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• 作者：pinkelephant 发布时间：2017-04-09 11:13:35

  樊登那里听来的，但看了书觉得很一般，读了目录就不想看内容的一本书。整本书题目是最精彩的，希望家长都能有这样的意识，要知道你的一言一行都会直接化作烙印体现在孩子的身上。现在努力看别的书，就是为了以后不需要读这本书。不要让当下的重要不紧急转变为未来的重要且紧急。

• 作者：[momo] 发布时间：2014-08-24 14:36:26

  我只记得那张金灿灿的乔戈里峰照片，书是2000年左右出版的，那一版豆瓣没有收录

• 作者：鱼鱼爱吃饭 发布时间：2021-12-02 21:58:58

  这本书内容很多，用作者实际经历来展示了一个公司经历的几大波折，公司的经营主要3大块，一个是战略部署，一个是如何很好的将战略落地，空有策略，但是无法执行那再好的方案都没用；另外就是如何把僵化的团队活跃起来，也就是涉及到人，人的管理，如何选人。落地的时候最关键的就是执行人员，挑到合适的人对于最后的成功至关重要。扣掉一星是觉得书里面的内容不够精简，关于实操的内容还是少了。当然也有可能是我的悟性不够。

• 作者：李定国两蹶名王 发布时间：2016-05-28 14:40:21

  杜证甚佳，材料尤丰于抚新任内坎巨提事。

• 作者：Kin-yee Wong 发布时间：2024-04-01 22:54:21

  比我之前的课本还要完备和体系化，更有利于自学，感觉哪怕茶歇时间随便翻翻也挺有意思。

  目前此书还仅供我消遣，不求甚解，过段时间我该找作者的教学视频，或许能够让我瞭解书里许多不是太懂的地方。

• 作者：搏击慧 发布时间：2013-07-09 15:04:28

  方素珍的优秀认知书

• 精益招聘

  作者：何金水 发布时间：2023-02-28 17:55:47

  第一篇 招人

  

  精益招聘冰山模型

  在考察求职者时，他或她的“经验”对应了未来的任务执行能力，“技能”对应了未来的任务执行质量，“个性”决定了未来的领导力，而“价值观”则决定了对企业的忠诚度和主人翁意识。

  一旦企业价值观确立，企业内部各个部门和员工在企业价值观的作用下将会逐渐形成一套做事的理念和方法，从而形成“企业文化”。

  求职者（或员工）的个人职业愿景可以分为4个层次：“维持生活”“工作体验”“个人成长”和“实现社会理想”。

  我们此处所提到的“个人成长”指的是不为利益所驱使的纯粹发自内心的个人成长需求。

  

  个人职业愿景与求职意愿

  招聘工作的根本出发点不仅仅是选拔符合职位经验技能要求的人选，更重要的是考察求职者是否认同、接受并最终能够融入企业文化。

  招聘工作的核心任务是向求职者传播企业文化。

  在英文中，“领导”（lead）与“管理”（manage）是两个完全不同的动词。

  企业创始人是人力资源管理的最终责任人。

  招聘，作为人力资源部门为企业内部提供的一种服务，具有明显的产品性质。这种产品，正是人力资源部门提供的从职位空缺产生，到招募到合适求职者并签约的整个服务过程。我们可以从产品开发的角度将整个招聘过程分解为“原型”“贝塔”两个阶段，这中间贯穿了修正招聘预期的反复迭代过程。其中招聘广告作为招聘产品的原型，不仅仅只是一则文本，重要的是在写作招聘广告的同时，招聘人员和业务部门要就招聘的标的和期望值达成一致，从而对整个招聘工作建立可控的工作流程。

  招聘人员应当以服务意识来行使管理职能。

  无论公司发展到什么阶段，创始人本人和业务部门负责人才是招聘的最终责任人，业务部门永远比人力资源部门更了解在一个具体职位上需要什么样的人。

  招聘人员在整个招聘流程中只是起到协助作用。

  一个典型的招聘流程至少由4个阶段组成，其中包括“招募”（sourcing）、“筛选”（selecting）、“聘用”（hiring）和“入职”（boarding）。

  在撰写招聘广告时，业务经理和招聘人员首先应该明确招聘广告应该“写什么”以及“怎么写”。

  如果说撰写招聘广告是招聘活动中最难的一个环节，那么工作职责（responsibility）的撰写无疑是难中之难，而工作职责和其后的职位要求是一则招聘广告的核心部分。

  招聘广告中的工作职责和职位要求应该由业务经理来撰写（或者至少口述），而招聘人员只起到采访、代笔和统稿的作用。在这一环节，业务经理就好比一个著名人士年老后需要写个人自传，而招聘人员则是那个负责录音、整理并撰稿的年轻作家。

  一个好的工作职责描述应该由以下三部分组成：职责总结（summary）、硬性任务（task）、软性任务（soft task）。

  职位要求（requirement）中通常包括“经验”（experience）、“技能”（skill）及“学历”（education）三部分。

  学历也是大多数校园招聘职位中比较常见的一项要求。对于已有工作经验的求职者，学历是最不重要的考察要素之一。

  招聘工作的最根本目标是招募一个对公司发展有潜在贡献的员工，而不是满足业务经理的个人需求。

  招聘速度对于企业发展具有重要意义。

  招聘时间直接决定了招聘工作的投入产出比。

  招聘就是做媒，招聘人员只是媒人，最终满不满意（质量如何）是当事双方说了算，媒人的责任是尽快把可能的人选约到一起。

  招聘速度是衡量招聘成功与否的首要标准。

  如何在保证质量基本合格的前提下提升招聘速度。

  招聘工作的责任人和受益人是业务经理，而执行人却是招聘人员，这是造成招聘工作中产生矛盾的主要原因之一。

  招聘人员在协助业务经理撰写招聘广告的同时，实际上也是了解业务经理真实需求的过程。

  在招聘广告发布后的几天，只要广告发布得当，招聘人员将或多或少收到一些简历。此时招聘人员应尽快从最早收到的简历中，挑选有可能符合或部分符合业务经理需求的人选，将简历转发给业务经理，并基于这些简历展开讨论，进一步明确业务经理的需求，从而优化招聘广告并进一步将该职位进行大规模推广。而“启动时间”，作为人力资源的专业术语，则表示了从招聘广告发布到进一步明确需求的这个过程。同时“启动时间”（time to slate）也是招聘数据化管理的重要KPI之一，简称TTS，关系到整个招聘的速度，通常应该不大于10个工作日。

  从概率角度来看，在广告发布后最初的一周当中，通常不一定能收到真正符合职位要求的求职者简历，但这并不妨碍招聘人员使用这些简历对招聘广告进行测试，并摸清业务经理的真实需求。这一测试过程，主要是针对招聘广告中的“职位要求”这项进行的，但有时候也会得到关于“工作职责”的反馈。在沟通和测试过程中，通常经过3次左右的测试和迭代，招聘广告就可以正式进入大规模推广阶段了。

  第一次测试应该从招聘广告发布之后的3～5天内开始。基于前面的需求沟通和广告撰写过程，招聘人员需要从早期收到的简历中挑选自己认为最符合业务经理需求的1～3份简历，来询问其中是否包含了业务经理心目中的可能人选；即便手头没有非常合适的简历，也可以挑选部分符合要求的简历。根据我个人的从业经验，业务经理在招聘发布后的两周时间内，对于需求测试有较高的容忍度。

  而这个需求测试过程中，招聘人员的提问务必要精准到位。沟通过程需要遵循以下三个原则。第一，量化原则。第二，行为化原则。第三，小批量多次原则。

  每批次测试简历应该不超过3份，以期收到业务经理的快速反馈。

  除非招聘人员本身对所服务部门的业务一无所知，通常情况下启动测试都可以在3次迭代以内达成预期效果，这时候，招聘人员应该返回并优化招聘广告。同样，修改的重点是职位需求中的量化标准、行为化标准以及其他有可能需要修改的内容。

  在发布广告的过程中，除了考虑发布渠道的扩散能力，更要考虑对企业文化带来的影响和求职者看到广告之后的投递行为。

  招聘任务不能及时完成的可能性有三种：简历投递量小、简历合格率低和面试合格后签约率低。

  求职者追踪系统（Applicant Tracking System，ATS）是一种专门用于在招聘过程中追踪求职者信息和状态的IT系统。

  招聘管理有一个KPI起到决定性作用，即招聘时间（Time to Fill，TTF），这也是我们在上一章反复强调的招聘管理的首要标准——招聘速度——的另一种衡量方法。

  

  招聘管理的10种常用KPI

  KPI- 1：启动时间（TTS）

  TTS（Time to Slate）指从业务部门向招聘人员提出招聘需求到招聘人员对招聘广告进行大规模推广之间的时间长度。TTS主要用于衡量招聘人员对业务部门的需求响应速度和需求挖掘能力。TTS原则上一般不超过2周，其中包括2～3个工作日撰写和发布招聘广告，以及其余的7～8个工作日进行启动测试迭代。当业务经理对已收到的简历感兴趣并提出面试意向时，TTS就可以算完成了，因此一般可以将创建职位的日期到确定第一个面试的日期（而非面试的日期，请注意两者的差别）之间的时间差算作TTS。

  KPI- 2：招聘时间（TTF）

  TTF的计算方法是用正式和求职者签约的日期减去职位创建的日期。

  KPI- 3：雇用时间（TTH）

  TTH（Time to Hire）指从业务部门提出招聘需求到员工入职之间的时间。和TTF相比，TTH更着重于考察签约阶段的入职谈判能力和签约后的入职接待速度。当和求职者签约后（经常也可能是在签约之前），招聘人员应当和求职者商定从签约到入职的时间差。

  KPI- 4：招聘职位点击量（JDC）

  招聘职位点击量（Job Description Click，JDC）指招聘广告发布在某一渠道后的总浏览人数，是一种最直观的衡量招聘渠道能力的数据。

  KPI- 5：招聘职位申请量（JDA）

  招聘职位申请量（Job Description Apply，JDA）指招聘广告在某一渠道发布之后求职者主动提交的简历数量，也是衡量招聘渠道的重要指标之一。

  KPI- 6：招聘职位申请率（JDAR）

  招聘职位申请率（Job Description Apply Ratio，JDAR）指从点击量到申请量的转化率。

  KPI- 7：招聘成本（CPH）

  招聘成本（Cost per Hire，CPH）指每招聘一个员工造成的平均花费，用于衡量招聘活动的投入产出比。除了企业需要建设强大的雇主品牌之外，降低招聘成本有两个主要手段：IT系统和免费渠道（如社交媒体）。

  KPI- 8：招聘来源（SOH）

  招聘来源（Source of Hire，SOH）指最终招聘的员工的简历来源构成和每种来源所占的百分比。从中长期角度来看，招聘来源是重要性仅次于TTF的招聘KPI。将招聘来源的考量纳入KPI篮子，对于企业的中长期人力资源建设具有重要意义。只有当企业逐步增加从有机资源中挖掘人才并逐步减少对付费渠道的依赖，企业人力资源才有可能实现健康的有机增长。

  KPI- 9：签约率（OAR）

  签约率（Offer Accept Ratio，OAR）指公司发出Offer以后求职者的签约比例，签约率用以衡量公司Offer本身的吸引力，以及公司品牌在人才市场上的整体竞争力。如果签约率长期低于90%，在具体操作层面招聘人员也有必要反思是否没有和求职者充分沟通而草率地签发了Offer。在某些情况下，即便求职者签约后，仍然有毁约的可能，但这对于招聘人员来说属于不可抗力，因此对签约后的毁约我们一般不纳入签约率的KPI管理范畴。

  KPI- 10：业务经理满意度（HMS）

  业务经理满意度（Hiring Manager Satisfaction，HMS）指一个职位招聘完成之后，业务经理对整个招聘过程的满意度，可以在招聘完成之后请业务经理在调查问卷中打分取得。通常业务经理的满意度取决于两方面：对最终签约求职者的满意度和对招聘过程中招聘人员服务的满意度。业务经理满意度通常只是作为人力资源部门的参考以改善今后的服务质量，并可纳入人力资源部门对招聘人员的绩效考核，但是对于当前职位招聘的质量衡量通常意义不大。

  精益招聘，就是以IT系统为基础，以数据分析为决策依据，以传播企业文化为核心任务，在保证基本招聘质量的前提下，以最快速度、在最大广度上为企业筛选符合企业文化和企业长期发展战略的人才。

  第二篇 育人

  任何产品都有和用户交互的媒介，在软件开发的过程中，这种交互的界面称为用户界面（User Interface，UI）。基于人力资源从育人的角度来看，

  员工培训实际上是公司管理层（即人力资源部门）与员工进行交互的主要用户界面。

  

  冰山模型对员工绩效的影响

  员工在工作当中的绩效（performance），主要由“经验”“技能”“个性”和“价值观”4个方面来决定，因此无论是某一具体员工的职业发展还是公司整体的人力资源增值，都主要取决于员工经验的增长、新技能的获得、个性的专业化（professionalization），以及个人价值观与企业文化的融合。

  经验指员工完成某种特定任务的总迭代次数和历史时间，通常决定着员工的任务执行能力。富有经验的员工在完成工作任务时通常对于工作的进度和潜在风险能够事先建立起合理的预期，从而保证任务的顺利执行。

  虽然经验能帮助员工顺利地执行任务，但是却无法保证任务完成的质量，因为任务完成质量主要由技能决定。

  由于职场任务的细化和具体化，员工在执行某一任务3次以上之后，在该种具体任务上的经验几乎就不再增长。

  技能主要指员工解决某种问题的专业能力。

  技能主要决定了员工的工作质量。

  任何一项技能都无法直接通过任务执行来完成，学习对于一项技能的获得是无法逾越的环节，而任务执行仅仅是帮助员工强化学习新技能的过程。

  反复的单纯任务执行对于员工经验和技能的增长，几乎没有太大帮助。

  任何一种任务，无论是职场还是日常生活中的任务，都有其事务性（routine）和艺术性（art）的一面。

  任何一个具有正常智力水平的员工，事务性的任务都可以在3次执行以内变得精通，对个别智商较高的员工则通常是1次。那么，在完成了任务的事务层面上的学习过程之后，再寄希望于通过反复的任务执行来增长员工经验，这一过程将会非常缓慢，因为在员工掌握了任务的事务性过程之后，经验的增长已经开始由事务性向艺术性转变。这就是在很多专业领域，具有两年经验的员工和具有五年经验的员工在任务执行层面上差别不大，但具有十年以上工作经验的员工在任务执行能力上将显示出巨大差异的原因。

  技能培训的主要目的是帮助员工挖掘、发展潜力，而不仅仅是为更好地完成现有工作。

  广义的IT行业，公司职能通常可以分为产品、营销和行政三大类。

  

  广义IT企业的职能分配

  领导力就是“通过影响他人获得支持和帮助，从而完成任务的过程”，因此领导力的提升事实上是对人性的洞悉和把握过程。影响领导力的因素有很多，最常见的因素包括职权、专业能力、沟通能力、个人胸襟、眼光以及个人魅力，甚至包括“气场”这一中文特有的词汇。

  在构成领导力的各种因素中，职权是最无力的一项。

  在决定领导力的诸多因素中，有两项能力是可以通过培训来快速有效提高的：专业能力和沟通能力。

  贤哲所追求的不是享乐，而是源于痛苦的自由。

  优秀人才往往都是在经历了大量的困难和挫折之后逐渐成长的。

  员工加入公司的目的不是享乐，而是和公司共同成长。

  公司能够为员工提供的最佳工作体验就是成长。

  技术管理岗位的核心技能是管理，而不是技术，技术能力仅仅是作为一种辅助能力有助于更好地贴近管理标的和对象。

  能不能成为一个优秀的技术管理者，根本上取决于管理能力，技术能力仅仅是锦上添花。

  对于向技术管理者转变的工程师需要反复进行授权和培训，在不淡化其技术能力的前提下提高其管理能力。

  第三篇 留人

  创业企业绩效管理方法的核心是授权。

  授权必须建立在合理的预期设定之上。

  创业公司通过授权管理来留人的精髓就是：通过持续不断地测试，确保每个人在每个阶段都呆在合适的位置上，从而在最大限度上留住人才。

  抱着人力资源目的以锻炼人为目标的授权中，授权方的底线是一定要为被授权一方可能经历的失败做好兜底的准备，并且在任务执行过程中持续进行辅导，同时也要匹配相应的资源给被授权的一方。被授权的一方在任务执行过程中要不断和授权方以及相关利益人进行沟通，并实时进行学习，在出现资源不足或者突发情况的时候及时向各方反应并寻求帮助，这样即便最终任务失败，通常也会得到授权方和相关利益人的谅解。

  只有在公司形成能上能下的文化，才能从根本上保证每个人都在合适的位置上。

  

  ABC模型的匹配度映射

  更迭率（turnover）＝离职率（attrition）＋增加率（new hire）

  用公司全年离职的总人数除以公司年初的总人数，就可以计算出公司当年的离职率。追踪离职率对于公司的人力资源管理非常重要：一方面，如果公司离职比例较大，会在当年给公司本身的管理造成严重的挑战；另一方面，由于在流失岗位上新补充的人往往至少需要3~6个月的适应期，过高的流失率会造成公司人力资源水平的阶段性下降。

  用公司全年新招聘的总人数除以公司年初的总人数，就可以计算得出公司当年的人员新增率。

  更迭率在很大程度上能够定量地反应一家公司人力资本在当年的变化情况，同时也能反应出公司人力资源部门在当年的工作强度和压力。

  由于相当大一部分创业公司的人力资源更迭率都远远高于50%，达到100%甚至200%的也并不罕见，这也意味着在这些公司完全依靠企业内部的人力资源管理能力是没有办法完成任务的。财务能力较强的公司，一般都会大量地使用诸如猎头等第三方服务，而事实上企业自身也需要使用一些超越常规的手段来更好地促进人力资源的发展。

  在高速增长的创业公司中，雇主品牌几乎已经成为了最重要的一项人力资源手段和投资。

  如果你想要在人力资源上有所建树，雇主品牌永远是公司在人力资源工作清单上的前三项，而猎头关系则是投资清单上的最后一项。

  雇主品牌就是讲给员工和求职者听的公司愿景。

  雇主品牌是公司和创业者在人力资源方面应该进行的首要投资。

  雇主品牌的主要对象是员工和求职者。

  雇主品牌故事中的愿景就是企业价值观中的员工利益部分。

  第四篇 实战

  

  人力资源的功能划分

• 看哲学史千万不要看罗素！这是一篇血泪劝退贴

  作者：沧海明月珠有泪 发布时间：2022-06-24 11:36:13

  我要以我能摆出的最真挚的目光，向那些被这本书的鼎鼎大名吸引来的读者们发出最郑重的告诫：如果你事先对“哲学”这个领域一无所知，想要用这本据说是“通俗易懂、简明清晰、富有逻辑、权威专著”的罗素版《西方哲学史》快速入门，那么，请你马上出门右转，并令寻一本评分更高的严肃读物，如斯通普夫的西哲教材，或行业内认可度更强的专注研究，如梯利的史学经典。

  初学者不要接近罗素！他的书里全都是坑，你读完之后只会变得不幸。越认真，越不幸。

  为什么我偏偏那么排斥罗素的这本西方哲学史呢？对这本书稍有了解，或已经读过这本书的一部分的小伙伴们，你们应该或多或少的都能察觉到，作为一本学术著作，本书中所记录的内容似乎有些过于主观了。

  但我要诟病的问题并非这份“主观”本身，而是作者在主观的背后埋藏的意图。

  诚然，罗素的水平确实高超，在介绍某位哲学家及其思想之时，他总能恰到好处的铺陈出这位哲学家所处的时代背景，和在这一背景中活跃着的，各种交汇碰撞的社会思潮。之后，罗素会让它们和该位哲人所持有的生活方式和看待世界的思维模型产生互为因果的双向联系，并在联系完毕后给出辛辣之余不乏英式幽默的点评——少有作家能够如此行云流水地做到这一步，更别提是在哲学史这种极其晦涩难懂的领域之中了。

  但这并不是什么好事。因为在这本书中，这位英国伯爵的高超水平非但无法成为我们学习的有效基石，反而对我们的思想具有某种误导性，甚至可以说毒害性。

  在书中，每谈到一位哲学家，在介绍完社会背景、个人生平、主要思想之后，罗素总会居高临下地发表一通对该哲学家的批判和反驳——很多时候，这种批判和反驳其实是站不住脚的，因为他有时候会扭曲地理解对方的观点，再义正言辞地指责这种被二手文献扭曲过的地方。

  当然，这也不一定是对方的有心之失，甚至可能是可以被理解的，因为对哲学家们的理解本来就是一件千人千面的事情，我们很难说罗素的扭曲+指责组合拳一定就是故意的，没准他一开始就是这么解读的也说不定。

  但一个让我不得不感到心惊胆战的问题在于，当罗素批判起在他之前所有的、有能力在历史上留下一席之地的哲学家的时候，他不是站在这些哲学家的对立面，或单纯作为一个没有被完全说服的局外人来提出质疑的。他是站在某种立场鲜明、观点前设、逻辑自洽的特定哲学立场上来批判这些前辈的。

  看到这里，你可能会有一些困惑：立场鲜明、观点前设、逻辑自洽、有自己特定的哲学立场……这难道不应该是好事吗？我为什么要为此而感到“心惊胆战“呢？

  问题就在这里了，朋友们，问题就在这里了！

  罗素所持有的哲学立场，正是他一手创作造的分析哲学所立足的视角。这明明是一部哲学史，作者却从头到尾都在以一种逻辑推理和符号学分析的框架来摆放和把玩所有的史料、观点、经验和素材。

  也就是说，尽管他介绍了那么多哲学家，那么多理论，他却只提供了一种看待这个世界的方式。

  “哲学”这个词，本身代表的是一种世界观的总和。按理来说，有多少种哲学，就应该有多少种观察世界的角度。现在这个缤纷多彩的、拥有成千上万个坐标轴的多维世界，一下子坍缩成了一条平直无趣的一本道……我真想象不出，还有什么会比这更能毁灭一个人对哲学的兴趣和激情了。

  此外，尽管平日里的我并不是一个喜欢阴谋论的人，但在面对这本书的时候，我还是忍不住那种“要阴谋论一下”的冲动：罗素是分哲的创始人，他在写这本书的时候，便一直站在分哲的立场上批判所有人。可是当他写到最后一章，开始介绍起他自己的分析哲学的时候，不仅对其毫无反思、批判和嘲讽，并且还无比乐观地展望了分哲得到充分发展之后，哲学的未来一片光明的前景。

  这何尝又不是一种巨大的傲慢呢？

  以我狭隘的小人之心揣测，在写作这本书的时候，与其说罗素是完全接受着某种学术性热情的推动，不如说他是部分地得到了某种政治性诉求的鼓舞：一本从头到尾都在以分析哲学视角看待哲学史、以分析哲学作为结束和新开端的教科书。你要说它没有一点要用分析哲学终结古典、经院、近代哲学，全面转变学院派的范式，开启一个思想上的新纪元的雄心，我是不大敢相信的。

  我就担心，如果有谁真的相信了他的这一套，并因此把过分的注意力放在了对分析哲学的学习之上，妄图用这个视角立于所有哲学之上，自以为从此就能高居于不败之地，那罗素可真是误人子弟误大了……

  不要误会啊，虽然这篇评论里展露出来的情绪可能比较负面，但我个人对分析哲学并无什么太大的恶意。我认为分析哲学是一门非常优秀的哲学，它在很多问题上都表现出了高效快速的解决能力。然而，就像很多很多其他非常优秀的哲学一样，分析哲学也有它自己的局限性和盲区。

  关于这一点晚期维特根斯坦已经给出了相当有力的驳论。具体地内容三言两语讲不明白，所以这里就不展开了。唉，这位大佬可真是一手建起了语言哲学的大厦，又无比随性地抽去了它的根基。

  说起维特根斯坦，这本书还有一个最让我不满的地方：因为成书的时间过早（在二战期间），你在里面根本找不到海德格尔、阿伦娜、萨特、福柯、哈贝马斯、本雅明、波伏娃等一系列极其极其重要的人物。

  要是忽略掉这些人，今天的人基本上是没有办法一起坐到台面上来，并讨论任何有效的现代哲学问题的。这就像你忽略掉深度学习，来谈今天的计算机算法一样。

  所以无论是从哪个角度来看，罗素的《西方哲学史》都不是适合喜欢哲学、想要深入接触哲学的初学者的读物。当然了，如果你喜欢罗素，或者想要研究早期分哲学者看待哲学史的视角，那这本书非常欢迎你的。

  作为一个劝退帖，这个书评可能还是有点太长了，我估计也不会有谁看到最后的结尾……嗯，总之，欢迎大家继续在这个领域里深造，哲学不是科学，既不魔法，也不玄学，没有什么实际的意义，唯独能够让人快乐。而快乐，可能正是这个普遍不快乐的世界里最有魅力的东西了。