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• 作者：秋未及 发布时间：2022-10-17 14:04:31

  听人物传记能让人认清当下，避免被外界的嘈杂声掩盖内心（我之前把钱学森与钱钟书混淆了）

  ——

  有些人写人物传记写跌宕起伏的人生，而这本传记写的是科学成就，钱学森这个人物，完全被成就覆盖了，我读到最后，越来越觉得这是中国“大师”的模板品质，人物形象扁平扁平的。

• 作者：一只小绵羊 发布时间：2021-01-19 18:05:53

  作为一名新手语文老师，我一直在思考，语文到底要教给学生什么，目前为止，我领悟到一是教给他们一些基本的做人常识，二是教他们对阅读保持兴趣，三是教他们对生活保持好奇和热爱。就这三点，就需要我穷尽一生去努力吧。

• 作者：周小瑶 发布时间：2009-11-18 01:12:45

  嗯，还不错

• 作者：韩建博 发布时间：2022-11-29 21:47:23

  怎么说呢，屎里藏黄金……没有成手之前别看，容易被带偏走弯路……

• 作者：Hugh 发布时间：2022-01-10 21:24:40

  很奇怪的一本书，有索引但是没有对应的页码

• 作者：庄常飞 发布时间：2013-12-31 08:39:54

  家家有本难念的经啊……译者极度认真，赞一个

• 麦肯锡的咨询经验统计智慧

  作者：pansin 发布时间：2023-10-10 19:55:02

  这种管理类书籍是我10年前比较喜欢看的，现在一般不再主动选择这类书籍，并不代表这类书籍没有价值，也不代表我的观点一定正确，只是从我习惯的知识结构和知识架构优化和完善的角度，一个自我选择。

  管理类知识比较特殊，尤其是涉及人力资源，组织变革，文化和决策领域的主题，并不像职能管理那样清晰，具有专业的知识，经验，模型和框架可以传承。涉及心理学，社会学，政治学的范畴，个体和场景的干扰因素过多，难以通过合适的变量定量分析和实证，因此所谓的研究结论随时过时，淘汰或被颠覆，知识结构不具备稳定性。

  虽然管理学纳入科学研究的范畴，通过质性研究以案例和归纳推理的理论也可以通过变量实证研究，这个学科多年建设俨然具备流派传承和学术价值，我也曾一度迷恋科学研究方法下的管理学而对咨询实战的培训和教练的江湖管理学派嗤之以鼻，但经过多案例研究和扎根理论实践的熏陶，也算跳出了狭隘的观点，对久负盛名的资询公司基于案例和咨询实践的理论也不再掉以轻心。毕竟相对于部分学术定量研究的无病呻吟，咨询公司在企业的管理实践中有时创造的价值不容小觑。

  书中的一个关于决策的观点用于评论管理理论倒恰如其分，决策中数据很重要，但更重要的是基于数据的分析，解读，关键在于沟通，不由得想起从沟通角度谈论人工智能的书《人工沟通与法：算法如何生产社会智能》，不免慨叹，隐约之间，竟然关联。本书从数据维度十分严谨，通过《哈佛商业评论》十几年文章中的主题进行抽取，找到10个讨论最多的主题，结合麦肯锡案例库和调研的数据，以5A的框架进行解读分析，给出的要点不乏真知灼见，颠覆常识。

  统计学统治世界不止是人工智能在大数据时代的爆发，在现代管理学发展的几十年中也占据不可或缺的地位，本书充斥重要的调研，样本的统计分析，但需要注意的是统计学最大的问题是忽略了个体差异，有一句莎士比亚的名言，幸福的家庭可能是一致的，悲剧却各自不同。这就又使我想到了另一本书《算法社会：技术、权力与知识》，基于统计规律的决策对个体的不公平是统计学最大的问题。因此，完全照搬管理学理论会降低企业失败的概率，但并不不能保障企业的成功。

  挺好的一本书，读书笔记如下：

  1、5A：抱负（Aspire）、评估（Assess）、构建（Architect）、行动（Act）、提升（Advance）

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  2、高绩效的从业者比普通人的生产力高400%，高度复杂的工作中，主要是信息密集型和交互密集型，例如管理者，软件开发人员，项目经理，高水平从业者的生产力是普通人的8倍。

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  3、现在的工人平均每份工作时间为4.4年，年轻时长预期工作年限大约是这个数字的一半。

  4、员工被认为是比CEO更可靠的公司信息来源（50%对38%）。

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  5、专业职位的机制主张，重视更深层次的技术发展，拥有“自由”时间从事特殊项目的机会，拥有更轻松，非正式的环境。对“填表”和行政事务缺乏耐心，这是导致人才流失的痛点。

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  6、人才发展的最佳模式：70%的知识通过工作相关的经理积累，20%通过他人的互动，10%通过正式的教育活动。

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  7、专注于优势和弹性目标，那些研究自己成功的队伍比研究失败的队伍成绩提升了2倍，基于优势的方法培养员工，生产率提高12.5%（流动率低于14.9%）。

  8、绩效管理做出很高承诺时，效率平均提升56%，承诺低的平均提升6%，使用责任管理进入前25%的公司，利润是中位值的1.9倍。

  9、公司本着公平精神采用同质化的方法，创造多种指标和权重，庞杂过程花费时间，矩阵式组织追踪因果关系更加困难，衡量态度、行为、潜力等指标，消弱每一个度量标准的重要性，争论导致过多文件需求，造成73%员工没有看到实践中把工作焦点转移到沟通会话上，89%员工认为，公司绩效管理方式改变，表现将显著改善。

  10、公司需要同时解决公司和员工的目标，目标要考虑职业抱负和热情（以员工为中心），也要推进公司的优先业务战略（以雇主为中心），个人优势得到认可和发展为实现目标提供支持（以员工为中心），但技能的构建是组织能力建设一部分，并应该加强公司价值和文化（以雇主为中心），奖励应公平、有意义，包括塑造一个人职业道路的潜力（以员工为中心），激励必须反映业绩和成效，留住高绩效员工（以雇主为中心）。

  11、顶级团队的三个维度，方向一致：共同的目标和关于业务的假设，以及关于实现目标的团队共同信念。互动：高度信任、开放交流、建设性冲突环境，正确的技能和洞察相互结合。更新意识：经过计算的风险是可以承担的，外部的想法是可以听取和学习的，实现的结果非常有意义。

  12、领导者的明智做法是在评价团队整体表现之前先让团队经历一个完整的周期，崭新事物不利于效能，商业航空飞行研究显示，73%的事故发生在机组人员配合的第一天。

  13、人生是你所有选择的总和。——阿贝尔.加缪（Albert Camus）

  14、一个成年人每天至少要做35000个有意识的决定，一个世界500强均值50000名员工每天至少要做4亿个决策。

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  15、琐事法则和自行车棚效应，组织过分关注琐碎问题和细节的倾向。

  16、A类决策：不常见，高风险，严格决策流程，确保收集正确数据，公开对话和辩论，充分听取利益相关方一件达成共识。B类决策：可以委托的重复决策，清晰透明的指责授权到尽可能低的级别。C类决策：重复交叉的决策，一系列小决策的最终结果，协调一致并跨越组织边界，明确定义决策正式流程，内置反馈循环，随着时间系统的改进流程。

  17、1048项A类决策分析，数据分析的还来那个和细节以及高质量辩论的对话稳健性分析，解释结果的差异，对话是数据的6倍，数据在没有高质量的对话来解释、评估、提取数据的含义，数据的高质量分析相对无用。

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  18、决策偏差降低，“预验证”，“红队-蓝队”“清洁工作表的重新设计（只从一组需求中开发系统，不考虑当前投资和路径）”“消失的选项（去掉优先选项，追问做什么）”，相对于工具，多样化团队参与就能获得相同的决策回报，决策质量可以提高50%。

  19、结构元素（线条和框架，角色和职责，边界，位置，治理）；流程元素（流程设计，决策，绩效管理，IT基础设施，信息流）；人员因素（劳动力规模，非正式网络，技能，人才，文化），考虑到三个要素的动态互动的领导者，再造组织成功的可能性是未考虑三要素动态互动的领导者的三倍。

  20、敏捷不仅包括速度，还包括平衡、协调、力量、耐力和反应能力，敏捷意味着更聪明，更优雅。

  21、收入增长不成比例的大公司特征，（成长型公司）是为创新而建立的，擅长实验，而且可以在瞬间改变，同时，非常稳定，战略与组织结构保持一致，文化强大而不轻易改变。

  22、组织变革的9条黄金规则，聚焦长期战略愿景，花时间调查场景，选择正确的蓝图结构化，超越条条框框，严格选拔人才，确定必要的心态转变，建立衡量短期和长期成功的标准，确保与业务领导的沟通，管理过渡期的风险。

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  23、你不可能通过削减成本来通往繁荣。——霍华德.舒尔茨

  24、控制一般与行政费用是成为顶级经济价值创造者的第二大关键因素。——《麦肯锡研究季刊》

  25、裁员的目标仅仅是1%的员工，但平均看来，离职率会上升31%。——《哈佛商业评论》

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  26、大公司过度依赖客户无知、分销垄断、知识不对称以及其他快速消失的经济摩擦来源，他们会越来越发现自己处于守势。——加里.哈默尔

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  27、绩效和组织健康：绩效（购买、制造、卖出），组织健康（统一、执行、更新），同等的关注增加1.8倍的持续影响力。

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  28、27%-46%的高管转型被认为是失败的，或者不如预期，68%的转换会在文化、人员和政治相关的问题上出错，67%的领导者希望在改变文化方面走的更快，而组织政治是头号转型挑战，79%的外聘高管和69%的内部提拔高管认为文化变革并非易事。

  29、把你带到这里的东西，不会吧你再带到那里。——马歇尔.戈德史密斯

  30、过渡期领导评估现状时，明智的做法是问其他人希望看到的变化或不希望看到的变化，明确的问什么应该放缓，推迟或停止。吉姆.柯林斯提出建立“停止做事项清单（Stop doing list）。

  31、我对我们做的和我们不做的一样自豪。——史蒂夫.乔布斯

  32、至少6个月时间实现真正的影响力（62%外部招聘，25%内部提拔）。

  33、利益相关者期望8个月寻找新的战略愿景，14个月新团队就位，19个月股价上涨。

• Ⅵ.践行G（定量）

  作者：阅读宗师 发布时间：2019-01-10 07:44:45

  跟客户的有效沟通

  需要足够的洞察力

  围绕客户的真实需求做加法

  客户关注不够的地方做简法

  工作的前瞻性让客户感觉

  没想到的你都考虑了

  想到的你又能高效解决

  保持这种节奏是以客户为中心

  兑现承诺的持续精进

  前提是做好期望管理

  上下同欲达成共识

  项目管理的范围，时间和成本

  三角形框定了其中两个要素

  第三个要素也随之能够确定下来

  根据《孙子兵法》五事七计

  多算胜

  少算不胜

  预则立

  不预则废

  我们首先统一的是价值观和方法论