王宁疯狂的考研：考研志愿填报指南 书课包 启航教育 下载 pdf 电子版 epub 免费 txt 2025

王宁疯狂的考研：考研志愿填报指南 书课包 启航教育 预计4月份出版，到货即发

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书籍介绍

王宁疯狂的考研：考研志愿填报指南 书课包 启航教育 预计4月份出版，到货即发

• 作者：不如住在船底η 发布时间：2019-08-30 18:34:40

  干货不多233

• 作者：Darling 发布时间：2016-12-04 22:07:05

  这本书的字体好细啊，看着不顺畅。还有一些翻译，白话得很蠢。为什么纪念版和上一版的翻译是一样的，换个人好吗。这个故事除了暴力我也看不出什么别的。只是想去听古典音乐了。

• 作者：蓝楹 发布时间：2023-07-16 11:44:02

  用照片展示死亡的过程！想要有尊严的活，必须思考有尊严的死

• 作者：磬山聆空 发布时间：2022-07-04 20:16:48

  豆瓣简介与实际内容不符。这部主要出自《亚洲腹地考古图记》。

• 作者：海岛大馋鱼 发布时间：2022-02-08 20:58:56

  我真的不知道他在讲啥，乱扯一通，什么东京，纽约，芝加哥的。他要是一百讲，都能扯到夏商周，明朝土地兼并和民国北京四合院的价格？！

• 作者：白色眼睛 发布时间：2020-08-10 00:09:05

  很基础也很浅显……确实是入门书吧，能接触一些概念名词，建立一些对绘画艺术疗法的基本认知，除此之外好像没有什么特别有营养的部分了。

• 从《重塑组织》复盘组织进化落地实践

  作者：Annie 发布时间：2019-05-12 16:29:05

  微信公众号：人力资源转型与复盘笔记

  一、进化……从个体到组织

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  Start

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  如果进化是音乐的话，发展阶段就是不同的音符，在特定的频率下振动。人类就像琴弦，能够弹奏出多种不同的音符，其音符范围取决于每个人已经可以承受的张力程度。@Clare Graces

  每次看OD相关的东西的时候，都会习惯性的把组织发展的相关讯息联系到人才发展上，好像翻转迷宫一样的寻找个体、群体、组织，从罗宾斯的组织行为学，到荣格老爷子的集体潜意识，OD,TD ,LD, 从个体到组织做异常生猛进化，让进化成为一种本能，大概这样子，才能跑赢红皇后的棋局，才能在不变中变化。

  PART 1: Back to history……颜色的进化

  “

  我们并非像树木一样连续不断地生长，而是以突变的形式来变化，就像一条毛毛虫变成蝴蝶，或者小蝌蚪变成青蛙一样。@发展心理学

  A. 组织模式的颜色进化：

  

  Stage 1: 反应-红外范式（公元前10万年-公元前5万年）

  

  Stage 2:魔幻-品红范式（15000年前）

  

  Stage 3:冲动-红色范式（10000年前）

  

  酋邦及帝国的雏形；

  首次出现了组织生活，没有正式的等级；

  世界的硬通货是武力；凝聚力来自于人际关系间持续使用武力；

  产生了有意义的分工；（首领、士兵、奴隶……）

  尤其适合敌对的环境：战区、监狱等；

  组织的扩展性不是太好：管理的幅度在4层以内；

  以当下为中心，不擅长规划和战略；

  Stage4:服从-琥珀色范式

  每一次范式的切换都打开了人类前所未有的创新能力和可能性。当服从-琥珀色的意识阶段出现后，人类就从依赖园艺生存的部落社会跃迁至农业、国家与文明、机构、科层制及组织化宗教的时代。大部分当代发达社会中的成年人都是遵从此范式行事。

  服从-琥珀色范式的特征要点：

  个人的“我的还是你的”被集体的“我们或他们”所替代；自我中心主义让位于种族中心主义。

  有公认的正确的行为方式；

  世界观是静态的（ie:针对公正的世界定出不变的法律），将规范和道德内在化（ie:误入歧途时会感到内疚）；

  个体需求秩序、稳定和可预测性；

  通过机构和官僚体制建立控制，在严格意义的角色和身份中需求庇护；

  社会倾向于通过阶层、种姓制度或严格的性别差异来划分等级，使社会高度阶级化；

  琥珀色组织

  琥珀色组织的隐含假设：世界是不变的，并且存在一种持续有效的正确的做事方式。

  琥珀色组织的两大突破:

  a）长期视角：开始制定中长期计划，具有稳定的流程；

  b）规模与稳定性：创造稳定且可衡量的组织架构，具有正式的等级制度；

  个体层面：个体会为了秩序和可预测性而奋斗，以怀疑的眼光看待变化；

  琥珀色组织的运行逻辑：基于X理论，计划于执行被严格分开，管理必须靠控制和命令来达成结果；

  Stage5:成就-橙色范式

  人们开始想象不同的可能世界，同时第一次掌握了“如果……将会怎样 ”和“好像”等思维模式；

  理性与革命的时代；

  人们有效率的生活在对未来的期待中，似乎必须不停的做事以达成自我设定的目标；

  橙色范式世界观：将组织比作机器，具有能动高效的本质 ；

  橙色组织的突破：创新、责任、精英制；

  橙色的阴暗面：创新也疯狂；

  Stage6:多元-绿色范式

  对人们的感受高度敏感，坚信所有的观点都应平等受到尊重，寻求和平、平等、和谐、社群、合作和共赢；

  培育紧密又和谐的人际纽带并找到归属感，注重关系甚于结果；

  绿色组织的突破：授权、价值驱动的文化以及有号召力的宗旨、多利益相关者的视角；

  绿色范式的价值观：视组织为家庭；

  Stage7:进化-青色范式

  1） 青色范式主要特征：

  调服自我恐惧；

  以内在正当性为指南：制定决策的衡量标准从外部转移到了内部；

  生活是一场逐步开始的旅程：有壮志 但并不野心勃勃；

  褪去社会面具，朝着自身的真实 本质不断成长，具有内驱力；

  基于优势：更加温和实际的关注局限性并与其和平相处 ，用同理心和欣赏来代替评判，从解决问题的视角转变为绽放潜能的视角；

  优雅地面对逆境：关注体验而非错误，改变成为个人 成长的张力；

  超越理性的智慧：采用定期练习的方式加深各种状态的体验；

  追求完整性：关注 bigger Piture,彼此是一个更大的整体；

  面向生命和大自然的完整性：在宇宙中为人类找到更真实和谦卑的位置；

  2） 青色组织的特点和突破：

  三大突破：自主管理、完整性、以进化为宗旨

  青色组织模式：合弄制、去除中间管理层（以教练角色作为替换）、最低限度的只能部门、极少的狐妖 、团队的协调和知识共享

  B.发展阶段的总结与认知 ：

  任何发展阶段都没有错，问题是哪个发展阶段更适合于手头的任务。@ Nick Petrie

  1）人类进化的复杂性：

  每一个范式包含并超越前一个：在不同的情境下同时具有不同范式的特征；

  多维度的发展：不同维度的发展速度可能不同；

  你在生活中遇到的每一个挑战都像一个岔路口，你可以选择往哪个方向走----可以后退，也可以前进，选择奔溃，亦或者突破重围。@Ifeanyi Enoch Onuoha

  2) 触发人往更大，更复杂阶段发展的动因：

  发生在现有世界观无法解决重大生活挑战的时候；

  创造有建设性的，有利于更高阶段发展的环境；

  当你改变了看待事物的方式，你所面对的事物也就改变了。@Wayne Dyer

  3) 发展阶段在组织视角的应用：

  通过发展阶段来观察组织系统与文化，而不是组织系统中的人；

  关注向上或者向下牵引的领导力【潜藏含义：一个组织的进化程度不可能超越其领导人的发展阶段】；

  组织的天赋所在：引领人们勇于挑战自我，并实现他们独自无法取得的成就；

  4)小结：

  

  二、青色组织落地实践

  你在生活中遇到的每一个挑战都像是一个岔路口，你可以选择往哪个方向走---可以后退，也可以前进，选择崩溃，亦或是突破重围。@Ifeanyi Enoch Onuoha

  1青色组织应用的几点关注与反思：有壮志但并不野心勃勃

  组织的天赋所在：

  引领人们勇于挑战自我并实现其独自无法取得的成就。

  调服自我的恐惧：

  每一次转变都出现在我们能够达到一个新的制高点并以更广阔的视角来认识这个世界的时候。获得一个新的视角需要我们从那些曾经占据全部生命的东西中抽离出来。

  遵循内心的声音：

  通过保持一定的距离来观察自我，我们能够发现自我如何利用恐惧、野心和欲望来操纵生命；我们也就能学着弱化自己对于控制、假面和迎合的需求；我们不再混同于个人的自我，并且不再让自我的恐惧条件反射式的控制自己的生活。在这个过程中，我们留出空间去倾听他人的智慧以及自己内心的声音。

  以内在正当性为指南：

  青色组织中，制定决策的标准从外部（红色：得到自己想要的东西；琥珀色：符合社会规范；橙色：有效性和成功；绿色：归属感和和谐性）变成了内部，并思考权衡可能的结果：

  1）这个决定是真实的么？

  2）我对自己够真实么？

  3）我所感受到的内在召唤相一致么？

  4）我在服务世界么？

  生活是一个逐步开展的旅程：

  青色阶段，于个人人生的终极目标不是成功或者被爱，而是能够最真实的表达自我，活出真实的自我，尊重自己的天赋与使命，并且服务于人类以及我们的世界。

  基于优势：

  在青色组织的范式中，个体将生命看作迈向自己真实的本质的旅程，我们能更加温和，更加实际的看待自己的局限性，并与他们和平相处----作为人类，我们并不是哪些有待解决的问题，而是等待绽放的潜能。

  优雅面对逆境：

  在青色阶段，个人层面的改变常常是来自个人成长之旅的一种愉快的张力。

  超越理性智慧：

  青色阶段的认知利用更多的资源来支持决策制定，乐于利用所有人格特质领域，综合利用情绪和分析的探索，可以采用定期练习的方式来加深自己在不同状态下的体验---冥想、心流、高峰体验等。

  追求完整性：

  统合小我与更深层的自我、脑身心的整合、全面培养内在阴性和阳性的力量，实现人际关系中自我的完整呈现并且修复人与大自然的破碎关系。

  面向生命和大自然的完整性：

  为人类找到一个更真实和谦卑的位置，重整生命和自然的关系去追求一种更简普的生活。

  2青色组织的三大突破

  自主管理：

  有效管理的关键是基于同侪（同辈）关系的系统，既不需要达成共识也不需要层级。

  完整性：

  青色组织邀请人们展现内在的完整性，用自己的“全人”去工作。

  进化宗旨：

  青色组织被视为具有生命且具有自己的方向感。组织成员被邀请去聆听与理解组织想成为什么以及服务于怎样的宗旨，而非企图预测和控制未来。

  3青色组织的落地实践-组织结构

  1） 并行团队：

  

  团队教练：外部支持人员、枢纽负责人；

  支持团队：某些任务，不用再每个团队设置同样岗位，共享支持；

  支持角色：某些特定的专业领域或处于协调目的设置；

  关于教练工作的规则：

  1）团队有挣扎是正常的，挣扎才能带来共同学习，打造韧性并发展出团队意识。教练的角色不是防止问题的产生而是支持团队解决问题，并在事后帮助他们回顾成长与收获。

  2）教练的角色是让团队成员做决策，即使他相信自己知道更好的解决方案。

  3）教练通过有洞察力的提问及扮演镜子的角色提供观察来支持团队。

  4）团队的出发点永远在团队内寻找热情、力量和现有能力，教练呈现对团队的信任。

  2） 个人合约的网络：

  通过业务单元的模式进行；

  

  3） 嵌套式团队（合弄制）：

  

  #

  定义

  #：

  合弄制（holacracy，也译为“全体共治”）被认为是一种“无领导管理方式”，它将公司组织架构去中心化，将由人定义工作角色转变为围绕工作来定义，并且经常更新。合弄制的组织结构却完全不同，它取消了传统意义上的CEO，把管理的职责分散到不同的角色之中。整个组织如同一个圈子，最大的圈子叫根圈（Anchor Circle），圈子里还可以套一个或几个子圈，子圈还可以嵌套子圈。

  

  #

  核心思想

  #：

  是以工作为本，而不是以人为本。当建立一个圈子后，需要确定该圈子的角色。在定义角色时，需要思考并明晰该角色为了达成组织的利益所需要的目的（Purpose）、管辖领域（Domain）以及相关多项职责（Accountability）。目的表明了角色之所以存在的意义，管辖领域表明角色所拥有的专有职权，而职责则表明角色需要担当的责任。

  

  #

  特点

  #：

  a）团队即结构

  自治组织的基本单位是团队，而非个人、业务单元、部门或事业部。在团队内部，每个人的角色和分工由集体决定。和传统组织一样，不同项目、职能(财务、技术和销售)和业务领域(客户、产品和服务)由不同团队负责，但采用自治制度的企业团队数量更多，职责划分更精细。

  b）团队自主规划和治理

  虽然自治组织很大程度上取消了传统层级，但各团队还是从属于一个整体架构，并且参与塑造和完善这个架构。合弄制组织拥有一部"宪法"，规定各个圈建立、调整和解散的原则。在总体原则之内，每个圈可以设计自己的形态，并享有自治权。"宪法"并不具体规定工作流程，而是大略解释各个圈怎样建立和运作:如何确定和分配角色，怎样定义不同角色的边界，以及各个圈之间如何互动。

  自主管理的重要原则：

  1） 一个团队不能超过12个人，超过12个人时要拆分；

  2）团队成员应该分散安排任务，不应该由一个人承担太多工作；

  3）在召开团队会议的同事，定期召开团队教练会；

  4）团队成员每年必须依据他们自己设计的素质模型相互评估；

  5）每个团队根据其主题，定出创新提案的年度计划；

  6) 团队采用特定的决策方法做决定。

  c）领导权因时因地而变

  在合弄制里，领导权分配角色而非个人(一名员工往往在不同团队承担多个角色)。随着工作变化，团队创造和定义新角色，领导职责也持续变化。如果有人不适合某个角色，该角色就被分配给另一个人。分配角色当然也是一项工作。

  在合弄制中有一个专门角色，称为"链长"(lead link)，该角色同时负责所在圈与外层圈的联系，例如将社交媒体业务与营销和企业传播联系起来。在定义不那么严格的自治组织，如豆荚式组织，角色可以灵活重新分配，但具体如何操作仍由组织决定。

  d）高度透明

  合弄制组织一般利用GlassFrog、holaSpirit等企业管理软件，明确定义每个圈、每个角色的目标、职责和决策权，相关信息对所有员工开放。高度透明让跨团队整合变得容易。相比传统组织，自治组织中高度细分的角色更容易定义和安排。

  4) 几种常见青色组织结构的比较：

  

  4青色组织的落地实践-决策方法（建议流程）

  1）原则上，组织中的任何人都可以做任何决定；

  2）在做决定前，需向可能受到该决定影响的当事人和擅长决策的人寻求建议。

  3）明确假设：基于人性的基本假设而非例行的价值观和使命。

  4）全员会议是另一种青色组织进化的常规做法。

  5青色组织的落地实践-冲突解决方法

  第一步：一对一交谈

  双方尝试私下解决；

  第二步：信任同事调解

  如不能达成一致，指定共同信任的同事作为调解人提供帮助。

  第三步：主题小组调解

  如调解失败，召集相关专题小组，通过倾听和帮助促成共识。

  第四步：升级

  创始人加入，增加可实施的道德砝码。

  6青色组织的落地实践-角色决策会议

  如需要对团队重点角色进行更改、厘清、新增或取消常通过如下会议流程达成解决方案：

  

  7青色组织的落地实践-绩效管理及反馈

  方

  法一：年底反馈

  通过“同事理解备忘录”中由承诺对象给与反馈；

  方法二：非正式反馈

  通过聚餐等形式，每个人轮流自我评估，其他人给与评价，提出问题或进行鼓励；

  方法三：依据团队能力模型进行评估

  如功过团队小组自评和互评的对照方式进行。

  8青色组织的落地实践-通用实践

  让工作变得有人情味；

  安全开放的工作环境：通过价值观节日/大会、年度调查等进行回顾和优化；

  反思空间：通过大型集体反思、团队督导、同辈教练、个人教练、故事化等进行；

  讲故事：分享经历故事，相互赞美和感谢；

  管理冲突：坦白的冲突管理（自我感受、自我需要、对对方需要的回应）；

  建筑和身份：主要来源于自我管理；

  9青色组织的落地实践-人力资源流程

  招聘：

  倾向于花费大量的组织向潜在候选人解释组织的价值观和内容。

  入职：

  在欢迎新同事上花费更多精力时间，往往围绕自主管理、身心完整、进化型宗旨；

  职位描述、职位头衔和职业规划：

  摒弃职位描述通过自我诠释工作的内涵与意义；

  承诺、时间与灵活性：固

  定工作时间与灵活工作时间并存。

  绩效回顾-共同探索发展的机会：

  模型一：

  1）赞美：今年发生了什么真正可庆贺的事？

  2）学习：这个过程中学到了什么？什么事情进展的不顺利？如果从头来过，会有什么不同的做法？把今天的现状和当初的设想对照一下，会有什么发现？

  3）展望：明年最让你激动和担心的是什么？建议做什么工作上的改变来应对？哪些专业能力上的提升有助于现在及未来的发展？我怎么样可以最大限度的帮助你和你的工作？

  4）设定目标：当考虑新一年的工作时，哪些具体的目标能够引领你前进？

  模型二：

  1）谈一谈员工令人钦佩的特质；

  2）问一问他们对公司做了什么贡献？

  3）聊一聊他们想要为公司做什么样的贡献？

  4）看一看公司能够如何帮助他们？

  模型三：

  1）作为员工，参考一系列激发思考的问题来反思自己的表现和未来的抱负；

  2）通过同时反馈来补充自我的自评；“与你共事时，我最珍视的一件事情是什么？”，“我察觉到你在哪些方面也许可以改变和成长”；

  3）消化吸收的信息与同事探讨加深理解。

  解聘与裁员：

  人为的保留工作岗位对进化没有任何意义，关怀与支持，把解聘看成一个

  学习机会。生命在不断地展开，解聘甚至裁员也是展开的一部分。

  总结：支持完整性的做法与流程

  通过敏捷的做法，持续迭代进化，重新连接内在的完整性。

  10青色组织的落地实践-进化宗旨

  组织宗旨（拥有自身进化的宗旨）探索-空椅法

  ♕ 这些决定或者讨论把帮助到组织了么？

  ♕ 今天的会议议程有什么吸引了你的注意？

  ♕ 你想往哪个方向走？以什么速度？是否够大胆？还是过于大胆了？

  ♕ 还有其他要说明的内容么？

  战略（自主管理员工的集体自会中有机涌现）探索与落地-动态操控

  ✪ 可行性方案快速迭代；

  ✪ 不设目标；

  ✪ 简化预算并不再跟踪偏差；

  ✪ 有针对性的情绪管理；

  10青色组织的落地实践-文化特征

  四象限

  模型

  文化、系统、世界观相互影响。管理组织文化的时候需要关注：

  1） 人们的心智模型与信念；

  2）人们的行为；

  3） 组织文化；

  4） 组织架构、流程以及做法；

  

  #

  橙色思维典型模型

  #：

  

  青色文化的组织特征：

  01

  自主

  管理

  信任：

  ♚ 我们假设人人都怀有积极正向的意图，并在此基础上相互连接；

  ♚ 信任同事是默认的工作参与方式；

  ♚ 自由与责任是一枚新币的两面

  信息与决策：

  ♚ 对所有人公开的商业信息；

  ♚ 每个人都有能力处理棘手和敏感的信息；

  ♚ 相信集体智慧；

  责任和问责：

  ♚ 每个人都对组织负全责；

  ♚ 每个人都必须能通过反馈和充满尊重来促使他人兑现承诺。

  02

  完整性

  同等价值：

  ♚ 从根本上，每个人的价值是同等的。

  ♚ 允许所有成员以各自独特方式做贡献。

  安全又充满关怀的工作场所：

  ♚ 选择爱与连接；

  ♚ 努力创造在情感和灵性上都让人感到安全的环境；

  ♚ 推崇如下情绪：爱、关怀、认同、感恩、好奇、有趣、快乐……

  ♚ 工作场合建议使用的词汇：关怀、爱护、服务、宗旨、灵魂……

  跨越隔离：

  ♚ 致力于打造这样的工作场所，在其中可以欣赏到我们的全部：认知、身体、情绪和灵性、理性与直觉、阴柔与阳刚；

  ♚ 每个人深度相互连接，是更大的包括自然和所有生命形式内的整体的一部分。

  学习：

  ♚ 每个问题都是一个邀请我们学习和成长的邀请者；

  ♚ 承认失败，公开讨论失败，并从中汲取教训。

  ♚ 团队成员相互反馈及带着尊重的之一。

  ♚ 更关注优势而非弱点，关注机会多过关注问题。

  关系和冲突：

  ♚ 我们无法改变他人，唯有改变自己；

  ♚ 为自己的思想信念、语言行为负责；

  ♚ 不散布谣言，不背后议论他人；

  ♚ 用一对一的方式解决分歧，不把他人卷到问题之中；

  ♚ 不把问题归咎于他人。

  集体宗旨：

  ♚ 组织拥有自身灵魂和宗旨；

  ♚ 聆听组织的想法；

  个人宗旨：

  ♚ 探索个人使命并与组织宗旨产生共鸣；

  ♚ 用灵魂来构筑角色；

  规划未来

  ♚ 当某些决策需要规划才会去做；

  ♚ 放下掌控之心，选择感受和回应。

  利润：

  ♚ 专注于宗旨，利润随之而来。

  #

  塑造青色组织文化的方法

  #：

  1） 塑造很好的支持这种文化的架构、流程和方法；

  2） 确保让公司中那些拥有道德权威的人带头示范与所要打造的文化相一致的行为；

  3）邀请人们去探索他们的个人信念系统是如何支持或削弱新文化的。

  

  三、创造进化型组织

  

  无论你在做什么或者梦想做什么----马上开始，勇气包含天赋、力量和魔力。 @Johann Wolfgang Von Goethe✪ 假设某一刻，你试着将自己（你的梦想、园中）从组织中抽离出来，并且倾听正在成长的组织，它希望服务的宗旨是什么？

  ✪ 组织希望长成什么形状？

  ✪ 组织希望以什么样的步伐成长？

  ✪ 作为单一创始人还是多位创始人联合运作？哪种方式能吸引人加入？

  ✪ 与团队探讨假设而非仅自我思考；

  ✪ 持续思考目前在做的事情是否符合基本假设？

  自主管理[详细见对应流程方法部分]：

  ✪建议流程；

  ✪ 冲突解决机制；

  ✪ 基于同伴的评估与薪酬流程；

  完整性[详细见对应流程方法部分]：

  ✪ 创建安全空间的基本原则：在他人面前全然展现自己；

  ✪ 入职流程；

  ✪ 开会方法；

  突破性业绩的驱动力-释放能量角度：

  ✪ 通过宗旨：比个体更高的宗旨激发个体能量；

  ✪通过分权：自主管理；

  ✪ 通过学习：自我管理提供持续性的学习动机；

  ✪通过更好的利用才能：在自我膨胀方面浪费更少的精力、浪费更少的能量去回归、浪费更好的能量开会；

  ✪以更加清晰智慧的方式利用和引导能量：更好的感知、更好的决策、更多的决策、及时的决策、与进化宗旨保持一致；

  21世纪最激动人心的突破将不会来自技术，而死源于对“生而为人的意义”的更加开阔的理解。以上，谢谢你阅读到最后一个字。

  

• 紫禁城的黄昏译后记

  作者：patbo 发布时间：2011-05-10 20:38:26

         三年多前，我曾策划出版了《紫禁城的黄昏》一书。作为名著，此书译本甚多，但此前几版译本，并未全译，或认为“无必要”，或认为“平平无奇”，而删掉该书的前八章，几近全书三分之一的内容。至于书后所附总索引、人名地名索引，更是乏人问津。故当时的出版意图，是想原汁原味展现原版的魅力。在版心边加了英文页码；请人翻译了总索引、人名索引；书中所用图片，也只是用庄氏原书所附四十余幅，不再另配。唯一有所区别的，是添加了注释，但也多以解释、介绍为主，甚少批驳者。在编辑过程中，我发现，虽然此书是当事人写当时事，具有口述史的价值，但一则庄氏时时采用春秋笔法为尊者讳；二则当事人对自己及与自己利益攸关者，难免有溢美之处；再则当局者迷，所述难免有偏颇之处。所以希望在不久的将来能够再做一解读版，同时也希望发挥手中掌握的丰富图片资源价值，可以相得益彰，可惜一直未有机会。

      2009年，紫禁城出版社策划出版“晚清宫廷见闻”系列丛书，对晚清宫廷亲历者所写著作重新整理出版，《紫禁城的黄昏》作为书写晚清宫廷史的名作，当然在列。编辑不满意此前几版译本，欲请人新译。我便揽下此事，一偿所愿。但因本书篇幅颇大，自己也有工作在身，无力抽出大块时间翻译，所以邀请了惠春琳、李亚敏、付瑞红三位女士同译，再由我通校，以统一文风。具体分工如下：陈晓东（自序、一至七章）、李亚敏（八至十三章）、付瑞红（十四至十九章、二十五章、尾声）、惠春琳（1985年英文版序言、二十至二十四章）。

      记得当年读杨绛先生的文章，写翻译《堂吉诃德》的过程，已知道译书不是一件容易的事情。及至自己翻译，越发觉得是这样。尤其是外国人写的有关中国的书，更是如此。所幸本书所记述的事情，与我所学专业相近，所以尚未觉得困难重重。但个人阅见有限，动笔之后还是有很多困难源源而至。首先是语言，以前读过很多译作，每每遇到英国式中文，都颇觉牙碜而大为扫兴。但在自己翻译过程中，却时时陷入英文语法中难以自拔。有时为了一句话，要反复推敲许久仍找不出合适的译法。全书完稿后，曾通改四五次，也还未能令自己满意。其次是人名，由于译法与今日有别，加之庄氏称名、称字、称号无定式，生怕出现“常凯申”、“孟修斯”这样贻笑大方的错误。所以对于书中所出现的人名，都是再三查询，务求每个都有确实对应。但有些不甚显著或无名之辈，到万不得已之时，仍不得不采取音译。只得在原文中注明，待日后查出以便再版时改正。

      本译本比较用力的地方是图片和解读。书中所用图片，除了庄氏原版所附外，还增加了一百余幅，许多是清宫旧藏的老照片，读者较少见到。如溥仪所画漫画《杀孙图》等；端凝殿所储溥仪剪下的辫子；庄士敦养性斋书房及授课的毓庆宫东里间内景；等等。还有一些史证类的图片，如宫中节庆时的乾清宫及廊下“中和韶乐”乐器图，可以让读者大致了解宫中节庆时的景象；坤宁宫内景，可以让读者了解宫中朝祭、夕祭供器摆放情形，地上所铺绿龙纹栽绒地毯亦系宣统朝所织，现藏于故宫博物院。以图证史，或可有所裨益。至于解读，主要是对庄氏所述，采用了相关史料和研究成果做了一些解释和批驳，尤其是溥仪所著《我的前半生》。作为共同经历的两位当事人，对同一件事情的叙述此略而彼详，如有价值，都尽量注出，以便读者更好地了解；对于两相矛盾的，也都作为一种说法，胪列于注释中。但考虑到溥仪的这本自传是以 “溥仪认罪书”为底本，经过他人“修改”而成，难免有“自诬”、“诬人”的成分，同时又是特定历史时期的特殊产物，究竟有多大程度是代表其真实态度尚未可知。以《我的前半生》纠正《紫禁城的黄昏》，未必就意味着还原历史，这一点是显而易见的。故对于溥仪书中所述内容的使用都审慎判断。至于二书叙述矛盾者，也只是胪列，孰是孰非不妄作判断。

      此外，本书还删增了部分内容。因不再加添英文页码，要将后附的总索引和人名索引一一对应原文，工程量巨大，考虑到实际的出版操作，所以不得不忍痛删掉。增加的内容主要是附录部分，包括伪满秘书处所译《紫禁城的黄昏》和其时国外部分报纸关于溥仪生活的报道、采访等，皆是伪满宫廷旧藏史料。旧译虽不免有“林纾式”翻译，但语言简洁、典雅，特附于后，让读者领略彼时文风。

      本书付梓之际，心中感慨万端。感谢高成鸢先生，得知我在翻译此书，主动提供珍藏的《紫禁城的黄昏》1934年英文原版让我参考；感谢宫廷史专家苑洪琪女士，不厌其烦为我解答宫廷史和礼制方面的问题；感谢1989年版译者马小军先生，为我推荐了三位优秀的合译者，并授权我使用他所写中译本序；感谢左远波先生，为本书的修改提出了许多宝贵意见；感谢三位合译者，她们去年底已经交稿，但由于我个人的原因，迟迟未能付印，希望她们能够谅解。同时，由于水平所限，书中难免有错误之处，亦请读者批评指正。

                                                陈晓东

                                                                                                        2010年11月22日