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• 作者：观影旅团 发布时间：2023-04-01 22:47:23

  唐朝文字的良心。

• 作者：炎上 发布时间：2013-03-03 10:57:23

  没新意，很简略。

• 作者：echo 发布时间：2008-07-03 17:12:10

  还好

• 作者：小道士青烟 发布时间：2012-07-03 08:43:52

  前半部分比较拖沓，及至回忆数任主人，渐入佳境。黄狗的视角。丛林生活和小镇梅主人一段回忆很喜欢。

• 作者：Juvenalis 发布时间：2014-03-13 21:53:51

  研究综述、详尽的形成期文献介绍、正典在古代当代的神学意义。领会得不多。综述从近代一直到当代，文献介绍广泛而有条理，如此渊博的历史文献学知识，仍持较为保守的正典观，是让人印象深刻的三点。梳理“正典”一词的历史，以及新约目录的几条附录非常有用。读过之后，如用正典是权威汇编的观点，则读圣经便是追随教会；如用正典是汇编权威的观点，则读圣经便是见证神。巨擘的全景式研究，同时也是很好的教材。1414

  PS.豆瓣上的介绍写得蛮好，就是只取一个比喻出来，说是作者的结论，有点不够，有点躲闪

• 作者：雪磨坊 发布时间：2024-01-07 00:48:13

  立论非常实际，观点几乎没有。恐怖主义说定义不是没有定义，非国家行为体实施具有象征意义的暴力行动，要有政治目的，要针对非战斗人员。作者可以非常详尽地讲“真爱尔兰共和军”和阿尔及利亚的“伊斯兰武装组织”如何在分裂中形成。但是恐怖主义模糊的组织结构，难以预知的行动特征，在某些方面被认可的合法性，以及衍生出更大规模的体系化战争的潜能，使得研究者无法确认恐怖主义与犯罪行为、“叛乱”、甚至战争形式的关系。作者可以定量地说，500个恐怖主义组织中，只有18% 曾进行谈判，但谈判明显失败的比例仅为10%，也可以定性地介绍“泰米尔猛虎解放组织”多次停火、反复谈判的进程，但缺乏方法告诉我们，与“恐怖主义”谈判会缩短还是延长恐怖主义活动。

• 吃喝里面有文化

  作者：读而思 发布时间：2024-03-08 20:28:57

  这是一本正经的教材，不是一般的菜谱，甚至可以说主要不是讲菜谱。里面有西餐礼仪，西餐的文化，西餐的历史，以及酒店管理。当然也有菜谱。可以说，关于西餐的知识讲的比较系统全面。特别是凡里面涉及到的各种名词，都标注了英文。本书的作者到国外学习过，是大学的老师，不是野路子，有大学老师的学术修养。

  厨师普遍给人的感觉是文化水平不高，缺乏学术修养。但民以食为天，饮食文化应该是人类文明当中一个很重要的方面。但一般的文明史著作却常常把饮食文化给忽略掉了，仿佛餐饮之中没有文化，只有雕塑绘画音乐才算是文化。

  本书中讲的西餐文化，首先是西餐文化的传播也基本上是沿着西方文明传播的路线，先要讲希腊，由希腊往西，经过了罗马（意大利），然后是法国（神圣罗马），然后是英国，美国。这其中当然有其他地方的影响，比如俄国的分餐制。但西方餐饮艺术是否受到了其他艺术的影响，却是一个值得思考的地方，比如法国的宫廷烹饪是否收到了巴洛克洛可可风格的影响？

  西餐有明显的动物性特征，比如其奶制品相对于中餐的豆制品，这说明西方社会有渔牧的传统，而东方的有农耕的传统。

  西餐的原材料似乎也较中餐为高档，比如一般不吃头蹄下水，吃鱼也只是大块的无刺的肉，这并不完全是宗教原因。

  西方以晚餐为正餐，这以古希腊时即是如此，与东方传统有明显区别，东方甚至有过午不食的说法。

  重视晚餐大概是渔牧民族生产生活的需要，渔牧民族、以及后来的工业化生产都要求早出晚归，客观上要求简化午餐。渔牧工业等集体生产的民族有社交传统，动辄搞各种party，在新冠期间，西方社会对社交禁令的耐受性也较差，而晚餐是一个重要的社交场合，这也提高了晚餐的重要性。

  日出而作日暮而息的农耕文明，特别是小农经济的农耕文明，对这种需求较低，晚上的重要活动不是社交，而是老婆孩子热炕头，导致晚餐的重要性降低，减少晚上的社交活动还能节约粮食。

  本书也有一些失误，比如讲法餐的时候说17世纪的路易十七。

• 高管的工作职责，就是做好为数不多的重大决策：3星|拉姆·查兰《贝佐斯的数字帝国：亚马逊如何实现指数级增长》

  作者：左其盛 发布时间：2020-04-29 09:24:01

  “

  贝佐斯一向是出了名的高标准、严要求，对此他专门强调说：“亚马逊高管团队致力于做到快速决策。”是的，即便是对事关重大的第一类决策，也要做到既好又快。””

  

  01

  —

  主要内容是亚马逊的管理原则，看起来不错，但整本书的质量跟第一作者的管理学大师的身份不太匹配。

  基于公开资料的整理，大部分内容看着眼熟。

  以亚马逊的视角说话，有点企业公关稿的味道。

  读后认为亚马逊最重要的管理原则是：

  1：快速决策，无论重要决策还是一般决策；

  2：快速行动，一般的项目组是两个披萨饼能的规模也就是6-10人；

  3：项目组成员必须全职并且对项目整体生命周期负责；

  中文特别流畅，像是第二作者主笔。是的话不提亚马逊中国的情况算本书一大缺陷。个人感觉亚马逊中国的客服水平离书中的标榜差不少。

  总体评价3星，有参考价值。

  以下是书中一些内容的摘抄：

  02

  —

  ◆ 亚马逊管理体系，是什么，对我们有什么用

  ◆ 亚马逊管理体系，是什么

  

  ◆ 模块5 决策机制：既要质量，更要速度

  在决策机制方面，亚马逊在重视决策质量的同时，更强调决策速度，不仅做到了既快又好，而且形成了一套明确具体的决策原则和方法（比如告别PPT，改写叙述文）

  ◆ 模块1 业务模式：痴迷客户，拓展边界

  ◆ 3.0版：线上零售平台，构建生态，对外赋能

  为此，贝佐斯特别强调说，从今往后，亚马逊最应当关注的，不是自己卖了多少东西、完成了多少订单，而是如何帮助客户做出最好的购物选择。

  

  ◆ 4.0版：线上线下打通，加强基础设施，持续拓展边界

  为什么亚马逊一定要进入线下，而且对生鲜这个品类如此重视呢？因为这是高频业务。

  ◆ 投资未来

  既然盈利水平这么高，毛利总额这么高，经营性现金流这么健康，那为什么亚马逊的净利润率还这么低呢？这是亚马逊经过深思熟虑后的战略选择：

  无论用什么模式、做什么业务，亚马逊都始终坚持以下四条：痴迷客户、为客户创造、长线思维、投资未来。

  ◆ 模块2 人才招募：极高标准，持续提升

  如何定义正确的人：实干家：既有创新，又能实干；主人翁：着眼长远，极有担当；内心强大：特能扛事，特能抗压

  ◆ 内心强大：特能扛事，特能抗压

  在亚马逊，最能取得成功的是那些特能扛事，特能抗压，即便偶有失手，即便因此被骂惨，也仍然矢志不渝、接着埋头努力的人。

  ◆ 谁做表率：贝佐斯自己用的是什么方法

  要想找到非凡的人，在招人时必须问自己三个问题：1．你钦佩这个人吗？2．这个人的加入，能提升整体效能吗？3．这个人在哪方面有过人之处，取得过哪些非凡成就？

  ◆ 模块3 数据支撑：聚焦于因，智能管理

  如果老大当甩手掌柜，那高管团队里总得有人挺身而出吧？也没有。贝佐斯要求他们也跟自己一样，把主要精力投入到2～3年以后的事情上。

  ◆ 不怕失败，持续探索

  

  ◆ 模块4 创新引擎：颠覆开拓，发明创造

  ◆ 如何打磨好的创意

  然而亚马逊的做法截然不同。有了好的创意，他们做的第一件事是撰写“新闻通稿”（press release）。

  ◆ 撰写新闻通稿

  因为通过撰写新闻通稿，亚马逊回答了指导未来研发工作的三个核心问题：1．目标客户是谁？2．成功的标准是什么？3．可能遇到的困难与障碍有哪些？

  ◆ 可能遇到的困难与障碍有哪些

  因此，当年的研发团队给自己制定的设计原则就是，自助卖家服务，自动监督管理，无须人工处理。要做到，当然很难，但这就是不能回避的困难，而且是必须坚持的原则。

  ◆ 组建全职项目组

  在推动创意实现时，亚马逊会为这个创意成立“独立的单线程项目组”（separable, single-threaded team）。这是什么意思呢？其背后的指导原则，可以概括为三个关键词：全职、跨职能、集中办公。

  全职、跨职能、集中办公三条之中，最难做到的就是全职，但这也是关乎成败的关键。

  ◆ 选对项目负责人

  亚马逊对项目负责人的选择极为重视，贝佐斯及高管团队会亲自参与。事实上，亚马逊每一个重大的突破创新背后，都有一位卓越的项目负责人。

  ◆ 全程负责到底

  当然，如果采取这样全程负责到底的模式，随着开发工作的逐步推进、业务机会的逐步明朗，以及更多人才的逐步加入，项目组的规模自然也会随之逐步扩大。因此，此前讲到的两个比萨小组只是项目刚开始的初始状态，

  ◆ 模块5 决策机制：既要质量，更要速度

  ◆ 决策分类：按性质不同，分成两类

  决策分类：1．重大决策：·定义：事关生死的不可逆决策·方法：挖掘真相，遗憾最小；2．常规决策：·定义：影响小、可灵活调整的决策·方法：大胆授权，数据支撑

  ◆ 决策授权：第二类决策，大胆授权

  作为公司一把手或高管，面对第二类决策，要大胆授权给某个人或由某几个组成的小团队，大可不必亲力亲为。

  ◆ 授权给谁：谁具体负责，就谁决策

  贝佐斯鼓励大家，在信息达到70%的情况下，就可以大胆决策。即使原因分析或解决方案的确不能百分之百确定，他也鼓励大家大胆尝试，做个实验，低成本试错，实践出真知。

  ◆ 加快审批：从串联审批，改为并联审批

  但亚马逊做得更极致些，他们奉行的名言是，there is no “NO”，也就是说：

  职能部门不能说不。如果有问题，责任在职能部门，职能部门得想办法解决，帮业务部门把事做成

  ◆ 重大决策如何既好又快

  贝佐斯一向是出了名的高标准、严要求，对此他专门强调说：“亚马逊高管团队致力于做到快速决策。”是的，即便是对事关重大的第一类决策，也要做到既好又快。

  对此，贝佐斯非常清楚，这个责任人就是他自己。他曾说，自己就是首席决策官。在2018年的一次访谈中，贝佐斯说：“高管的工作职责，就是做好为数不多的重大决策。”

  ◆ 想象变化：放眼未来，想什么会变

  2005年2月，亚马逊推出了Prime会员服务：一年79美元，无限包邮，两天到货。当时做这个决策时，贝佐斯完全是“一意孤行”。几乎所有高管都反对，其中包括从苹果公司来的高管迭戈·皮亚琴蒂尼。

  ◆ 反对一团和气：不同观点，激烈碰撞

  在贝佐斯看来：高质量的讨论，必须有全新想法的涌现，必须有不同观点的交锋，甚至是激烈碰撞

  ◆ 统一原则：面临冲突，如何取舍

  做好决策很难，把决策原则梳理清楚更难。但像贝佐斯这样，从一开始就把取舍原则制定清楚并公之于众，之后连续二十多年坚定不移，实属难得。

  更重要的是，把决策原则清晰无误地写下来，是决策能力规模化的前提。只有诉诸文字，才可能大规模地学习、理解与传承，才可能让每位亚马逊员工准确理解决策取舍的内在逻辑，才可能在需要决策时做出正确的选择。

  ◆ 独特方法：告别PPT，深度思考

  亚马逊在决策时有个非常独特的方法，就是写“六页纸叙述文”，而且在会议开始时，没有人一页页地讲，而是每个人自己读。

  ◆ 亲自践行：率先垂范，行胜于言

  我们要看到的是，这样的决策机制并非空中楼阁，需要建立在三个基础上：一是正确的人，二是有力的数据支撑，三是强大的组织文化保障。

  ◆ 模块6 组织文化：坚决反熵，始终创业

  ◆ 三条高级版建议

  在没有竞争压力时也主动降价是亚马逊独特的倒逼机制之一。贝佐斯在2015年致股东的信中谈到，自2006年推出以来，亚马逊云服务（AWS）已主动降价51次，而且很多时候并不是出于竞争压力。

  如何消灭官僚主义？贝佐斯有三条“独门心法”，在此分享给大家：控制编制；控制费用；简化流程。

  经过苦思冥想，贝佐斯在2003年找到了【解决内部协同难题】答案，这就是“重新定义负责”。在那年的一次高管会上，他把自己总结的三步法，告诉了大家：1．自力更生；2．明确要求；3．得有备手。

  ◆ 做到以身作则：在每个决策中践行

  在亚马逊，突发事件会按照严重程度分为五级，一级最高，五级最低。但在此之上，还有一种情况，一旦发生，就得放下所有工作，马上投入战斗。这种情况就是贝佐斯的问号邮件。

  全文完

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