ROE预算管理 下载 pdf 电子版 epub 免费 txt 2025

将企业管理者升维为经营者的预算管理实战

作者在实践中调研发现，80%以上的中国本土企业做不好预算管理，而预算管理恰恰是企业经营管理的抓手，更是将企业的管理者升维为经营者的关键系统工具。因此，预算管理应该是企业当中的经营管理层以及储备干部不可或缺的元能力。

本书站在经营者的视角，层层解剖了当下企业导入预算体系过程中存在的认知和行为误区，给出了一套预算管理的系统框架和落地工具，提出了“ROE预算管理法”这一系统工具，并深入到系统工具内部，围绕预算管理的“三马同心圆”模型，将复杂的财务和预算专业概念加以分解，解读其中每一模块的逻辑、方法以及工具，帮助企业家、管理层和储备干部打通财务与业务之间的壁垒，让复杂的财务以及预算变得生动有趣、简单易懂。

推荐序 V

自 序 IX

第1章 预算：经营之“庙算” 001

预算即育人：管理者升维成经营者，老板从经营者回归投资者 001

经营闭环：战略—计划—预算—绩效 005

战略解码：从战略设计图到经营施工图 014

经营庙算：先胜后战 021

传统预算五宗罪 024

第2章 预算的底层逻辑 041

择高而立：站在资本的维度看经营 041

重新定义预算目标：ROE 才是经营的原点 045

驱动ROE 的三驾马车：白马盈利× 赤马效率× 黑马杠杆 047

范本研究：工商银行与晨光文具 053

预算管理模型：三马同心圆 057

第3章 搭班子：预算组织的“11N1”模型 063

1 个董事会：定ROE 目标 064

1 个委员会：定三驾马车方案 066

N 个管理员：培养业务部门未来的接班人 075

1 个办公室：连接业务与财务 081

编制程序：九步连贯预算法 083

分工逻辑：业务预算要覆盖内部价值链 089

预算重点：结合企业的“春夏秋冬” 093

第4章 白马盈利预算 097

企业的“面子”：利润表是经理人的成绩单 097

白马盈利决定赚钱的强度 100

看成绩：“三比五看法” 101

低成本创新的三条路径 107

销售预算：一切重新想象 112

生产预算：结合产品生命周期 115

采购预算：采用弹性预算法 116

费税预算：消灭混合成本 118

固定成本用零基，坚决反对按比例 120

变动成本找动因，单价单耗要算清 121

经营决策的关键指标：边际贡献率 125

多维盈亏平衡点：人人都是经营者 128

第5章 赤马效率预算 133

企业的“底子”：资产负债表是企业的家底 133

赤马效率决定赚钱的速度 139

翻家底：揪出杀害利润的“有毒资产” 141

应收账款：送给客户的“三无贷款” 145

存货：昨天赚利润，今天杀利润 150

固定资产：别成为“虚胖的大象” 154

营运资产控天数：账龄预算法 159

造血能力表：从管理余额到管理天数 161

应收账款预算 165

存货预算 169

应付账款预算 171

资本支出预算 172

第6章 黑马杠杆预算 175

企业的“里子”：现金流量表是企业的血液系统 175

黑马杠杆：控得好是天使，控不好是魔鬼 180

现金流量看健康，生命周期定决策 182

企业负债率的制定策略 187

警惕“自杀式”投资陷阱：短债长投 189

类金融创新：三种零成本融资策略 193

现金流预算：间接法 201

第7章 ROE 预算：从业务预算到财务预算 205

平衡财务预算 205

平衡ROE 预算 209

第8章 预算管理：全员目标管理，人人都是经营者 213

预算不是上枷锁，而是定规则 213

预算管理：围绕ROE 做全员目标管理 219

预算管控的28 字方针 224

预算内费用≠必须投入 229

每月报告：改善经营管理 232

预算报告：分析达标的“进度条” 237

不要用正确的方法做出错误的决策 247

每年评估：管控预算偏差率 255

奖励预算准确率：评估积分榜 258

实战派财务管理和资本运营专家，中国注册会计师，人称“付三马”，财务三驾马车系统创始人，行动教育集团精品课程“财务模式”和“资本模式”授课导师，行动基金联合创始人。先后就职于中国南方航空动力机械集团、美国联合技术公司、复星集团、天虹纺织集团、经纬置地等多家上市公司和《财富》世界500强公司，特别是曾在综合类民营上市公司复星集团担任8年财务总监，亲眼见证并推动了复星集团上百宗波澜壮阔的资本并购交易。

截至2021年6月，参加过付小平导师“财务模式”“资本模式”课程及论坛的企业家、高管达70000人，参加过付小平导师“全面预算方案班”的企业超过110家，聘请付小平导师入企辅导的企业有61家，包括合力泰、南方轴承、新纶科技等多家上市公司。

暂无出版社相关信息，正在全力查找中！

暂无相关书籍摘录，正在全力查找中！

在线阅读地址：ROE预算管理在线阅读

在线听书地址：ROE预算管理在线收听

在线购买地址：ROE预算管理在线购买

暂无原文赏析，正在全力查找中！

书籍介绍

将企业管理者升维为经营者的预算管理实战

作者在实践中调研发现，80%以上的中国本土企业做不好预算管理，而预算管理恰恰是企业经营管理的抓手，更是将企业的管理者升维为经营者的关键系统工具。因此，预算管理应该是企业当中的经营管理层以及储备干部不可或缺的元能力。

本书站在经营者的视角，层层解剖了当下企业导入预算体系过程中存在的认知和行为误区，给出了一套预算管理的系统框架和落地工具，提出了“ROE预算管理法”这一系统工具，并深入到系统工具内部，围绕预算管理的“三马同心圆”模型，将复杂的财务和预算专业概念加以分解，解读其中每一模块的逻辑、方法以及工具，帮助企业家、管理层和储备干部打通财务与业务之间的壁垒，让复杂的财务以及预算变得生动有趣、简单易懂。

• 作者：豆豆 发布时间：2023-12-06 15:52:25

  面向净资产收益率的管控，实用

• 作者：不知名居士 发布时间：2013-12-12 11:31:14

  最后研究出的是一种字体设计方法，可是这种设计方法我觉得并不是独树一帜，许多人都是用这种方法进行字体设计，只是作者试图将其系统化。但就我个人观点，美日这些国家设计领先我们那么远，都未试图用这种方法来做设计的原因可能也在于字体设计的多样性和复杂性正式其字趣之处，况且是汉字这种集形、意、声于一体的字体。不过作者提出的分子、原子的自然科学和字的关系，看完只感叹为何没让我先发现，真是极好的想象和联系。和售价相比，并不建议购买。不够成熟的书。

• 作者：1107 发布时间：2023-12-04 23:12:52

  20230616

• 作者：已注销 发布时间：2022-03-23 16:03:13

  理念很好，通过ROE指标管理预算。希望看到更多落地的细节方案。纸上得来终觉浅呀

• 作者：令狐冲 发布时间：2022-10-20 09:42:21

  对于一个刚开始做预算的小白来说，这本书的实操部分是有借鉴意义的，各种预算表格和预算中会遇到的实际问题都能让我更多维度的去了解预算这个事，理论不是最重要的，对业务的理解和跨部门沟通合作才是核心。

• 作者：黎元洪 发布时间：2024-01-28 23:41:04

  不适合现阶段的我。可能适合老板读

• ROE预算管理

  作者：何金水 发布时间：2024-01-14 00:28:44

  第1章 预算

  经营闭环：战略—计划—预算—绩效

  经营是一个从战略到绩效的闭环。整个经营的闭环分为四个关键环节：战略、计划、预算和绩效。这四个步骤环环相扣，缺一不可。

  预算系统是人、财、物资源的配置系统。任何一家企业的资源都是有限的，而人的欲望却是无限的。有限的资源和无限的欲望，这是经营当中天然存在的一对矛盾。

  经营本质上是做取舍，即企业有限的资源投放在哪里，不投放在哪里。这是企业家和管理者必须做出的选择，而这个选择的过程其实考验的是干部的经营能力。

  从本质上看，预算管理就是经营管理。

  在战略—计划—预算—绩效这个经营的闭环当中，预算系统上要接战略和计划，下要接绩效。企业能否按照预算导航系统来平稳运营，将预算系统的蓝图变为现实，靠的是人才！

  战略是走得越近，看得越清。

  在战略修订完了以后，企业在三季度要开始评估工作计划。为什么需要在三季度评估工作计划呢？因为前一年编制的年度计划经过半年的经营，企业已经看到效果了。接下来，企业需要从国际环境、国内环境、行业环境以及企业现状四个维度来评估计划是否需要调整。

  到了四季度，企业就要开始制订下一年度的工作计划了，以确保第二年的战略可以落地。要想运行好预算体系，企业必须首先夯实战略和计划工作。计划编制完成以后，企业就可以开始编制预算了。因此，预算编制也应该放在每年的四季度。根据下一年度的工作计划，企业需要提供多少人力、物力、财力？这是预算体系必须解决的问题。从某种程度上讲，预算是计划的数字化。

  整个预算体系应该分为三大环节：一是编制预算，二是管控预算，三是年度决算。

  预算应该是各部门做经营决策的数据标尺。如果不拿预算的数据标尺来衡量一下各部门实际的经营成果，那么企业的预算编制工作就没有意义了。

  预算管理是企业每个季度、每个月、每一天都必须做的工作。尤其是每个月，预算管理办公室都需要向预算委员会提交预算执行分析报告。从本质上说，预算管理就等于全员目标管理，其目的在于培养懂经营的干部。最后，到了下一年的一季度，企业又需要针对上一年度开展年度决算工作，如此循环往复。

  绩效又分为两个环节：一是发绩效奖，二是签署绩效考核责任书。

  发绩效奖是对本年度预算的执行结果进行绩效考核及奖罚兑现，所以每年的第一季度，企业要根据上年度财务决算数据，给管理层发放年度绩效奖。与此同时，每年第一季度，企业还需要从预算中获取科学的KPI数据，并与各部门负责人签署绩效考核责任书，对下一年度的绩效考核指标进行确认。

  预算的本质是什么？它至少包括以下三个方面：·它是战略和计划的落地。·它是企业配置资源的工具，保证企业资源投入产出最大化。·它是绩效考核的依据。

  如果没有预算环节，或者预算系统设计不科学，那么最终经营的闭环就无法走通。

  战略解码：从战略设计图到经营施工图

  中小企业在预算管理上，大体可以分为以下三种类型。

  ·相当一部分中小企业根本就不做预算。如果没有预算体系，轻则导致企业资源配置的效率很低，重则会带来现金流断裂的风险。

  ·第二种企业做的就是伪预算。很多企业错把预测当预算，认认真真走过场，耗时耗力却毫无价值。

  ·第三种企业的老板知道预算靠财务部门根本就搞不定，会要求各个部门一起参与。最终由财务部门编制一套利润表预算。这仅仅是局部预算——如果企业对资产预算和现金流预算不闻不问，那么它只能算是一种低维度的局部预算。

  这些企业貌似都定了经营目标，但问题是它们有大目标，却没有能力做好路径规划和目标分解。这就导致它们的目标只能算是宏伟的愿景，却无法落实到具体的部门及员工身上。尽管有的企业给各部门和员工都定了指标，却没有经过逻辑的验证，根本达不到想要的结果。最终，这些企业经营就如同脚踩西瓜皮，滑到哪里算哪里。

  预算管理相当于企业的卫星导航系统。你的战略目标就是你的目的地。

  然而，在现实经营当中，很多企业从一把手开始，就不知道怎么开车才能到达目的地。

  真正的预算应该是对战略和计划的数字解码，将达标的路线图提前规划出来。

  但是，企业还必须通过全面预算系统，将其中每个小步骤都细化为经营施工图。所谓经营施工图，就是将战略目标进行数据解码和分解落地，将公司的预算指标分解到每一个岗位、每一位员工身上，真正做到上下对齐、力往一处使。

  计划思考的仅仅是一个动作，而预算思考的是这个动作带来的投入和产出的整个过程，它是一个完全封闭的系统。计划与预算的差异可概括为指标内容、实施结果、表达方式、逻辑结构等方面

  

  计划与预算的差异

  计划像语文，而预算是典型的数学。

  经营庙算：先胜后战

  全面预算就是经营庙算，它是一套先胜后战的管理系统。

  很多企业一年忙到头，到了年终结算的时候，才发现自己根本没有赚到钱。为什么企业生意红火却没有赚到钱呢？因为它没有先算赢。

  预算是“提前一年做出财务报表”，财务报表中的每一个数据都来自业务预算，而每一个业务数据都对应着一个或若干个业务动作。因此，预算其实是为业务经营找到了一个预设的标准。只有提前算赢，未来的实际经营才有可能真正赢。

  很多企业很容易将定预算目标的环节变成公司与高管之间的零和博弈。但是，我建议大家把预算目标分为增量和存量两个部分来考虑。

  全面预算系统其实是一个先算后做、先胜后战的系统。未来企业要拿到的投资回报率是多少？如何才能得到预期的回报目标？我们要将目标的推演结果完全以数字的方式呈现出来，即将收入、成本、费用、现金流等全部分解到市场、研发、采购、生产、销售、售后、行政、人事、财务等部门。

  一旦大家对预算数字达成共识，未来企业的经营管理就有了数字标尺，这个数字标尺也是绩效考核的KPI。

  经营施工图是公司的核心机密，并不会向公司所有层级和所有岗位开放，每个层级和岗位只需要了解自己这个部分的数据即可。

  企业就有一张完整的经营施工图，每个人只需要围绕自己的数据抓经营管理。最终，只要每个人都完成了自己的数据，企业整体的预算目标就完成了。

  传统预算五宗罪

  中小民营企业在预算管理上会犯错误。

  这些错误大多可以归纳为五个方面，这也被我戏称为传统预算的“五宗罪”。

  目标不对：员工赚得盆满钵满，老板穷得叮当响

  90%以上的企业设定的预算目标都是错误的，它们习惯于以利润为终极目标来做预算，这是预算管理的第一宗罪。

  企业应该围绕ROE这个预算终极目标来编制预算和管理预算。

  ROE是一个高维的预算指标，它等于盈利能力（净利润率）、资产效率（资产周转率）和金融杠杆（经营风险）的乘积。

  利润只是影响ROE的一个因素而已。如果企业在做预算的过程中只关注利润，甚至为了利润牺牲资产效率和金融杠杆，那么最终股东依然可能拿不到预期的回报。

  责任不清：财务部的伪预算指导不了真业务

  预算本应该是一项全员参与的经营管理活动。然而，在现实经营中，大多数老板都把预算工作交给财务部来执行，这就导致业务部门从上到下不介入、不支持、不配合。财务部为了完成工作任务，闭门造车，单打独斗“凑”预算，直接导致预算变预测，根本无法实现资源配置的功能。

  预算不应该成为财务部的独角戏，而应该是企业上下所有人共同分工合作的一部作品。

  方法不当：预算的季度性“难产”

  许多企业抓不到预算的本质，缺乏专业、有效的预算工具。

  预算系统是企业经营的抓手，而经营企业归根结底是经营资源，如何才能保证公司的资源得到充分利用呢？你必须确保资源配置与企业的战略目标上下一致，将战略、计划、预算和绩效一以贯之，全部打通。战略是企业未来的样子，战略要落地，必须有计划。而企业要完成这些计划，应该配置多少人力、财力、物力呢？这些都是预算必须要解决的问题。

  预算是一套严密而精确的分工体系。

  预算管理应该成为企业上下共同的思维方式。

  预算控制管理，核心是组织上下要形成同一个对话体系，用共同的标准来对话。

  预算不仅仅是一种管理工具，更应该上升为组织共同的思维方式，沉淀为企业的文化基因。只有正确理解预算的本质，并沿着本质找到一套预算的框架体系，且在日复一日的训练当中内化为所有人共同的思维方式，它才能真正沉淀为企业方法论，解决预算的“难产”问题。

  要找到编制预算的正确方法，企业全员首先要理解经营模式，包括战略、计划、预算和绩效四大环节。预算的编制必须以各个部门的年度计划为依据，而年度计划又必须与公司战略保持一致。

  预算系统不是为了给员工上枷锁，而是设计一套花钱的规则，只要管理层能够有效地掌握这套规则，花钱应该是更方便了，而不是更麻烦了。实质上，预算不仅仅是财务计划，更是业务部门经营管理的导航系统。

  预算不应该是束之高阁的文件，而应该成为一把评估经营管理的标尺：企业花出去的每一分钱达到预期效果了吗？每个岗位、每名员工每个月都会对其承诺的KPI数字达标率进行检查吗？企业每年都对预算偏差率进行评估并兑现奖惩了吗？企业如果只编不管，那么导入全面预算系统就无异于“买椟还珠”。

  许多中小企业的老板通常能力都特别强，但是老板手底下却没什么能人。

  这类企业的业绩之所以难以突破，更深层次的原因在于管理层的经营管理能力跟不上。

  

  传统预算五宗罪

  第2章 预算的底层逻辑

  重新定义预算目标：ROE才是经营的原点

  任何一家企业都要经历一个从投入到产出的过程。本质上，经营企业就是一个从现金到现金的循环过程。

  股东价值增长的幅度被描述为ROE，这是评价一家企业经营水平高低的唯一指标，也是经营者最需要关注的目标。一位优秀的企业家或经营者，敢于对企业的ROE负责

  驱动ROE的三驾马车：白马盈利×赤马效率×黑马杠杆

  ROE是由白马盈利、赤马效率和黑马杠杆三驾马车联合驱动的，其逻辑关系如下：

  ROE=净利润/净资产×100%=净利润/收入×收入/总资产×总资产/净资产=白马盈利×赤马效率×黑马杠杆=多赚×快赚×巧赚=低成本×轻资产×类金融

  白马盈利=净利润/收入×100%赤马效率=收入/总资产黑马杠杆=总资产/净资产

  白马盈利代表企业赚钱的强度。代表1元收入能够创造多少净利润。

  编制预算在关注收入的同时，必须制订低成本的方案，以获取更高的白马盈利。

  赤马效率代表企业赚钱的速度。赤马效率是用资产周转率来衡量的，是总资产创造收入的能力，等于收入/总资产，代表1元总资产能够创造多少收入。

  编制预算在关注收入的同时，必须控制资产规模，减少应收账款、存货、长期投资以及固定资产对资金的占用，制订轻资产的方案，以获取更高的赤马效率。

  黑马杠杆代表企业借力的大小。黑马杠杆的衡量指标是金融杠杆，等于总资产/净资产，代表1元净资产能够撬动多少总资产。

  总资产=净资产+负债，在总资产固定的情况下，谁的净资产越小，谁的负债就越大，借力就越大，黑马杠杆就越大，ROE也就越大。

  金融杠杆=总资产/股东权益=（股东权益+负债）/股东权益=1+负债/股东权益

  企业经营的钱来自两个方面：一方面是股东投入的钱，称为股东权益，这笔钱无须归还，没有到期偿还的风险；另一方面是银行借款、客户借款或供应商借款，称为负债，负债需要偿还。如果无法偿还到期负债，企业就会倒闭。负债越高，风险就越大。

  负债是一把双刃剑。我们在编制预算时要充分考虑到这一点，既要享受较大的黑马杠杆，提升ROE，又要控制黑马杠杆，防范现金流断裂。

  为了创造更高的ROE，企业在进行资源配置的时候必须同时兼顾白马盈利、赤马效率和黑马杠杆三个指标，确保企业多赚、快赚和巧赚。

  驾驭三驾马车驱动ROE持续增长，要有低成本、轻资产和类金融的具体方案，这就是企业导入全面预算系统进行资源配置的底层逻辑。

  利润思维：驾驭白马盈利

  资产思维：驾驭赤马效率

  现金思维：驾驭黑马杠杆

  预算管理模型：三马同心圆

  民营企业最大的痛点是拍脑袋决策，凭感觉经营。

  经营者要以资本心为心，以ROE作为经营的靶心。我们要以ROE最大化为目标，将其拆解为三驾马车预算目标：白马盈利预算、赤马效率预算和黑马杠杆预算。三驾马车的数据分别来自三大财务报表：白马盈利的数据源于利润表，赤马效率的数据源于资产负债表，黑马杠杆的数据则源于现金流量表。

  第一驾马车白马盈利涉及的业务预算包括销售预算、生产预算、采购预算和费税预算。这些预算完成以后，利润表就做出来了。

  企业还必须编制第二驾马车赤马效率预算，这涉及应收账款预算、存货预算、资本预算和应付账款预算。最后，企业还要编制第三驾马车黑马杠杆预算，其中包括经营现金流预算、投资现金流预算和融资现金流预算。

  

  ROE预算的三马同心圆模型

  这套体系在分解ROE预算指标时，已经细化到各部门的收入、成本、费用、应收账款、存货、现金流等。

  第3章 搭班子：预算组织的“11N1”模型

  预算组织的11N1模型包括1个董事会、1个预算委员会、N个预算管理员、1个预算办公室。

  

  预算组织及核心功能

  1个董事会：定ROE目标

  董事会需要设定ROE预算目标，并提交给股东大会批准。

  1个委员会：定三驾马车方案

  ROE≥15%的预算目标应该如何达成？董事会不会给出具体要求，但会建议各子公司将其拆解为三驾马车数据：

  ROE15%=白马盈利5%×赤马效率2.0×黑马杠杆1.5这个预算目标是由董事会设定的，实际却需要经营层去执行，并且执行结果与经营层的奖金分红挂钩。

  预算委员会由总经理牵头，囊括财务负责人以及各业务部门的负责人。由于预算体系是企业经营管理的核心抓手，因此，预算一定是一把手工程

  很多企业的预算管理之所以推行不下去，关键原因在于各部门各自为政，沟通力度不够。

  好预算一定是吵出来的，吵出来的预算才接近真实的业务情况，才能真正成为企业经营的导航系统。

  N个管理员：培养业务部门未来的接班人

  一个优秀预算管理员应该符合三个画像。

  画像1：懂业务

  企业将预算交给专业的财务人员来管，这是最大的误区。不是财务人员不够优秀，而是这种方法本身是错的，因为财务人员不懂营销、采购以及生产等业务，更无法搞定营销总监、采购总监、生产总监等。事实上，只有本部门的人才真正了解业务实际情况。因此，企业一定要在各个业务部门内部挑选预算管理员，找到真正懂业务的人。至于涉及预算的专业问题，预算管理员可以通过学习来弥补。

  画像2：善沟通

  画像3：有潜力

  一家企业的预算系统能否成功，其实并不取决于财务总监，而取决于各部门的预算管理员。一家企业预算做得好，一定是预算管理员的功劳，他们才是真正落地预算编制和预算管理的中坚力量。

  预算管理员需要将部门战略、部门计划、部门预算和部门绩效全部打通。

  预算管理员必须承担的职责主要包括以下6项。

  ·编制本部门业务预算。·对本部门业务预算草案进行汇总，上报预算经理。·管理本部门业务预算，并进行事中和事后的监督检查。·负责本部门业务预算调整工作，报送预算经理。·协助预算管理办公室解决预算管理中发生的问题。·分析本部门业务预算执行结果并告知相关责任人。

  1个办公室：连接业务与财务

  很多企业的预算通常是全盘交给财务部门来做的。然而，

  真正的预算编制和预算管理都应该交给各部门来负责。

  预算分为业务预算和财务预算，业务预算应该交给各业务部门编制，但财务部门还要将业务预算转化为财务预算。也就是说，财务部门要完成业务语言到财务语言的翻译工作，根据各业务部门提交的预算，对各部门编制的预算进行汇总，进而平衡出三大报表：预算利润表、预算负债表和预算现金流量表。

  预算办公室应该由哪些人组成呢？一般来说，由财务总监担任组长，由财务经理担任预算经理，并由各部门的预算管理员作为成员共同组成预算办公室。其中，预算经理的主要职责如下：

  ·指导并组织各部门编制业务预算。·对各部门编制的业务预算进行审查、评价。·对全公司业务预算进行汇总，编制公司的财务预算。·平衡公司财务预算，上报预算委员会审核。·监督各部门执行业务预算，并对执行情况进行事中和事后的监督检查。·审查预算调整的合理性与必要性，并报预算委员会审核。·协助预算委员会对预算管理中的分歧、矛盾等进行协调和评判。·编制公司月度预算执行分析报告，并报送预算委员会。

  编制程序：九步连贯预算法

  

  九步连贯预算法

  分工逻辑：业务预算要覆盖内部价值链

  业务预算的编制应该从客户开始，由外向内覆盖整条价值链：销售—生产—采购—研发—行政—财务等。业务预算源于工作计划，是预算三大会计报表及ROE必不可少的前提。

  业务预算的主要内容及编制流程包括如下方面。

  ·销售预算。销售预算是业务预算的基础，应该比其他业务预算提前一周完成编制。销售预算由销售部门根据本部门的工作计划，采用零基预算法，按照产品、部门和客户三个维度展开编制。

  ·生产预算。生产预算由生产部门根据销售预算，结合公司的安全库存政策，采用零基预算法和弹性预算法，按照不同的产品种类展开编制。

  ·直接材料预算。直接材料预算由采购部门根据生产预算、材料消耗标准、价格预测以及库存政策，采用弹性预算法，按照不同的产品BOM（物料清单）展开编制。

  ·直接人工预算。直接人工预算由生产部门和人力资源部门两个部门，根据生产预算、工时标准以及薪酬福利政策，采用零基预算法和弹性预算法，按照年度招聘或解聘计划展开编制。

  ·制造费用预算。制造费用预算由生产部门根据生产预算、辅助生产车间成本报告、水电费供应政策以及机器设备折旧政策，采用零基预算法和弹性预算法，按照年度工作计划展开编制。

  ·人力资源预算。先由各部门自行编制人头预算，其中人头预算又分为固定人头和变动人头；然后，各部门将人头预算归口到人力资源部门，人力资源部门再根据薪酬福利政策编制人力资源预算。

  ·销售费用预算。销售费用预算由销售部门采用零基预算法和弹性预算法，按照年度工作计划展开编制。

  ·管理费用预算。管理费用预算由管理部门采用零基预算法，按照年度工作计划展开编制。

  ·财务费用预算。财务费用预算由财务部门采用零基预算法，按照年度工作计划展开编制。

  ·资本支出预算。资本支出预算是每个部门都必须编制的预算，因为每一个部门都会涉及资本支出。资本支出预算由各个部门采用零基预算法，按照年度工作计划展开编制。

  ·折旧与摊销预算。折旧与摊销预算由财务部门根据会计政策，按照资本支出计划展开编制。

  ·营运资产（应收账款、存货、应付账款）预算。营运资产预算由销售部门、采购部门和生产部门采用账龄预算法，按照年度工作计划展开编制。

  我坚决反对将应收账款预算交由财务部门来编制。

  应付账款预算应该交给采购部门来编制，因为向供应商要账期，是采购部门必须负责的事情。

  ·经营、投资、融资现金流预算。经营、投资、融资现金流预算由财务部门根据资产负债表数据，采用间接法编制。

  现金流预算并不是由业务部门编制的，而是由财务部门从资产负债表的预算数据中平衡出来的。

  虽然业务预算覆盖整个企业的内部价值链，最终编制的预算表格多达数十张，但是，每个部门需要编制的预算表格只有寥寥数张。因为整个预算编制其实是一套分工体系，每个部门、每个岗位承担的责任各不相同。

  预算重点：结合企业的“春夏秋冬”

  根据企业或项目生命周期的不同，各业务部门的预算重点也各不相同。

  初创期：企业预算的重点应该放在资本预算上。

  成长期：企业预算的重点应该放在收入预算上。

  成熟期：企业预算的重点应该放在成本预算上。

  衰退期：企业预算的重点应该放在现金流预算上。

  

  企业不同生命周期的预算重点

  第4章 白马盈利预算

  利润表是企业的“面子”，是经理人的成绩单，代表的是经理人一个经营周期的经营结果。

  许多企业家和管理者根本没有真正理解这张成绩单背后的逻辑。

  作为经营者，你应该按照下面的顺序关注三个指标。

  ·一看收入：收入代表规模。

  ·二看毛利率：毛利率代表企业在同行业中的竞争力。

  ·三看净利润率：净利润率代表企业的盈利能力。

  白马盈利决定赚钱的强度

  白马盈利只由两个指标决定：收入和成本。要想提升企业的白马盈利，企业只有两条路：

  ·增加收入，同时控制成本。

  ·不增加收入，直接降低成本。

  看成绩：“三比五看法”

  对利润表进行动态解读的“三比五看法”是理解利润表管理逻辑的关键所在，能帮助经营者从报表中找到决策方向。

  “三比”，即比预算、比同期、比标杆，以评估管理层驾驭白马盈利的能力。

  “五看”：一看产品，哪些产品贡献大，哪些产品贡献小；二看员工，哪些是金牌员工，哪些是亏损员工；三看客户，哪些是优质客户，哪些是劣质客户；四看人效，人均效能能否提升；五看增长，增长幅度是否达到预期。

  企业真正经营的是三件事：产品、员工和客户。

  财务部门要根据这个逻辑，将利润表分解为三个维度：产品利润表、员工利润表和客户利润表。

  销售预算：一切重新想象

  收入-成本=利润。因此，要确定白马盈利预算，我们首先要编制出销售预算。

  销售预算必须要采用零基预算法。零基预算法是“以零为基础编制预算”的方法。在采用零基预算法编制业务预算时，企业应该不考虑以往期间的收入和费用金额，主要根据预算期的实际需要分析收入和成本的合理性，综合编制业务预算。这种方法的优点是，不过度依赖过去的数据，而是要求业务部门在编制业务预算时进行周全考虑，充分评估预算的可行性。

  企业应该将销售预算分为三个维度来做：产品维度预算、员工维度预算、客户维度预算。其中，每个维度的收入预算都要均分到12个月。

  每个月分解出来的收入预算指标，就是销售人员必须达到的保底指标。

  生产预算：结合产品生命周期

  销售部门在预算各个产品的销售收入的同时，还要预算出各个产品的销售数量，因为收入=单价×数量。有了各个产品的销售数量以后，生产部门就可以编制生产预算——根据销售数量预算出生产数量。

  当产品位于成长期时，生产数量可以大于销售数量；当产品位于成熟期时，生产数量最好等于销售数量；当产品位于衰退期时，生产数量最好低于销售数量。当然，无论生产数量是大于还是小于销售数量，上下幅度最好都控制在5%～10%。如此一来，生产预算就制作出来了

  采购预算：采用弹性预算法

  采购预算必须采用性预算法。弹性预算法又被称为变动预算，是在成本性态分析的基础上，依据业务量、成本和利润之间的联动关系，按照预算期内可能的一系列业务量（比如销售量、销售提成等）水平编制预算的方法。

  企业采购的原材料数量通常是随产量而变化的。产量越高，耗费的原材料就越多，采购成本就越高；产量越低，耗费的原材料就越少，采购成本就越低。

  采购预算=采购数量×采购单价。因此，采购部门只需要根据企业的BOM，就可以编制出每个月采购预算

  费税预算：消灭混合成本

  费用可以分为三类：固定成本、变动成本和混合成本。

  固定成本是指成本总额在一定时期和一定业务量范围内，不受业务量变动影响而能保持不变的成本。

  变动成本指的是在一定条件下，总额随业务量的变动而成正比例变动的成本。

  混合成本是随业务量的变化而变化的；它的变化又不能与业务量的变化保持着纯粹的正比例关系。

  企业要想做好成本预算，第一件事情就是消灭混合成本。

  财务经理要将混合成本全部拆分为固定成本和变动成本。比如，工人薪酬是一项混合成本，现在我们要将其分成销售人员的基本工资、五险一金、销售提成。其中，基本工资和五险一金是固定成本，而销售提成是变动成本。再比如，许多企业的电费也是一项混合成本。一般来说，办公区域电费是固定成本，而生产区域电费是变动成本。因此，财务人员的基本功就显得非常重要了，他必须能够区分清楚企业当中哪些是变动成本，哪些是固定成本。

  固定成本用零基，坚决反对按比例

  固定成本采用的是零基预算法，变动成本采用的是弹性预算法。

  管理人员的基本工资属于典型的固定成本。

  各业务部门可以按照零基预算法，编制出各部门的固定成本预算。

  变动成本找动因，单价单耗要算清

  变动成本按照比例来做预算。

  只要你的企业内部沉淀了足够多的历史数据，那么变动成本预算的编制是不成问题的。

  变动成本要采用弹性预算法。弹性预算法又被称为变动预算，是在成本性态分析的基础上，依据业务量、成本和利润之间的联动关系，按照预算期内可能的一系列业务量（比如销售量、产量）水平编制预算的方法。

  产品成本=固定成本+变动成本=固定成本+单位变动成本×产量Y=a+bX

  未来还有很多不确定性，只有走得越近，企业才看得越清。我们对于变动成本，应该保持一定弹性，才能使预算贴近业务的真实场景。

  变动成本找单价或单耗。

  经营决策的关键指标：边际贡献率

  边际贡献率是指边际贡献在销售收入中所占的百分比。

  边际贡献=销售收入-变动成本，

  经营者如果不懂边际贡献，就可能用正确的方法做出错误的决策。

  边际贡献率的计算公式如下：利润=收入-变动成本-固定成本利润=边际贡献-固定成本边际贡献=收入-变动成本边际贡献率=边际贡献/收入

  多维盈亏平衡点：人人都是经营者

  企业在做预算管理时，一定要控制好固定成本。

  预算体系必须以边际贡献表来替代利润表。

  第5章 赤马效率预算

  如果说利润表是经理人的成绩单，是企业的面子，那么资产负债表就是企业的家底，是企业的底子。

  总资产=负债+股东权益。

  

  资产负债表的底层逻辑

  阅读资产负债表

  分为四个步骤：

  第一步：从股东权益来看分红。

  重点是看未分配利润。

  第二步：从负债来看融资。

  第三步：从非流动资产看投资。

  第四步：从流动资产看变现。

  按照这个顺序阅读完资产负债表后，你就会清楚：企业的家底到底是放在银行还是客户手里，抑或是仓库里……它能快速帮助你盘清企业的家底。

  赤马效率决定赚钱的速度

  赤马效率，指的是资产效率。

  它代表企业赚钱的速度，代表企业每投入一元钱的资产，能够为企业带来多少收入。

  从财务角度来看，评估资产效率快慢的指标是资产周转率，其计算公式为：资产周转率=收入/总资产=收入/（流动资产+非流动资产）

  要提升企业的赤马效率，只有两种途径：

  ·收入增加，总资产下降。

  ·收入不变，总资产下降。

  企业要增加收入，需要在营销管理上狠下一番功夫，而降低总资产，减少企业对资产的占用，这是驾驭赤马效率更切实可行的捷径。因此，要想驾驭好赤马效率，企业必须匹配轻资产的方案。

  翻家底：揪出杀害利润的“有毒资产”

  企业需要重点关注那些不能创造利润，反而会吃掉利润的不良资产，它们分别隐藏在应收账款、存货和固定资产当中，包括以下几种：一是收不回来的应收账款，也就是俗称的坏账；二是卖不出去的存货，也就是我们常说的呆滞库存；三是闲置的固定资产。这三类不良资产被我们统称为“有毒资产”。

  应收账款、存货和应付账款等营运资产的质量好坏直接决定了企业的现金流是否健康。

  经营者不能为了追求利润而忽略资产的效率。

  应收账款：送给客户的“三无贷款”

  我们应该重点关注资产负债表中的三项资产，它们分别是应收账款、存货和固定资产。

  应收账款是企业提供给客户的“三无贷款”——无担保、无抵押、无利息收入。相反，企业却需要为应收账款承担13%的增值税和25%的企业所得税。如果这些应收账款没有收回来，长期拖欠并转化为坏账，企业不但没有一分钱的利润，仅仅在税款一项，就给自己增加了38%的成本。

  应收账款超期的时间越长，风险就越大。

  ·超期不超过3个月的应收账款，被收回的可能性是73%。

  ·超期6个月的应收账款，被收回的可能性降到50%。

  ·超期1年的应收账款，被收回的可能性变成25%。

  ·超期2年的应收账款，被收回的可能性只有10%。

  在编制预算时，企业就要将应收账款预算考虑在内，编制好企业的应收账款预算。

  企业就要提前对客户进行信用管理。

  控制应收账款最好的方法就是不让应收账款发生。

  关键在于事前预防——做好信用调查，不让劣质客户有机可乘。这项工作最好在前一年编制应收账款预算时，就要充分考虑。

  存货：昨天赚利润，今天杀利润

  库存的在库时间越长，其变现能力就越差。

  企业要分三个步骤来管理库存。

  核算三大库

  企业还要在财务核算上设立三大明细核算科目。

  ·原材料库二级科目。

  ·在产品库二级科目。

  ·产成品库二级科目。

  企业要严格执行采购入库、生产领料、成品入库、销售出库的表单审批流程，将这些表单及时传递给财务部门，并将其作为仓库考核的一个关键性指标。

  库龄分析

  存货在库时间越长，就越说明这些存货没有被利用起来，这些没有被利用起来的存货就是企业的不良资产。

  每月盘点

  有了库龄表，经营者对企业的库存结构就了然于胸了，决策方向也一清二楚。但是，报表中的数字毕竟只是账面数字，为了确保这些数字属实，企业还必须做好定期盘点。

  营运资产控天数：账龄预算法

  针对营运资产预算，采用账龄预算法。账龄预算法又称时间预算法，是对应收账款、存货和应付账款等营运资产进行余额预算的一种编制方法。

  账龄预算法强调：账龄越长的资产，风险越高。

  应收账款预算

  年应收账款账龄=360×应收账款余额/含税收入

  所有超过一年的应收账款，都要被剥离出去。

  剥离过去的不良资产的目的是将正常业务和非正常业务区分开来。预算体系不属于财务会计的范畴，因为财务报表是将历史上的东西都放到一起，很难评价。预算体系属于管理会计的范畴，而管理报告系统要剔除历史、会计准则等，专注于对当期的评价。这样一来，团队的责任就很清晰，也容易被评价。

  月应收账款账龄=30×应收账款余额/含税收入

  应收账款账龄预算应该交给哪个部门来做呢？

  要交给销售部门来编制。因为要将应收账款账龄从60天缩减到50天，不是简单地调整一个数字，而是需要回到业务当中讨论并由销售部门写出详细的预算说明：如果要缩减10天应收账款账龄，需要对哪些客户进行强制性调整？需要如何改进自己的交易方式？……总而言之，销售部门要从业务中发掘出支撑这个数字调整的具体措施。

  月应收账款余额=应收账款目标账龄×含税收入/30

  存货预算

  存货账龄=30×存货余额/销售成本

  存货的余额=存货的目标账龄×销售成本/30

  应付账款预算

  应收账款是客户占用我们的现金，而应付账款则是我们占用别人的现金。因此，应收账款和存货的周转天数是越短越好，而应付账款的周转天数则是越长越好。

  应付账款账龄=30×应付账款余额/销售成本

  应付账款余额=应付账款目标账龄×销售成本/30

  资本支出预算

  资本支出包括对内投资和对外投资。对内投资包括固定资产、无形资产和在建工程，对外投资是指投资子公司。

  对于资本支出预算，企业关键要考虑以下两个维度。

  ·一是公司现金流是否充足。因为资本支出相当于抽血，所以你要考虑公司是否有足够的现金流。如果公司有足够的现金流，你还要考虑这些现金流的输血来自哪里：是向股东增资还是向银行贷款？如果是银行贷款，那么它是否会带来经营风险？

  ·二是评估投资回报的时间。也就是说，这笔钱投出去以后，几年能够收回投资？如果其年回报率（静态）为20%，那就意味着5年能够收回投资；如果其年回报率是10%，那就意味着10年能够收回投资。

  因此，对于金额较大的项目投资，企业还需要充分论证，提前编制专业的经济可行性分析报告。

  第6章 黑马杠杆预算

  如果说利润表是成绩单，是企业的面子，资产负债表是家底，是企业的底子，那么现金流量表就是企业的血液系统，是企业真正的里子。企业没有利润不一定会死，但如果一家企业没有现金流，它一定会死。所以，现金流比利润重要100倍，因为它会杀老板。

  净现金流=经营现金流+投资现金流+融资现金流。在企业的血液系统中，这三大现金流分别承担不同的功能：经营现金流负责造血，投资现金流负责抽血，融资现金流负责输血。

  黑马杠杆：控得好是天使，控不好是魔鬼

  金融杠杆=总资产/净资产

  =（净资产+负债）/净资产

  =1+负债/净资产

  要提升企业的金融杠杆，关键在于增加企业负债。企业负债越高，金融杠杆就越大，相应地，ROE也就越大。

  驾驭黑马杠杆的原则是：在确保现金流安全的前提下，适当负债经营，享受金融杠杆创造高额的ROE。

  现金流量看健康，生命周期定决策

  一家企业之所以能够活下去，不是因为这家企业赢利，而是因为它的现金流健康。只要企业的亏损不影响到经营现金流，它就能活下去。

  类金融创新：三种零成本融资策略

  当营运资产总周转天数小于零时，这家企业的经营模式便可以称为类金融模式。

  在商业模式中设计黑马杠杆，想方设法地向企业的客户、供应商和经销商融资，形成负债，让它们成为黑马杠杆的驱动力。

  向客户融资的四条捷径

  第一条捷径：VIP预收卡融资

  第二条捷径：保理

  第三条捷径：票据结算

  第四条捷径：福费廷

  向经销商融资的三条路径

  第一条路径：保证金融资

  第二条路径：年底返点

  第三条路径：资金统一结算

  向供应商融资的两种模式

  第一种模式：延长应付款账期

  第二种模式：垫资

  第7章 ROE预算：从业务预算到财务预算

  财务部门要根据业务预算，平衡出四大财务报表，即预算利润表、边际利润表、预算资产负债表以及预算现金流量表。

  边际利润表，计算出每个月的盈亏平衡点。

  平衡ROE预算

  预算委员会在审查财务预算的时候，必须对预算年度的白马盈利、赤马效率和黑马杠杆指标进行联动修正，以ROE为目标导向。对每个指标的修正都不是简单的数字调整，而是应该有具体的可落地的工作计划作为支撑，进一步明确为：

  ·增加白马盈利，必须反复论证降低成本的可行方案。

  ·提高赤马效率，必须反复论证降低应收账款周转天数、降低库存周转天数或减少固定资产的可行方案。

  ·加大黑马杠杆，必须反复论证增加向客户或供应商融资的可行方案。

  第8章 预算管理：全员目标管理，人人都是经营者

  预算的过程管控并非是完全刚性的。在当下瞬息万变的市场环境中，如果完全按照预算严格执行，那么当业务部门看到了新的机会却苦于没有预算时，企业应该如何处理？

  企业可以在过程管控流程中设置预算外审批程序。

  除此之外，企业遭遇下列情形，也需要启动预算调整程序。

  ·不可抗拒事件。

  ·国家宏观政策大幅调整。

  ·市场需求发生重大变化。

  ·公司战略、架构发生重大调整。

  预算管理：围绕ROE做全员目标管理

  预算管理在本质上是全员目标管理，即帮助企业真正实现“千斤重担万人挑，人人头上有指标”。

  预算管控的28字方针

  预算管控原则，其核心可以归纳为28字方针：固定成本控总额、变动成本控单价（单耗）、营运资产控天数、资本支出看回报。

  预算内费用≠必须投入

  资源的投入是以产出为前提的。

  有预算并不等于公司必须投入资源。经营者必须结合整个预算体系来思考，考察预算收入的完成情况能否达到预期。否则，只求投入而不问产出，必然会对公司造成伤害，严重的话可能造成公司的现金流断裂。尤其是各部门的经营干部，更不能抓住预算就得理不饶人。

  所有的预算都是以收入为主导的。如果企业的营业额下降，现金流也出现了问题，那么此时就不是对外扩张的好时机。面对类似的情况，企业首先要保证自己能活下来，严格控制好固定成本和变动成本支出。

  弹性预算制度，就是当业务发展向好时，费用向上弹，自动获取预算；业务未达预期时，费用则向下弹。

  无论业务量如何变动，固定成本是不变的，而变动成本则可以根据产能同比例调整。

  每月报告：改善经营管理

  预算管理本质上是全员目标管理。企业在将预算目标分解到每个部门以后，还要总结月度报告，对月度报告进行分析，寻找差距，并检讨形成差距的原因。如果企业不进行月度检讨，快到年底时才发现预算目标实现不了，那么此时补救便为时已晚。

  预算报告就是要复盘实际执行中的差距，将各个岗位的月度预算目标作为标尺，量一量各个部门、各个岗位的工作成果，通过与实际数据对比找到差异，分析原因并持续改进，以推动达成最终的预算目标。如果实际经营数据优于预算数据，企业就要从中萃取出标杆经验，并复制给其他部门；如果实际经营数据未达预算目标，企业就要复盘未达标的原因，并及时地改善经营管理。

  企业应该如何报告预算呢？关于这个问题，我们可以参考华为的“一报一会”制度。

  “一报一会”制度是华为应用得非常成熟的管理工具

  “一报”是指代表处经营分析报告，“一会”则是指代表处经营分析报告讲解会。

  开展“一报一会”的目的是让代表处管理者学会运用财务分析方法，通过对财务指标的解读，找到业务中存在的问题，并采取措施进行改进。

  一份好的经营分析报告80%的分数源于三段论和经营分析七点。

  三段论指的是拿出数据、点出问题、提出建议。

  第一段：拿出数据。

  ·预算数据。

  ·核算数据。

  ·目标或改进数据。

  第二段：点出问题。

  ·效率、效益问题。

  ·找出问题数据背后的业务动因、业务故事。即使从数据上看不出问题（都达标甚至超出目标），我们也要看“健康度”。

  第三段：提出建议。

  ·针对问题，提出解决建议。

  ·下达任务令。

  ·下次会议首先回顾遗留任务进展。

  经营分析七点的概述如下：

  ·适当聚焦，避免一份材料包含一切。

  ·给出严谨的结论。

  ·引导大家解读海量的数据，将功课做在关键处，同时注意“套路”。

  ·对标与对上眼：一定要保证与业务主管在同一个空间、同一个频道，用共同语言去沟通，而不是鸡同鸭讲、自说自话。也就是说，财务的痛点和业务的痛点要保持一致，不一致也需要尽力求同。

  ·如何收尾：采用问题管理的方式，提出问题并给出解决建议。预测就是管理未来，为了达成目标和实现更卓越的追求，公司要明确观点，并且要明确建设性的观点。

  ·坚决避免面面俱到、重点不突出，最简单的方法就是每次不超过三点或五点分析。

  ·少用副词。

  企业要通过每月报告预算以及经营分析会，将每个部门、每个岗位需要关注的重点指标全部核算得清清楚楚，这样才能通过预算体系来检查战略目标以及工作计划是否落地，是否达到了预期的效果，是否需要做出调整。从本质上说，这套预算系统就是一个逻辑化的数字决策体系，让我们通过数据来看业务经营是否出现了问题。

  管理层只要在月复一月的训练当中养成数字管理的习惯，很快就能成长为真正懂经营的干部。

  预算报告：分析达标的“进度条”

  一份完整的月度预算分析报告大体可以分为以下五大模块。

  综合分析

  综合分析包括ROE分析、盈利能力分析、现金流分析、造血能力分析以及营运资产分析

  ·ROE分析：重点分析ROE、白马盈利、赤马效率以及黑马杠杆三驾马车的预算完成率和同期增长率。

  ·盈利能力分析：重点分析收入、毛利率和净利润三个指标的预算完成率和同期增长率。

  ·现金流分析：关注实际的经营现金流、融资现金流和投资现金流的预算完成率和同期增长率。

  ·造血能力分析：对比实际的应收账款周转天数、存货周转天数和应付账款周转天数与预算的差异率。

  ·营运资产分析：重点分析应收账款、存货以及应付账款的余额，并按照时间进行分类。例如：3个月以内的有多少？3～6个月的有多少？6～12个月的有多少？

  

  月度预算分析报告（综合分析）　单位：元

  三大财务报表分析

  财务部门还要报告利润表、资产负债表和现金流量表的预算完成率和同期增长率，这三大报表都是财务会计的标准报告。

  收入分析

  在报告收入预算时，企业也要从产品、员工和客户三个维度来进行收入分析。

  重点关注产品分析

  ·年度收入超过一定数额的产品。例如，公司规定，对于年度收入贡献超过500万元的单品，我们需要重点关注。

  ·年度收入占全部收入一定比例的产品。例如，公司规定，任何一个单品全年贡献占公司整体收入的10%以上，我们要将其列入重点关注产品。

  ·重点培育的新产品。对于公司重点培育的新产品，我们也要重点关注。

  ·严重亏损的产品。对于严重亏损的产品，我们也要重点进行分析，以便及时做出决策，防止形势恶化。

  三项费用（销售费用、管理费用、制造费用）分析

  每年评估：管控预算偏差率

  除每日管控、每月报告外，企业每年还必须对预算的偏差率进行评估。

  一年前做的预算，不可能100%准确。

  预算管理不是一味地强调控制，而是以整体目标为导向，强调在整体目标一致的前提下沟通、参与和持续改进。

  如果企业第一年的预算偏差率能控制在15%以内，这家企业就已经非常了不起了。

  对于预算偏差率的评估，

  进步比准确更重要。

  奖励预算准确率：评估积分榜

  我们应该用什么指标来评估干部的经营管理能力呢？我认为这个指标应该是预算偏差率，因为它取决于干部的经营管理水平。

  可以提前激励大家，让所有员工事前知道，今年只要完成偏差率目标，就能拿到多少奖金。

• 关键在于管理人性

  作者：lt61717 发布时间：2023-07-20 18:02:42

  这本书从ROE的角度讲预算，按杜邦的逻辑拆解为净利率、周转率、杠杆率。除了杠杆率需要根据实际情况权衡高低，其他两个都是越高越好。这种思路比一般的预算逻辑只围绕着利润表要广，操作空间也更大。

  全面预算在理论上其实是一件很简单的事情，在经营计划指导下以终为始，从“最终要实现什么目标？”倒推，“投入什么资源？”、“怎么投入这些资源？”，只是这些过程要用数据的方式呈现，并且分解的颗粒度要足够细。

  个人感觉制造业比零售业更有条件体现预算的优势，有经销商作为缓冲垫，比直面终端的销售波动要小，各项工作的计划性更强，发挥预算的计划和控制功能的空间也更大。

  书看完其实也没什么卵用，实务中最难的恰恰是教科书里给定的“已知和默认条件”。所谓全面预算管理就是要一把手的强力支持，各部门的充分配合，目标都得通过反复谈判博弈挤干水分，在这个过程中免不了互相红脸拍桌子。负责人需要极高的情商去维持整个过程对事不对人，其中最关键的就是争取大boss足够的支持，否则负责人必然是夹在中间里外不是人。

  人人都想低目标高达成，屁股决定脑袋，最难是理解和管理人性，如何影响他人按照自己的想法行事？初阶是利用命令和奖惩改变其行为，但要深入持续的影响必须首先改变人们的思想，进而改变其行为方式。

  要持久和深入的改变成年人想法太难了，以真心换真心是一种方式，首先得对自己的想法深信不疑，才谈得上深入影响其他人。人的精力很有限，可以直接影响周围数十人已属不易，要影响更外圈层的人就必须带动一批高水平信徒向外辐射，由此也就能够理解到了很高层面的选拔要求最优先的是忠诚，因为其他能力都在伯仲之间不至于影响大局，而所谓XX不绝对就是绝对不XX，只有忠诚才能带来强有力的执行力和安全感。

  越扯越远了，以上，就是这样~