5. 不会讲案例，错失良机

  6. 不会提问，不能够把握谈话的过程

  7. 介绍产品像背书，缺少优势自说自话

  8. 缺少行动承诺

  9. 拜访目标定得过低

  10. 不做拜访总结，缺少锦上添花

  销售提问

  提问对于销售工作而言是一项非常重要的行为能力，相比于表达，提问和倾听能够相辅相成则更为重要，提问可以帮助我们更深入、更全面、更准确地挖掘客户（组织及个人）的需求，只有充分的提问和倾听才能够更精准、更有针对性的表达，从而产生更好的效果。

  然而在我们实际观察销售人员的拜访行为和在模拟拜访演练过程中发现：尽管销售人员在与客户的交流过程中使用了提问，但是提问的方式、效果却不理想，不仅对销售进程的推进没有帮助，甚至阻碍了销售进程的推进，乃至毁掉了销售机会。

  提问对于销售进程的推进主要有两方面的作用，一方面是在销售拜访过程中与客户进行交流，通过提问获得更多的、更全面的、更深入的信息；另一方面是在回顾销售拜访和制定下一步销售行动策略的时候向自己进行提问，通过提问看到更多情况和假设，进而为下一步行动计划的制订提供支撑。

  当我们感受到客户的顾虑和异议的时候，可以运用LSCPA法来处理客户的异议和顾虑。

  

  销售行动策略

  销售进程是由“销售行动策略——销售拜访——销售行动策略——销售拜访…”不断螺旋推进的。

  销售达成的路径

  

  是什么影响了客户的采购结果

  （1）客户的组织利益需求

  （2）政策、环境、突发事件等引发的需求

  （3）客户认可的价值

  销售进程达成的过程是一个复杂的过程，很难依靠单一的路径来实现，它是一个系统路径，需要全面考虑才能从中找出销售行动策略制定的重点在哪里。

  

  直接销售路径

  

  客户情绪价值路径

  

  产品优势价值路径

  

  客户关系价值路径

  系统销售路径：将上面的四条路径整合起来

  

  系统销售路径

  在清楚了销售路径之后，我们需要明确在销售进程中的不同阶段应该将销售行动策略的重点放到哪里，销售行动策略和行动策略之间的逻辑应该是怎样的。

  • 销售进程伊始，在系统销售路径中我们能够知道的只有自己的销售行为，也就是第一次如何拜访客户。

  • 在销售拜访初期，基本上都会以直接销售路径开始。了解客户的基本情况、期望、问题、需求等。这就需要清楚地知道：结合我们能够提供的产品和服务，我们需要了解什么，也就是未知信息清单。（初始行动策略：了解客户相关信息。）

  • 随着拜访的深入，我们在基本掌握了客户组织层面的现状、期望、问题类信息的同时，还要去了解相关人员的个人利益诉求和动机是什么，与采购有关系的相关人员都有谁，他们之间的关系是怎样的，会在采购过程中起到什么作用等；这些都是我们销售行动策略的方向和着力点。（进阶行动策略：探索人际关系、发展客户信任。

  奠定基础后，如何引导客户的认知和期望使之对我们有利，如何结合客户的需求向客户呈现其认可的产品、方案优势，如何与客户一起构建我们的销售竞争优势？（深化行动策略：建立竞争优势。）

  将销售行动策略制定过程中的相关依据绘制成一张图。

  

  •销售行动策略要依据了解到的信息和假设进行制定，并且在下一次销售拜访行动中验证假设、确认假设、了解更多的信息，进而修正、推进销售进程。

  • 从客户那里获得的信息可以帮助我们全面、深入地了解客户的情况，依据获取的信息进行的分析和提出的假设可以使我们更深入地了解客户的情况，并推进销售进程。

  • 通过系统销售路径对销售进程情况的分析，结合销售经验（销售专业、产品专业、客户行业经验）对销售进程情况的判断是我们提出假设、制定销售行动策略的依据，所以销售进程情况（了解到的信息）和销售经验的质量将决定下一步销售行动策略的质量。

  • 不同企业对内外部资源掌握、运用的不同，也决定了销售策略的内容，就像种地使用不同的工具（资源）效果自然是不同的。

  • 在具体的企业内部需要通过销售进程实践的积累不断地完善“系统销售路径薄弱清单及对策、常用假设清单（需验证假设有效性）、资源作用有效性统计”等销售工具。

  第6章 市场策略

  B2B销售业态的市场营销

  B2B市场营销的主要任务有以下几个。

  • 提升产品品牌在客户和用户中的认可度和接受度。

  • 针对具体的目标客户和行业展开相应的市场推广活动，如展会、研讨会、路演等。

  • 通过各种渠道、资源获取更多的商机和销售线索，如行业协会、客户商会、合作伙伴等。

  • 为销售团队提供各种辅助性资源支持，如政府、行业协会、行业领军人物等。

  • 将目标市场发展动向、趋势的反馈，提供给产品和销售人员做参考。

  • 引领（区域或行业性）行业发展（标准、趋势），并引导客户共同发展。

  销售线索

  销售线索就像一团乱麻当中的线头，顺着这个线头展开挖掘销售机会、跟踪销售机会的工作。

  有效的销售线索是销售机会和销售额的决定性要素

  市场营销的重要作用就是发现、创造更多的销售线索

  一般销售人员可以从以下几个方面寻找更多的销售线索。

  （1）从老客户那里发现销售线索

  • 老客户那里的新销售线索和销售机会（交叉销售），特别是对于拥有多条产品线的销售方，要尽可能地在同一个客户那里销售更多的产品。

  • 老客户转介绍的销售线索，这是销售人员非常喜欢的方式，因为被介绍的客户将对你的信任建立在对介绍者信任的基础上，比较容易达成好的销售结果。

  • 老客户同行业竞争对手的销售线索，我们在一个客户行业应用成功之后就要熟悉客户行业的情况，了解客户的主要竞争对手，并将成功经验复制到其竞争对手那里。

  （2）发现新客户的销售线索

  • 区域、行业梳理，将自己负责范围内（区域、行业）的潜在目标客户梳理清楚，并对重要的潜在目标客户展开相应的工作，与客户建立联系，挖掘销售机会。

  • 友商共享，与目标客户群相似的、没有竞争关系的友商（销售人员）共享销售线索，拜访客户的时候，遇到了同行业的销售人员找机会多聊聊。

  • 相关网站、资料，如招聘类网站、客户行业类网站等

  第7章 销售建设：销售辅导与培养

  销售辅导与培养的最根本的目的就是通过提升销售人员的行为能力进而提升销售业绩。

  销售教练与训练

  说教式的辅导对于销售人员的行为能力提升帮助并不大。

  

  一名合格的销售教练必须具备以下两项行为能力。

  • 销售教练的方法。

  • 销售教练的内容——销售知识体系。

  至少有超过半数的销售人员的基本销售行为动作是不合格的，销售人员说话多（超过50%）、过早地介绍产品、忍不住报价、一味地降价等，这些行为直接导致了销售过程的失败，最终的销售结果就不言而喻了。

  在辅导销售人员的过程中，销售管理者会不自觉地对销售人员进行说教（不是提问）、直接给答案（不能帮助销售人员进行思考），甚至对销售人员进行带有主观情绪的批评、指责（给予销售人员很大压力，会造成销售人员的流失），而这些都是不利于销售人员行为能力提升的。

  

  销售教练的模型

  在对销售人员实施教练过程中我们要秉承的原则有如下几个。

  （1）提问式的训练策略利用提问的方式与销售人员进行沟通，提问是能够引发销售人员思考的。从销售人员的回答中发现其存在的问题，帮助销售人员厘清（事情）目的、梳理（思考）逻辑、明确（具体）内容。

  （2）一次只优先考虑一件事情

  （3）要分清评估和培养的不同，两者都需要，但不同时进行。教练需要做到的是帮助销售人员掌握正确的、基本的销售行为能力，在此基础上，销售人员才能够根据每个销售机会的具体情况自由发挥。在这个过程中我们并不是要告诉销售人员这样做不对（评价），而是要告诉销售人员怎么做会更好，并使其拥有这种能力。

  14个要领有助于我们更好地展开销售教练过程、取得更好地销售教练效果。

  （1）实事求是，避免臆断

  （2）集中火力，莫求速成

  （3）均衡反馈，统筹兼顾

  （4）明确具体，避免笼统

  （5）道出影响

  （6）反馈及时

  （7）举例要具体、注意时效

  （8）开诚布公，真诚相待

  （9）关起门来说话

  （10）反馈是开发式的

  （11）要注意语气

  （12）不要做信使

  （13）接受反馈

  （14）反馈对话

  

  销售知识体系

  一家公司的销售团队应该有适合公司销售业态的销售知识体系（特别是销售人员在30人以上的公司），而且这个知识体系不是掌握在培训部门、企业大学等机构中，而是在销售团队中。

  知识体系一定是岗位行为的指南，一定是根据战略目标要求和岗位发展不断完善的，一定是从实践中提炼出来，再反哺、助力实践的。

  销售知识体系应该包含三个主要部分：销售方法、销售工具（包）、实际销售案例。

  

  没有一个销售理论完全适合你

  在全球有很多很好的销售理论和方法，如顾问式销售、解决方案式销售、挑战式销售等，如IBM的SSM（Signature Selling Method）。

  销售是一门实践的科学，任何一个销售理论必须是适合你的，适合的才是最好的，这是需要经过实践检验和调整的。

  我们采取了“案例+解析+点评+链接（延展）”的模式，请销售人员在培训过程中分享他们的实际销售经验案例（过程），只要描述案例过程情况就好；案例分享完成后，我们将和销售人员一起对案例进行深入了解和分析；然后老师再对案例给予点评和建议，并根据案例的情况讲解对应的销售理论、知识和方法，并做适当的延展，在帮助销售人员看到表象背后的内容和逻辑的同时，帮助其看到更多的相关的理论、知识和方法，从而使他们在后面即将开展的工作中能够得到更多的支持。这样一天课程下来，大家一起研讨6～8个案例，基本上就能够覆盖这个企业所需要的销售知识体系当中的60%～70%的内容。

  我们在做销售知识体系建设的时候需要注意以下几点。

  • 明确销售策略及销售策略的要求。

  • 优化销售人员的销售工作行为。

  • 讲解各个销售工作行为背后的理论、知识，并做适当延展，以达到可复制的目的。

  • 建立销售人员培养与辅导过程中销售工作行为动作的参考标准。

  • 建立常见和典型销售过程中的主要场景，通过场景化的描述和模拟演练，为销售人员日后的销售过程和销售行为能力训练提供样板参考。

  • 为帮助销售人员推进销售过程的销售案例、工具（包）提供相应的理论基础。

  一名合格的销售教练是能够通过销售人员的销售行为表现看到其背后的原因，并根据“事实-反映-联想-反应”的过程将这些销售过程中的基本理论结合实际销售工作，并对销售人员进行指导和帮助。

  宫格提问法

  

  九宫格提问法是从客户的痛点开始，诊断痛点出现的原因，探究痛点给客户带来的的影响，设想痛点被解决之后的情况及对解决痛点方案的想法三个层面利用开放型、控制型和确认型三类问题与客户进行沟通，进而建立客户购买产品（服务）之后的愿景，有利于销售过程的推进。

  支撑、充实一个销售理论知识体系的除了销售方面的内容外，还需要另外两个专业的支持——产品（服务）专业和客户行业的专业。这三个专业是一名优秀的销售人员必备的专业。

  需要我们在建立自己的销售理论、知识体系的时候注意以下几点。

  • 从目标客户需求的角度出发，这就要求新的销售人员在入职培训时首先要学会的是如何挖掘、分析客户需求，而不是介绍自家的产品。

  • 加强产品与客户需求的关联性和实证性，讲清楚产品是如何满足客户需求的，能证明产品是如何实现客户价值的，我们经常问销售人员，你有具体的案例可以佐证你的说法吗？销售人员回答有，但是却无法讲清楚具体的案例，这就是平时对产品（案例）与客户需求关联性和实证性工作做得不充分。

  • 销售专业沟通、辅导、培养深入化，不要仅仅停留在见招拆招的层面上，要使销售人员更加清楚地知道为什么要用这些方法，这就需要我们从更深入的层次给予销售人员辅导，而不是仅仅停留在行为（言行）层面，使其知其然，更知其所以然。• 要保证销售理论、知识体系对战略目标和销售策略达成的支持性和可验证性，任何一个销售理论都是需要经过大量的实践去验证的，否则说一套、做一套，再好的理论也没有作用。

  人们在学习和工作的时候会运用两套理论，一套是名义理论，一套是践行理论。名义理论可能是大家都觉得好的，但是回到具体工作中他还是采用他习惯的那套方法去做，这就是践行理论。这也是为什么我们的培训很难转化落地、取得好的效果的原因所在，不是我们的课程不好，是我们的课程与销售人员的实际工作联系不够紧密。课堂式的培训形式不足以支撑销售人员在实际工作中的尝试、转化和落地。

  场景化

  什么是场景化呢？当我们看到、听到、触摸到的事物，在大脑中建立了映像之后，进而做出的反应性言行，这个过程就是场景化。这个过程也就是我们在前面提到的认知产生和建立的过程：“事实（选择）——反映（定义）——联想（假设）——反应（行动）”。

  销售人员需要营造这样的场景，使我们的客户看到、听到、触摸到之后，通过他们在大脑中建立的映象和与他们的认知链接，能够使客户产生有利于采购的反应性言行。我们希望通过场景的营造做到以下几点。

  • 事实（选择）——使客户看到、听到、感受到他所关心的、关注的事实。

  • 反映（定义）——使客户认识到我们提供的内容与他们的情况和问题有关系。

  • 联想（假设）——使客户能够想到问题解决后的景象、我们能够给他们带来的收益，乃至能够给客户的客户带来的价值等。

  • 反应（行动）——使客户对我们的产品、服务产生兴趣、进一步了解产品、服务、提出意见。

  在我们抛出去营造场景的事实之后，我们需要与客户进行沟通并确认以下内容。

  • 这些事实是否引起了客户的关注，他们对哪部分比较感兴趣？

  • 这些内容在他们的脑海里的映像是怎样的？

  • 这些事实使他们想到了什么，他们脑海里对这些事实产生了怎样的既有认识（假设）？

  • 他们的反应性的言行是什么，是否达到了我们营造场景的目的？

  • 客户表现出来的反应性言行和我们期望的效果之间的差距有哪些，接下来我们应该怎么做？

  场景化的模拟演练是销售管理者帮助销售人员提升、优化销售行为能力比较好的办法之一。

  销售案例

  在企业中几乎每天都产生着大量的销售实际案例，在这些案例中有成功的、失败的，如果能够经过复盘、总结，这些案例的价值将是非常大的，然而在我们的很多企业中这些案例的价值却被浪费了。一个案例应该至少在以下几个方面发挥着作用。• 对市场营销、拓展商机起到作用。一个好的市场应用案例能够给行业类客户或者存在同样问题的客户带来很好的参考，能够帮助销售人员挖掘更多的销售线索。

  • 对于在销售过程中向客户提供证明有很大的帮助。

  • 对于企业内部销售人员之间沟通、分享销售经验有很大的帮助。一个能够有效用于销售经验交流的案例应该包括以下几方面内容。• 案例发生的背景，这其中包括宏观层面的政策因素，行业情况等，也包括这个案例中企业和客户的具体情况。

  •对于销售过程有推进和阻碍作用的重要部分。

  • 遇到的困难和问题

  • 目标和标准

  √ 客户的采购目标和标准。

  √ 客户的采购流程和决策流程。

  √ 客户关注的重点。

  √ 卖方是否能够影响客户的目标和标准，是怎么影响的？

  • 客户角色

  √ 客户方都有哪些人参与了这次采购过程，他们的职务、采购角色和作用（决策权重）是怎样的？

  √ 客户方相关人员的（利益）关注重点、个人利益诉求是什么？

  √ 客户方相关人员之间的关系是什么样的，他们与销售人员的关系远近程度是怎样的？

  • 决策

  • 结果和总结

  销售培养机制

  销售工作是一项实践性极强的工作，这就要求我们对销售人员的培养一定是“学中干，干中学”的过程。

  我们在培养销售人员的时候一定先要从拜访客户和销售行动策略两个方面为销售人员导入相应的理论知识（如《高效客户拜访》《策略销售》《解决方案销售》等课程）。在这个基础上，销售人员在实际工作中理论联系实际，不断地复盘、总结。在实践的过程中还有一个问题需要解决——销售人员如何进行复盘、总结，掌握这一能力的销售人员是很少的，这就需要他们的直属领导能够在实践工作中给予他们及时、合适的辅导。销售管理者在掌握拜访客户和销售策略两方面理论知识的同时，还需要掌握销售辅导的相应方法，这样才能采用正确的辅导方法和合适的销售理论知识辅导销售人员，才能够真正达到培养的目的。

  

  第8章 销售支持：销售绩效与管理

  

  华为铁三角模式

  销售绩效管理

  绩效结果=工作行为×工作态度（情绪）

  工作行为=行为方向（+/-）×行为效率（%）工作态度=主动态度（+/-）+被动态度（+/-）

  绩效结果=行为方向（+/-）×行为效率（%）× ［主动态度（+/-）+被动态度（+/-）］

  想让绩效结果有效，要从行为方向、行为效率、主动态度、被动态度四个维度进行调整。

  一般影响绩效的关键因素有以下几个。

  • 工作者本身的态度、工作技能、掌握的知识等。

  • 工作本身的目标、计划、资源需求、过程控制等。

  • 流程、协调、组织内部的工作方法。

  • 工作环境，包括文化氛围、自然环境等。

  • 管理机制，包括计划、组织、指挥、监督、控制、激励、反馈等。

  销售指标结构

  在《99%的销售指标都用错了》一书中，作者将销售指标分为结果指标、管控指标、活动指标，并将其与销售体系相结合，分别对应战略层面、策略层面、行为层面。

  

  销售绩效指标一定要为达成战略目标而服务，结果、过程、行为三个层面的指标要有联系、互相促进、上下贯通，公司层面的结果性指标的要求要能够落实到部门、团队层面的过程性指标上，部门过程性指标要能够落实到一线员工行为性指标上。

  在工作计划制订之后部门领导带领各位销售人员展开讨论，明确、明晰每个人的具体销售策略和行动计划，这样才能使三个层面的指标联系起来，而不是将冷冰冰的数字摆在那里。

  

  • 指标要根据战略目标方向和策略中的要素进行设定；指标是为了更好地判断和促进战略和策略目标的实现；设置、选取的指标要能够体现战略和策略中相关要素的情况，如我们要重点开发潜在客户，就需要关注新客户开发数量（率）；我们想提升成交率，就需要关注销售机会转化率等指标。

  • 指标不仅用于绩效考核，更应该用于目标过程管理；指标不仅仅是用来考核、奖惩的，更重要的是用来反映一项工作实施过程中的具体情况，就像人的各种生理指标，大多数生理指标是用来反映人的健康状况的。在销售团队中，我们更需要利用相关销售指标，来反映团队及成员在当前过程中的情况，并根据情况及时做出调整。

  • 任何一个目标承载体（团队、个人）都需要将结果、过程和行为指标相结合；越向上，越偏重结果性指标；越向下，越要提升行为性指标的比重。但是由于销售工作是以结果为导向的工作，所以结果性指标还是占据重要比例，一般至少不要低于40%～50%。

  • 无论是结果性指标、过程性指标还是行为性指标，都是某一个时点阶段性的结果指标，这个指标最好是定量的，如果无法定量也要通过清楚的定性描述将其转化为定量分析；含糊的、主观感受式的指标判断只会起到负面作用。

  战略（落地）和策略与指标体系相辅相成，没有指标就无法客观地衡量战略、策略的执行、落地情况；没有战略和策略，指标只会被员工们理解为克扣其收入的工具，不能优化员工的行为，甚至会引起员工的反感和抗拒。

  第9章 销售体系梳理流程及方法

  策略层面的梳理

  策略层面的梳理以财政年度为阶段，结合公司当前或下一个财政年度的战略方向和目标制定相应的策略，并以半年或者一季度作为相关策略的反馈、复盘、调整的周期。

  策略层面的梳理旨在帮助公司中层管理者正理解公司战略意图，结合自己负责的业务单元与公司高层管理者和其他业务单元的负责人达成对战略理解的共识，并制定相应的策略和行动计划。

  （1）达成战略共识

  • 组织形式：战略解读工作坊

  • 参与者：公司高层管理者、各业务单元负责人及其他相关人员

  （2）目标市场/目标客户

  • 组织形式：客户画像、目标客户盘点工作坊

  • 参与者：销售VP、销售团队负责人、销售骨干等

  （3）梳理内外环境现状及可能的障碍

  • 组织形式：战略落地工作坊、策略制定工作坊。

  • 参与者：销售高层管理者、销售团队负责人、销售骨干、相关人员。

  （4）列举可行的策略并进行优选

  • 组织形式：战略落地工作坊、策略制定工作坊

  • 参与者：销售高层管理者、销售团队负责人、销售骨干、相关人员。

  （5）制定销售策略及执行计划

  • 组织形式：战略落地工作坊、策略制定工作坊

  • 参与者：销售VP、销售团队负责人、销售骨干、相关人员（例如：关联业务部门、渠道商）等

  （6）执行营销策略及计划

  • 组织形式：战略落地工作坊、策略制定工作坊

  • 参与者：销售高层管理者、销售团队负责人、销售骨干、相关人员。

  （7）明确绩效支持方案

  • 组织形式：绩效支持工作坊

  • 参与者：销售高层管理者、销售团队负责人、人力资源部门的相关人员。

  执行层面的梳理

  执行层面的梳理

  （1）销售机会识别与界定

  • 组织形式：销售策略单独辅导、销售策略落地工作坊。

  • 参与者：销售团队管理者、销售团队成员及相关人员。

  （2）销售任务/行为分解、明确与落实

  • 组织形式：销售行为模拟演练、销售策略落地工作坊

  • 参与者：销售团队管理者、销售团队成员及相关人员

  （3）销售过程管理与销售指标明确

  • 组织形式：销售绩效管理、销售例会等。

  • 参与者：销售团队管理者、销售团队成员及相关人员。

  （4）销售工具与方法

  • 组织形式：销售策略落地工作坊、销售工具开发（行动学习项目）

  • 参与者：销售团队管理者、销售团队成员及相关人员

  （5）复盘与调整

  • 组织形式：销售策略单独辅导、销售策略落地工作坊。

  • 参与者：销售团队管理者、销售团队成员及相关人员。

• 公司是现代商业宗教的图腾代表

  作者：岑斌 发布时间：2019-09-15 19:11:06

  纵观人类宗教史，趋势是逐步由信仰具象图腾向信仰概念图腾演化，现代社会对于资本主义、共产主义、社会主义等经济制度，看不见摸不着，但没有人不承认我们近几百年的社会已基本按照这几类主义或交叉形态来塑造社会，即已经形成了新的“主义”宗教派别，对财富的崇拜达到新的高度，无论资本主义、共产主义、社会主义等，均有严密的运行体系，以经济和科技发展为手段，形成社会大协作，推动社会进步。而随主义诞生的公司，成为聚集财富的基础单位，数百年的发展，已经作为当前普遍存在的“实体”，成为上述新宗教的“图腾”代表。

  现代经济的快速发展缘起于人类社会相信全球经济这块大饼可以不断变大，最后终于产生了一场革命。1776年，苏格兰经济学家亚当·斯密出版《国富论》，提出将高出养家糊口的生产利润投入再生产，可以进一步提高利润。所以民间企业的获利正是社会集体财富和繁荣的基础。而此前的数千年时间，人们是不相信未来经济会持续增长。这一经典论述，使人类社会又一次发挥想象力，创造了信用的概念，推动借贷和繁荣和经济持续的扩张，资本主义、共产主义、社会主义等制度得到极大发展，而公司作为实现上述经济扩张的最基本单元，已成为新的“图腾”，社会人群相信原本没有“实体”的公司的确存在，大家相互协作生产产品、产生利润，改变社会面貌和个人生活，持续兑现我们对未来的期望。所以，人类社会走到现在，公司既然成为我们新的宗教图腾，没有理由不深入研究围绕公司的全部细节，看看这个图腾内部是如何运行的。

  施天涛的《公司法论》第三版，以教科书式的叙述架构，详细介绍了20世纪以来，世界范围内公司资本制度改革运动形成的公司法成果，以及我国1993、2005和2013等各版本《公司法》的修改情况，展现世界和中国公司制度改革的基本思路和综合成就，对于形成公司架构和制度体系的宏观认知、积累公司运营细节的思考经验大有裨益，值得反复研读。