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• 作者：布拉格讨饭 发布时间：2020-03-06 00:35:39

  看的我直叹无奈，什么时候道德绑架变得如此高尚。你不救就是你有罪，你和你身边的一切都要为此陪葬。这种观点在最近的肺炎捐款上有着很突出的表现，捐钱多的人鄙视捐钱少的人，前者站在道德的制高点上，而后者却要被万人唾骂。

• 作者：十年之柒 发布时间：2014-08-17 12:55:16

  读了一大半弃书，这本书喜欢用晦涩的语言进行概念的罗列，而我同时看的另一本政治哲学导论则侧重于思辨的引导，我喜欢后者

• 作者：lzwjava 发布时间：2019-06-21 19:21:30

  初中时图书馆借的书

• 作者：你好，八神太一 发布时间：2017-04-21 11:32:29

  毁历史

• 作者：大魔王脆皮儿 发布时间：2019-08-17 17:39:35

  有点儿思想的人写的。

• 作者：疯行 发布时间：2011-09-10 23:31:28

  如果没读这本书，很难有底气说了解狗

• Amazon 成功的秘密，逆向客户至上和长期利益

  作者：白色的蓝 发布时间：2023-11-02 15:20:19

  看标题还以为是一本流行书，实际读完收获还蛮大的。

  作者是两位在 Amazon 工作加起来超过 27 年的高管，见证了 Amazon 公司发展初期和创新阶段，催生了 Kindle 电子书阅读器、金牌会员服务 Amazon Prime 等里程碑式的产品和服务。

  关于 Amazon 的成功最简单、最精华的总结来自公司的创建者杰夫·贝佐斯 Jeff Bezos：“

  我们毫不动摇地坚信，股东的长期利益同客户的利益是完全一致的

  。”换言之，股东的利益确实源于利润的增长，但亚马逊认为，获得利润长期增长的最佳方式是始终坚持“客户至上”。

  目标就是

  客户至上

  和

  长期利益。

  Amazon 具体实现的方法是：

  逆向

  。

  关于客户至上的逆向：从客户出发，然后逆向工作——听起来容易，做到很难，但这是创新和取悦客户的坦途。高效的“逆向工作”工具：

  先写“新闻稿”和“常见问题”，再建造产品

  。

  关于长期利益的逆向：从员工绩效出发，绑定客户利益、公司长期利益和个人薪酬的关系，对应到个人收入：低现金收入，几乎无奖金，激励大多数给于长期的股权激励。

  下半部分的创新实践故事很精彩，但是我印象更深刻还是上半部分关于亚马逊工作法的总结，摘抄一些有趣的亚马逊工作实践案例：

  管理投入类而非产出类指标

  最初，亚马逊的零售、运营和财务团队建设业务回顾周会时，他们会借助著名的“六西格玛”（Six Sigma）流程改进工具：DMAIC（定义—测量—分析—改进—控制）

  选择正确而可控的投入类指标。

  举了一个选品指标经历了如下发展过程：

  “页面”产品数量；

  “页面”产品的客户访问量（产品页面没有客户浏览，就没有绩效分）；

  库存产品占客户浏览“页面”产品之比（只添加新品，但没有库存，就没有绩效分）；

  两天内可配送的库存产品与客户浏览“页面”产品之比，也叫“快速通道库存”（Fast Track In Stock）。

  一方面体现了叫指标的试错和迭代，另一方面通过指标体现了对于业务更深入的认知迭代。也会通过指标来牵引具体执行得工作重心。

  Combo Chart

  

  本表测量的是某个业务的页面访问量，图表虽小，但包含大量数据：

  灰色线条是上年度数据，黑色线条是本年度数据。图表左方（前6个数据点）是过去6周的数据。图表右方（12个数据点）是过去整年的月度数据。这种内置的“放大”功能可以放大最新数据，并将上年度的数据用作背景，从而可以提高清晰度。

  亚马逊云服务副总裁、运营大师查理·贝尔（Charlie Bell）说得很好：“碰到某个问题，最初24小时内寻找问题的真正的根本原因的可能性几乎等于零，因为每个问题背后都有一个非常有趣的故事。”

  年度计划的流程

  亚马逊的年度计划始于夏季。制订该计划的过程十分艰辛，每个团队的管理者和员工需要紧张工作4~8周方能完成。然而，这种艰辛是值得的，因为缺乏计划或制定糟糕的计划所带来的下游成本将远高于此。

  S-Team 团队首先为整个公司设定最高层级的期望或目标。例如，早些年，亚马逊CEO和CFO（首席财务官）会提出这样的目标：“营收从100亿美元增至150亿美元”，或者“固定成本降低5%”。后来，亚马逊将这种方向性目标予以细化，形成更长的、愈加具体的目标清单。比如，划区域和事业部门的营收增长目标；经营杠杆目标；提高生产力，通过节省成本以更低价格的形式回馈客户；产生强健的自由现金流；清楚新业务、新产品和新服务的投资水平。这些最高层级的目标一旦设定，各团队就开始制订自己更为细化的运营计划（OP1），提出“自下而上”的团队方案。

  OP1 叙述体方案的组成部分主要包括：

  过往业绩评价，包括已达成的目标、未达成的目标以及总结的经验教训

  来年的关键举措

  详细的财务报表

  资源需求（及理由），包括招聘新人、营销支出、设备、其他固定资产等

  各团队同财务和人力资源部门合作制订出详细的计划，然后呈交给公司的领导小组。

  接着，领导小组会调整自下而上的团队目标与该团队需要达成的自上而下的目标之间的差距。

  OP1 流程会贯穿整个秋季，在第四季度的休假高峰期到来前完成。1月，休假高峰结束后，OP1会进行必要的调整，以反映第四季度的业绩状况、更新业务发展轨迹。

  这个较短的计划流程被称为“OP2”，它会形成该自然年度的记录计划。

  OP2 会使每个团队都对标公司目标，每个人都知道自己的总体目标，包括营收目标、成本目标和业绩目标。这些指标达成一致后，将被纳入每个团队应完成的业绩目标。OP2 清楚地表明：每个团队必须完成什么目标，打算如何达成这些目标，需要哪些资源才能达成这些目标。

  改动是不可避免的，但OP2的任何改动都必须得到S-Team的正式批准。

  亚马逊的薪酬制度：强化长期思维

  亚马逊认为，绩效薪酬中的“绩效”必须是指公司的整体绩效，也就是股东的最大利益，而这反过来也最符合客户的最大利益。因此，亚马逊S-Team成员和所有高管的薪酬都重在几年内获得的股权。最高薪资的标准定得比美国同行业低得多。

  一项错误的薪酬制度可能会导致目标偏离，其原因在于两个方面：一是奖励短期目标而牺牲长期价值创造；二是奖励局部的、部门的目标，而不管它们是否对整个公司有利。这两种情况都可能强烈驱使员工采取与公司根本目标相对立的行为。

  相比之下，长期性的股权激励薪酬可以消除这些自私的、代价高昂的行为，使它们失去意义。

  肯定会有人不理解以及不支持这样的收入设计，但是这样也是公司和个人的双向选择。

  亚马逊一直在落实机制，确保领导力准则变为行动。它有三大基础机制：年度计划流程；S-Team 目标流程；薪酬制度。

  VOC 客户之声和 Customer Connection 客户连接的故事

  亚马逊采用多种方法，确保客户故事能“通达”某个服务的所有者和运营者。“客户之声”（VOC）就是这样一个例子。客服部门会定期收集和整理客户的反馈，并在业务回顾周会上做陈述——尽管不必每周都这样做。被选中的客户反馈，往往不是最常见的那些投诉意见。对于陈述的内容，客服部门也拥有广泛的自由。客户故事在业务回顾周会上被读出来的时候，听上去往往让人心痛，因为它们说明了我们让他们多么失望。不过，它们也为我们提供了学习和改进的机会。

  数据与客户故事如果同步，就会产生强大的作用。如果不同步，就是宝贵的相互核查的机会。

  亚马逊有一个叫作“客户连接”（Customer Connection）的培训计划，达到一定层级的公司员工都必须参加。虽然计划细节逐年变化，但其理念从未改变。每两年，公司的员工都必须担任几天客服代理。他要接受客服代理的基本培训，接听电话，查看电子邮件／聊天记录，然后直接处理客户问题。

  这个培训计划，杰夫也不例外。担任他的“影子”期间，等到他的“客户连接”计划应该重新认证时，我俩就老老实实地每天驱车一个小时，赶到位于华盛顿州塔科马市的亚马逊客服中心。在电话里，杰夫对待客户特别友善，尽管有时候过于慷慨——他给了一个客户全额退款，而根据政策只能退运费。培训第一天，我们倾听客服代理如何处理客户电话。有一个电话，客户投诉他收到的草坪家具受损。客服代理询问他的产品编号。客户寻找产品编号期间，客服代理将通话设置为静音，指着亚马逊网站对我们说：“我敢打赌，他说的是这个草坪躺椅。”没错，客户读出产品包装上的编号时，就是客服代理预料的那件产品。我和杰夫都感到很惊奇，但不想打断这通电话。

  问题得到解决，通话结束后，杰夫问道：“你怎么知道那个客户说的是这个东西？”客服代理回答说，这个新上架的产品经常出现这种情况。由于包装不当，这件家具在运输过程中经常会受到撞击和擦伤。那段时间，杰夫一直在了解丰田的质量控制和持续改进方法。他们在汽车装配线上采用的，是一种叫作“按灯”（Andon Cord）的管理制度。装配中的汽车沿着装配线向前移动，每个员工都会添加一个零件或完成某项任务。只要发现有质量问题，任何员工都有权“按灯”，停止整个装配线。技术专家团队会聚集在“按灯”者的工位，排除故障，找到解决办法，不让这个问题再次出现。

  问题得到解决，通话结束后，杰夫问道：“你怎么知道那个客户说的是这个东西？”客服代理回答说，这个新上架的产品经常出现这种情况。由于包装不当，这件家具在运输过程中经常会受到撞击和擦伤。那段时间，杰夫一直在了解丰田的质量控制和持续改进方法。他们在汽车装配线上采用的，是一种叫作“按灯”（Andon Cord）的管理制度。装配中的汽车沿着装配线向前移动，每个员工都会添加一个零件或完成某项任务。只要发现有质量问题，任何员工都有权“按灯”，停止整个装配线。技术专家团队会聚集在“按灯”者的工位，排除故障，找到解决办法，不让这个问题再次出现。

  亚马逊当时的情况也是如此，只不过还没有“按灯”制度。那个客服代理知道问题存在，却没有办法改进流程。客服代理所做的，就是让步、道歉、寄送一件新产品。我们确实有一个流程，各品类经理都会查看月度绩效情况，包括退货率和客户投诉率较高的产品。因此，这个问题最终会被发现和解决。但在此之前，很可能几个星期过去了，还增加了很多不满意的客户。

  下一通电话打进来之前，我们都在思考草坪家具的受损问题。杰夫脱口而出：“我们需要客服‘按灯’制度。”我们不用停止“装配线”，但客服代理有权点击控制屏上的我们所称的“红色按钮”。该按钮一旦被点击，就会发生两件事情：“添加到购物车”和“一键下单”按钮会从产品页面消失，因而客户就无法购买该产品了。产品经理马上会注意到，调查和解决问题之前，他们无法再采购该产品。

  杰夫的想法，过了一段时间才被付诸实施。我们必须建造清除“立即下单”和“添加到购物车”按钮以及提醒相关内部团队的工具，装配必要的报告基础架构，培训客服代理何时及如何按下“红色按钮”。有人担心，“红色按钮”会被频繁按下。毕竟，对于公司的健康发展而言，正常销售产品是非常重要的。

  事实证明，这种担心毫无必要——客服代理并没有热衷于按下“红色按钮”。亚马逊版的“按灯”制度将权力赋予了正确的人——直接和客户交谈的一线人员。重大问题一经发现，就会浮出水面。它再次证明：赋予员工解决问题的正确工具，依赖员工的正确判断，这两者结合在一起具有强大的作用。现在，“按灯”制度已在亚马逊全面推广。

  这个故事经常被提及，证明客户故事可以“照亮”数据，使人牢记数据。

  附-亚马逊领导力准则

  1．客户至上（Customer Obsession）。领导者从客户的角度出发，再逆向工作。领导者要努力赢得并维系客户的信任。领导者会关注竞争对手，但更注重客户。

  2．主人翁意识（Ownership）。领导者是主人翁。领导者会考虑长远，不会为了短期业绩而牺牲长期价值。领导者代表整个公司行事，而不仅仅代表自己的团队。领导者绝不会说“这不是我的工作”。

  3．创新和简化（Invent and Simplify）。领导者期望并要求自己的团队进行发明和创新，随时寻求简化的方法。领导者关注外部环境，从各处寻找新的创意，不会受“非我发明”的局限。领导者愿意为创新而可能被长期误解。

  4．决策正确（Are Right，A Lot）。领导者在大多数情况下能做出正确的决策。领导者拥有卓越的判断力和敏锐的直觉。领导者寻求多种角度，努力证明自己的想法是错误的。

  5．好学好奇（Learn and Be Curious）。领导者从不停止学习，永远寻求自我提升。领导者对新的可能性充满好奇，并付诸行动加以探索。

  6．选贤育能（Hire And Develop the Best）。领导者要不断地提高员工招聘和晋升的门槛

  7．坚持最高标准（Insist on the Highest Standards）。领导者要坚持严苛的标准——哪怕很多人都认为这些标准高得离谱。领导者要不断地提高标准，激励自己的团队提供优质的产品、服务和流程。领导者要确保问题不会蔓延，彻底解决问题并确保不再发生。

  8．远见卓识（Think Big）。目光短浅会自我应验。领导者要提出并传递能产生结果的大胆方向。领导者要换个角度思考，广泛寻求服务客户的方式。

  9．崇尚行动（Bias for Action）。速度对业务至关重要。决策和行动很多都是可逆的，不需要过度研究。领导者要注重有计划地冒险。

  10．勤俭节约（Frugality）。力求少投入、多产出。条件限制可以让人开动脑筋、自给自足、不断创新。增加人力、预算和固定开支并不能带来额外加分。

  11．赢得信任（Earn Trust）。领导者要用心倾听，坦诚交流，尊重他人。领导者要敢于自我批评，即使这样做会让自己尴尬或难堪。领导者要不迷恋自己或团队身上的香水味。领导者要以最优标准要求自己和团队。

  12．刨根问底（Dive Deep）。领导者要深入各个环节，随时掌控细节，经常进行数据审核，在数据和客户故事（客户体验）不一致时要提出质疑。领导者要不遗漏任何工作。

  13．敢于谏言、服从大局（Have Backbone；Disagree and Commit）。领导者有责任质疑自己不认可的决策，即使这样做会感到为难和精疲力竭。领导者要信念坚定，矢志不移。领导者不会为了保持团队和气而选择妥协。一旦做出决策，领导者就要全力以赴。

  14．达成业绩（Deliver Results）。领导者要关注业务的核心投入类指标，并按时保质达成业绩。即使遭遇挫折，也要迎难而上，绝不妥协。

• 与爱同行

  作者：水净陈桉 发布时间：2017-11-17 21:13:20

  虽然已经入冬，但江南处处是盛秋。走在路上，各色树叶，叠翠流金，层林尽染，美不胜收。今天下了雨，降温，冬天突然扑面而来。

  我在看安•帕切特的《与你同行》，非常适宜于这个天气。书的封面，是淡绿色的底色，上面有三三两两带着叶子的橙子，有的切开，有的完整。给人的第一感觉是清凉和酸甜的味道。在中文名下面，有一行大写的英文，COMMON WEALTH，是它的英文名，直译是“共同的财富”。

  这本书讲述了一个大家庭五十年间分离崩析和重新凝聚的故事。

  南加州的地区副检察官艾伯特•卡曾斯和特里萨已有三个孩子卡尔，霍莉，珍妮特，还有一个孩子艾尔比即将出生。警察菲克斯•基廷和贝弗莉有两个女儿：卡洛琳和弗兰妮。一个星期日下午，在一场受洗礼仪式上，不请自来的客人伯特吻了女主人贝弗莉。此时伯特使君有妇，贝弗莉罗敷有夫。伯特在家从不做家务，却走进菲克斯家的厨房帮忙榨橙汁。

  这个吻是告别，也是另一个开始。格雷厄姆•格林在《恋情的终结》中写道：“生命中总有些来势不可挡。比如要亮起来的黎明;比如要暗下去的黄昏;比如宿命的邂逅;比如预知的离别;比如摧枯拉朽的爱情;比如生;比如死。”

  当婚姻堡垒被欲望攻破，成年人诚实地面对自己的爱和欲望，随之而来的是两个家庭的破裂。

  伯特和贝弗莉结婚，每年夏天，孩子们会和他们一起住，共度暑假。伯特疏于家务，不够关心孩子，贝弗莉有时候也会逃避没完没了的家务和孩子们。

  两个家庭的六个孩子不恨对方，彼此之间也没有作为一家人的忠诚和信任。他们在讨厌父母上达成共识。五个大孩子为了摆脱最小最讨人厌的艾尔比，给他吃“嘀嗒糖”，让他嗜睡。“嘀嗒糖”其实是苯海拉明药片，因为卡尔对蜜蜂之类的昆虫过敏，他总是随身携带。

  六个孩子每年暑期在一起度过，做过很多有意义有乐趣的事。而这些，身为父母的伯特和贝弗莉一次都没发现。这段亲密无间的关系和美好时光在卡尔的意外去世后戛然而止。

  孩子的夭折，伯特在婚姻中的不忠，贝弗莉的疲惫，各自的悲伤让这对夫妻在坚持了六年后再次劳燕分飞。

  成年后弗兰妮从法学院退学，到帕尔玛大厦酒吧做服务生，遇到了著名小说家里昂•博森并相爱。博森根据弗兰妮的讲述，以两个家庭的过往为原型创作了一本叫《与你同行》的小说。多年以后，自食其力的艾尔比读到了这本书，揭晓了卡尔死于被蜜蜂蜇伤后过敏，而他一直携带的苯海拉明则全部喂给了艾尔比。

  成年后的孩子们，经历过种种，和自己的父母、兄弟姐妹们和解，因为爱，以及对卡尔的愧疚重新凝聚在一起。这是原本的卡曾斯和基廷两个小家庭组成的一个大家庭的“共同财富”。那些在家庭重组中因为原生家庭的破碎带来的人性的复杂幽微曲折和恨意，阳光照不进的那些黑暗，不能明说的隐藏的痛苦和疏离，都在时间的流逝中一一被抚平。人生往前，孩子们长大，下一代出生，父母变成老人离世，唯有爱和他们一直同行。

  这本书读起来不那么轻松。它不中二热血，也不狗血，更不是鸡汤。却在不动声色中力透纸背。电影《少女哪吒》中有句对白，印象深刻：“人只有一种活法，那就是诚实地活着”。时间跨度五十年，五个活着的孩子们的人生一眼看不到头，各有各的选择，但是一切都有迹可循，诚实可信。作者以一个旁观者的视角，没有明写那些伤痛，而是通过事件细致地讲述了这个大家庭十个人从困守其中的境遇，每个人经过种种，到安然度过后豁然开朗。离婚给特里萨和菲克斯带来了人生巨变，家庭重组和卡尔的夭折对另5个孩子的伤痛和影响，不撕心裂肺，却静水流深。

  “生命就意味着失去。当然生命中还有一些其他的东西，一些好东西，但是失去却会像大地一样坚硬，让任何人都无法拒绝。”卡尔虽然在年少离去，但他一直活在他的亲人心中。同样特里萨和菲克斯相继离世，也是在孩子们的爱中。生命有开始，终有一别。

  和博森的《与你同行》不同的是，弗兰妮和艾尔比之间隐秘的情谊和仅属于他们两个人的秘密从未被告知给除他们之外的任何人。“人活着在这个世界上，总要有些记忆仅仅留给自己。”

  书里的《与你同行》和我们看到的故事，虚虚实实，真真假假。“假做真时真亦假，无为有处有还无。”

  生活总是让我们遍体鳞伤，但最后那些伤口一定会变成我们坚不可摧的地方。爱是本能，爱是力量，爱会带来无限温暖，爱会带来快乐和健康，爱是最好的灾后重建。

  人生百味。这本书如它的封面，微酸，恨不激烈，爱也不激烈，没有叛逆，自然而然，水到渠成长长久久地回甘。