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The third volume in the internationally bestselling McKinsey Trilogy, The McKinsey Engagement is an action guide to realizing the consistently high level of business solutions achieved by the experts at the world’s most respected consulting firms. Former consultant Dr. Paul Friga distills the guiding principles first presented in the bestselling The McKinsey Way and the tested-in-the-trenches methodologies outlined in The McKinsey Mind , and combines them with many of the principles and procedures implemented by the military and other organizations. The result is nothing less than the business equivalent of a Special Forces Field Manual . True to its stated goal of arming consultants and corporate problem solvers with a blueprint for achieving consistently phenomenal results, The McKinsey Engagement is short on theory and long on action. Each chapter focuses on one element in the celebrated TEAM FOCUS problem-solving model and features a concise discussion of a key concept or principle, followed by: Clear rules of engagement A set of operating tactics Sophisticated problem solving tools Easy-to-follow action steps Exercises, checklists, and training tips War stories and best practices case studies A toolkit for bringing clarity, discipline, and purpose to all your problem-solving and change management initiatives, The McKinsey Engagement is an indispensable guide for consultants, as well as for executives, managers, students, and corporate trainers.

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一、概念

经验和研究都表明，在有待团队协作解决的项目中，与能否提供充分协助有关的问题通常出现在三大领域。　

1.角色混乱：最常见的问题是，团队组建后任务就被迅速分配，团队成员的个人能力和兴趣并没有得到充分考虑。这样，赶紧分配任务、开始工作就成了共同的心态。　

2.缺乏反馈或反馈不到位：如果我们真的想得到发展和成长，那么必须获得反馈意见。然而问题是，我们实际上并不真心希望听到有关自己缺点的反馈意见（现在我们更愿意称之为“改善的机会”）。更糟糕的是，反馈的传递方式缺乏技巧或个人色彩过浓，从而让人难以接受。　

3.过度关注自己的任务：为了使自身的利益最大化，我们都倾向于优先完成自己的任务。这样，大家往往不关心队友是否需要帮助。

二、执行规则

规则一：充分利用专长

A.

即使你所在的团队没有任何对知识结构的要求，仍然需要调查团队成员在技能和意愿方面的情况。

B.

一般地，团队成员担负的角色（特别是在商学院）可归结为两类：流程类和内容类。

a)

流程类角色包括：　

1.

把握全局者—负责项目的整体运作和成果展示。　

2.

计划监督者—跟踪计划的时间进度和完成动态。　

3.

沟通者—负责与客户的联系。　

4.

吹毛求疵者—确保各种意见都得到考虑。　

5.

情绪试探者—不断检查团队的士气。

b)

内容类角色包括：　

1.

职能专家—负责策略、营销、财务、运营等职能。　

2.

关系大师—负责与外部机构的联系。　

3.

经验之谈—过去从事过类似项目的成员。

C.

要记住的是，项目组里有可能缺乏能承担重大内容责任的成员。当遇到这种情况时，团队成员会更多依靠资料调研而不是专家经验。我的建议是抛开实战性的调研计划，先向他人咨询所知的情况，然后再通过第三方资料调研来弥补不足。作为每个项目的必要内容，团队确实需要了解一些基本事实。这样，与专家的商讨才更为有效。最后要考虑的是，因项目组规模大小不等，一...

开诚布公：所有的团队成员都必须乐意获得关于他们表现的反馈信息。

明晰性：评价总是有益的，但对评价意图和方法必须进行明晰的沟通，这样才会更有效。一致性：在进行评价前，评价双方必须就评价的目的和评价方法达成一致。

攻略6：明确团队成员及客户的个性类型

攻略7：在项目实施前，举行一个简短轻松的会议，交流一下各自的个性和工作方式偏好。在项目实施过程中，保持这样的交流。

攻略8：了解自己的本性，同时在与不同性格类型的成员相处时保持良好的心态。

攻略9：每位团队成员应明确并记录项目中自己的一两个主要发展目标。

攻略10：公开讨论并协调成员间的个人发展目标

攻略11：制动处理分歧、给予和接受反馈的程序

攻略12：定期举行反馈会议以便安排改进所需的时间。

你是否与那些智商极高但缺乏团队意识的人合作过？根据我的发现，那些自以为完美无缺的成员往往是最难相处的。他们不仅不能正确对待负面反馈，而且会使对方觉得自己贡献始终有限。

你是否与那些深知自己的不足且不怕提及，同时能付出很多的人合作过？他们是不是更容易些？在我看来，他们展现了决定团队和谐的非常重要的因素—谦逊。的确，仅仅承认每个人的工作就会极大地影像团队合作。

许多项目团队的准则是努力工作，整个项目过程都保持冲刺状态，直到给出最好的结论。不过，这样一来，当项目结束、进行团队聚餐时，每个人都已精疲力竭。之后，又得投入到下一项目。真是莫大的讽刺！

在组织观点时，必须牢记以下三条引子芭芭拉明托的规则：

任何层级的观点都应该是对其下层观点的总结。

同一层级的观点总结的高度必须一致。

同一层级的观点必须按逻辑顺序排列

书籍介绍

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The third volume in the internationally bestselling McKinsey Trilogy, The McKinsey Engagement is an action guide to realizing the consistently high level of business solutions achieved by the experts at the world’s most respected consulting firms. Former consultant Dr. Paul Friga distills the guiding principles first presented in the bestselling The McKinsey Way and the tested-in-the-trenches methodologies outlined in The McKinsey Mind , and combines them with many of the principles and procedures implemented by the military and other organizations. The result is nothing less than the business equivalent of a Special Forces Field Manual . True to its stated goal of arming consultants and corporate problem solvers with a blueprint for achieving consistently phenomenal results, The McKinsey Engagement is short on theory and long on action. Each chapter focuses on one element in the celebrated TEAM FOCUS problem-solving model and features a concise discussion of a key concept or principle, followed by: Clear rules of engagement A set of operating tactics Sophisticated problem solving tools Easy-to-follow action steps Exercises, checklists, and training tips War stories and best practices case studies A toolkit for bringing clarity, discipline, and purpose to all your problem-solving and change management initiatives, The McKinsey Engagement is an indispensable guide for consultants, as well as for executives, managers, students, and corporate trainers.

• 作者：行剑天涯 发布时间：2011-08-16 15:29:31

  真无聊，您引以为荣的TEAM FOCUS聪明的人根本不会用吧，这符合MECE么首先，怎么这么故弄玄虚的，不过做了个case还不错，Mckinsey“bestselling”的这三本书，就我看了的两本，真的都很差，借着麦的大名哄哄读者

• 作者：Alex 发布时间：2010-04-11 22:24:52

  Great book for high level problem solving. TEAM + FOCUS模型，工具技巧。MECE。访谈资料收集，24小时内文字化。 #

• 作者：亲爱的西瓜 发布时间：2013-08-13 18:13:19

  太细了，我们公司就4层。

• 作者：Zihan 发布时间：2012-10-23 16:07:37

  有点泛。

• 作者：JC 发布时间：2014-04-21 14:45:25

  team problem solving skillset

  2018/5/19 重读 3.5颗星

• 作者：传奇 发布时间：2012-10-05 21:52:58

  PS、 PM AND LEADERSHIP

• Notes：沟通部分的规则

  作者：Jack 发布时间：2010-06-08 22:00:26

  沟通永远是最重要的，用team这个组合来代表良好的沟通：team=talk（交流)+evaluate（评价）+assist（协助）+motivate（激励）

  1. 交流

  1.1 规则一，沟通不息

  1.2 规则二，用心倾听

  1.2.1 放下议程，对自己的议程要学会放手，不要怕被打断。

  1.2.2 关注发言者，不仅要看这发言者，并保持眼神交流，而且要集中你所有的注意力。

  1.2.3 鼓励，对发言者给以语言的和非语言的鼓励。

  1.2.4 总结，通过总结，重复，确认对内容的理解。

  1.3 规则三：人事分离

  2. 评价，需要开诚布公，清晰和一致。

  2.1 规则一：讨论团队协作状态

  2.2 规则二：确定期望与监控完成情况

  2.3 规则三：明确个人发展目标并相应调整工作计划

  3. 协作

  规则一：充分利用专长

  规则二：各司其职

  规则三：实时反馈

• 麦肯锡系列笔记

  作者：胖大魔 发布时间：2011-06-24 12:01:15

  沟通不足带来潜在成本

  1）无法得到关于重要问题的其他（也许不同的）观点

  2）重复劳动，多人做同一件事

  3）得出错误结论或分析过程需要重大返工

  评价

  1）团队成员的个人工作风格如何？

  2）团队成员间如何相处？

  3）团队成员各自的职责如何?

  4）团队成员各自如何行事？

  协助

  1）角色混乱

  2）缺乏反馈或反馈不到位

  3）过度关注自己的任务

  1、MBTI性格测试

  2、迈尔斯-布里格斯类型指标DZSC性格测试主导、影响、稳定性与一致性

  3、大五人格特质分析：开放性、严谨性、外向性、亲和性与神经质

  4、优势识别器

  MBTI模型对不同性格类型采用何种影响力模型