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• 作者： /kamamelife 发布时间：2022-07-31 18:48:59

  这书封面设计很糟糕，正文字体很大，200多页只有区区几万字，给人感觉是盗版。然而仔细看上去，它的封面封底文字都是浮起防伪的。书的内容，确是极好的，甚至会给人豁然开朗的感觉。此书还有几个版本，内容基本一致，我这本已经是第31次印刷了，可见它甚为经典。个人意见，一本书反复再版，其实是可以重新做人一个封面的。

• 作者：Rayleigh！ 发布时间：2013-05-04 01:37:57

  这个是期货市场技术分析的新版

• 作者：梦中人 发布时间：2017-06-15 17:13:16

  偏学术的书 某些章节挺有意思 作为天天离不开网络的人 了解下也挺好

• 作者：小毛豆 发布时间：2023-01-15 12:15:22

  这是小毛豆自己看着书里的推广广告要的书。上周五带她去拍写真，换衣服脱到光溜溜，她高兴的说：妈妈！我现在是裤衩一条啦！之后又说，可惜没有真正的裤衩一条街。

• 作者：神秘列车 发布时间：2023-04-07 12:33:40

  7分。作为教材，能同时介绍约翰·弥尔顿《论出版自由》、约翰·洛克《政府论》和约翰·密尔《论自由》三种已经可贵。

• 作者：黄晶 发布时间：2022-06-19 15:17:45

  管理好自己，教育好家人。立志、读书、求师、修身，择业、择友、择对象，赚钱、养身，这是人生最重要的几件事情，要想方设法地做好才行。

• 华为绩效管理：引爆组织活力的价值管理体系

  作者：何金水 发布时间：2023-09-14 23:22:40

  第1章 华为高绩效文化

  以客户为中心，以奋斗者为本

  华为人力资源管理体系中的价值创造、价值评价、价值分配三位一体的价值链管理体系，推动了华为高绩效文化的落地，在公司内部形成了一种全力创造价值、科学评价价值、合理分配价值的良性循环。

  

  华为价值链管理体系

  长期坚持艰苦奋斗文化

  在华为，员工可以自愿提出奋斗者申请，签订一份奋斗者协议。在奋斗者协议中，有这样的表述：“自觉履行奋斗者申请中的承诺，成为与公司共同奋斗的目标责任制员工。”被批准成为奋斗者不一定能享受到什么待遇。公司同意员工成为奋斗者后，员工依然要主动出击，冲锋在前。批准奋斗者协议这个动作只是表示员工有了参与奋斗和分配奋斗果实的条件，但还要看员工的现实表现，重要的是践行。管理者要关注员工每个阶段的践行情况，通过阶段性的考核来评价员工的贡献。

  

  华为奋斗者申请-践行-评价-回报流程

  华为的奋斗者协议简单理解就是一种责任承诺。有了奋斗者协议，华为人能够时刻朝着正确的方向努力。在华为人看来，奋斗者协议并不是一种“束缚”，在更多的时候，它起到一种激励和警示作用。

  坚持艰苦奋斗，就是永远不停止前进的步伐，始终保持向前冲的姿势。

  融入团队，积极参与群体奋斗

  我们不仅要为团队中的个体成功而骄傲，更要为整个团队的成功而骄傲。工作中，只有每个人都做到高度协同，朝着一个方向努力，才能获得更大的成功。在这个过程中，优秀的管理者要善于将团队成员紧密凝聚在一起，充分发挥团队的能量。

  奋斗者定当得到合理回报

  管理说到底就是管人性，管人性说到底就是管欲望。

  华为信奉的是“有欲而刚”，它每年给员工的薪酬和激励超过公司营收的18%。华为对人性的管理是简单而纯粹的，管理就是管欲望，只要激励到位，奋斗者就会真心实意、尽心竭力地为公司奋斗、为客户创造价值。

  华为激励机制的设计主要涉及两大理论：一是ERG理论，二是双因素理论。ERG[Existence（生存）、Relatedness（关系）和Growth（成长）三个词的首字母]理论是在马斯洛需求层次理论的基础上，提出的更加接近实际经验的理论。它指出，人一共存在三种核心需要：生存需要、相互关系需要及成长和发展需要。在公司管理中，华为将这一理论衍生得更加职业化、工作场景化

  

  ERG理论图解

  生存需要，即员工的薪酬福利（物质）和工作环境；相互关系需要，即员工在与上级、同事、下属相处的过程中，有足够的尊重、信任，对自己所在的团队、部门，甚至对公司，有足够的归属感；成长和发展需要，即员工具备充足的工作表现机会，有任职资格体系或职业发展通道牵引员工发展，员工能够得到合理赋能或相应的辅导。

  双因素理论则指出，引发人们工作动机的因素主要有两个：一是激励因素，二是保健因素。只有激励因素才能给人带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满。

  满足员工的某些需求，并不一定能激励员工的积极性。

  华为公司在设定激励机制的基本规则时，始终针对不同的员工和不同的层级，遵循“让基层的员工有饥饿感，中层的员工有危机感，高层的员工有使命感”的原则，层层解构，因为“饥饿感”“危机感”“使命感”是这三个层级的员工各自不同的底层动机。只有当公司抓住这些动机，才可能通过机制将其转化为员工的工作动力。基于这样的动力，员工就能自然而然地表现出高绩效的动作和行为。

  任何一家企业的人力资源都可以划分为三类：奉献者（贡献大于回报）、打工者（贡献等于回报）和偷懒者（贡献小于回报）。在正常情况下，奉献者、打工者和偷懒者应该得到与其贡献相匹配的回报。而在一个不好的机制下，当奉献者老是吃亏时，他就会反思，对自己的行为产生怀疑，进而减少自己的贡献，使贡献与回报低层次相等，从而变成打工者。同样，打工者也会向偷懒者转变。结果是，奉献者变成了打工者，打工者变成了偷懒者，最后大家都偷懒了，没有付出和贡献。

  华为构建的是一个“不让‘雷锋’吃亏”的薪酬分配机制——让奉献者得到更合理的回报，拿得更多，分享自己奋斗的胜利果实，打工者就会因为羡慕而向他们看齐；偷懒者将会受到惩罚，他们只有两个选择，要么离开公司，要么增加投入，将自己变成打工者和奉献者。让“坏人”不得志，让“好人”不吃亏，这样，公司就有了正气和正义。

  责任结果导向，差异化激励

  管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果。其唯一权威就是成就。

  员工在华为公司加班，按工作时间下班，坐班车要自己付车费，但如果加班到晚上9点以后，不但回程班车免费，更有公司提供的免费夜宵。这就使得很多下班之后没有别的安排的员工会选择留在公司消磨时间，解决掉回家的路费和夜宵问题。有些领导会倾向性地认为加班的员工态度更积极，考评结果也更好。对此，人力资源部正本清源，明确公司对员工的评价，看责任贡献。没有价值的加班只是苦劳，谈不上功劳。

  对员工绩效的评价，华为始终坚持责任结果导向，在结果的基础上再看过程。

  华为靠什么让奋斗者冲锋不止、奋斗不息呢？最基本的方法是以奋斗者为本的文化价值导向，并且通过高压力、高绩效、高薪酬这一“三高机制”驱动大家持续艰苦奋斗。

  依据员工的岗位类别和实际贡献，华为将员工分成三类：普通劳动者、一般奋斗者和有成效的奋斗者。

  

  评价对象分类和差异化的回报设计

  1.普通劳动者

  华为将12级及以下员工或未申请成为奋斗者的员工划为普通劳动者。对于这类人的待遇，按照法律法规的相关报酬条款，在保障他们利益的同时，根据公司经营状况，给他们稍好一点的报酬。

  2.一般奋斗者

  这类人需要平衡家庭和工作，因而并不是真正意义上的积极奋斗者，他们可以准点上下班。对于这类人，华为指出：只要他们所做的贡献大于支付给他们的成本，公司就会接受他们，而且会给他们稍高于社会一点的报酬。

  3.有成效的奋斗者

  这类人是华为事业的中坚力量，是华为最需要的人，他们有权以奖金和股票的方式与公司分享利益。华为渴望能够有越来越多的人走进这个队伍。

  “以奋斗者为本”一直是华为的核心价值观。为了不断激活组织的活力，激励奋斗者，华为除了实施差异化的激励机制，还始终坚持末位淘汰制——每年分层淘汰绩效考核结果排名在后10%的干部。华为认为组织太稳定就会带来懈怠，末位淘汰作为激发组织活力的一个手段，发挥了很大的作用。坚持推行末位淘汰制度，将危机感和责任感植入员工的日常工作中，不仅能够有效提升企业的综合效益，更是对员工负责的表现。企业对员工负责，员工对绩效成果负责，绩效成果对企业效益负责，形成一个良性的循环，企业就能健康地发展下去。

  第2章 导向客户价值创造

  在引入IPD之前，华为的研发浪费非常严重，研发效率较低，产品被市场接受度低，客户反馈问题不断；在引入IPD之后，经过几年的变革转化，华为具备了快速根据客户需求开发产品的能力，产品开发周期缩短了50%，产品质量得到了明显提升，产品开发失败率降低了95%。

  为客户创造价值，与客户共同成长

  华为认可的绩效：

  第一，关键行为过程，以结果为导向。第二，最终对客户产生贡献才是真正的绩效。第三，素质能力不等于绩效。

  所有不能为客户创造价值的劳动都属于无效劳动，不是真正的绩效。

  华为作为一家百分之百的民营企业，30年来生存不是靠政府，不是靠银行，客户才是我们的衣食父母。

  围绕客户满意度，用心做好服务

  在客户接触层面，为了更好地提升服务质量，不断地优化、规范服务产品，华为实行了“三统一”服务体系：统一服务规范（执行标准），统一服务接入（受理），统一服务监控（过程质量监控）。

  1.统一服务规范

  在服务方面，华为制定了严格的“电信级”服务标准，极大地规范了服务的每一个过程。参与客户服务的工程师无论是谁、在哪里都要按照标准进行工作，保证服务的质量及服务水准的一致性。

  2.统一服务接入

  为了快速解决客户遇到的问题，华为还统一了服务接入。华为和合作伙伴们共同建立了特殊服务团队——800服务热线团队。客户一旦发现问题，通过800服务热线就能立即获得华为的快速服务。

  3.统一服务监控

  华为不仅有服务的实施标准和专业服务团队，还成立了专门的质量监控部门，负责对所有服务活动的服务过程和服务质量进行统一监控，然后逐一回访客户，确认服务效果和满意度，以使客户的需求得到长期、有效的满足。

  华为实行的“三统一”服务体系，是围绕客户满意度提升工作价值的具体体现，已经成为华为维系客户关系的纽带，间接创造了巨大的利润。

  让面向客户的贡献者“升官发财”

  华为价值观的核心是“以客户为中心”，这从根本上定义了华为文化的一元性：面向客户的多劳者、贡献者才能“发财”“升官”，除此之外，别无其他。

  在华为，只有对客户做出贡献，为公司创造价值，才能获得相应的回报。只有减少重复的劳动，聚焦团队目标提高工作效率，并且在承诺的时间内完成目标，取得成果，才算在工作中做出了贡献。

  以责任结果为导向的核心是不同岗位员工承担对应的职责（工作范围）与责任（团队与文化建议、环境营造、长期目标实现等），对应此责任的成果贡献成为价值的衡量标准。长期以来，华为始终明确员工业绩评价的第一指标就是责任结果贡献，根据对客户产生的贡献大小来确定价值分配。强化“以责任结果为导向”，就是要让价值回报坚定不移地向有业绩的优秀员工倾斜。结果贡献突出的，要让他拿得多；反之，没有结果贡献的要尽量让他拿得少一些。

  与责任结果的考评相比，对过程的考察和评价相对放在次要位置，否则会忽略价值创造这一目标。在华为工作虽然加班是常有的事，但对员工的评价主要还是看贡献，而不是看有没有加班加点。

  以加班多少来评价员工的劳动态度，是存在问题的。对于一些能够很快地把活干完，质量还很高，贡献也很大，但就是不加班的员工来说，就会带来消极的影响。不以责任结果为导向，管理层就不能进一步挖掘员工的潜力，也无法给考评对象更好的平台和机会，最终没办法激发他们创造更大的价值。

  过度关注员工是否加班加点，强调的不是贡献和结果，而是一种形式主义。从形式上来说，加班就是将自己正常的工作时间延长，只要超过了下班的时间，员工还没走就算加班，这样的行为还是需要合理评价的。大部分的员工是真的由于工作量过大、时间紧迫，必须连轴工作，但也有员工可能是由于正常的工作时间内效率过低，这样的加班值得奖励吗？所以华为向员工强调，公司不要太多形式主义的东西，如果可以，在员工完成工作的情况下，公司甚至希望能够减轻员工的负担，减少会议、减轻考核，目的只有一个，那就是让员工有更多的时间和精力投入和聚焦到自己的工作任务上，做出成果。

  华为向所有员工传达“以责任结果为导向”，就是告知员工，公司对员工的业绩评价是依据员工的成果和贡献来评价的，希望员工能在工作中用这样的标准要求和检验自己。华为不需要虚假繁忙的员工，即便做一个“停不下来的陀螺”，也应该为了最终商业成功的目标而旋转。

  总之，一个部门、一个员工，即使再努力，但没有成果和贡献，只会破坏和降低公司的绩效。

  围绕商业价值实现，技术与市场要拧麻花

  客户的需求并不总是与技术开发的要求相匹配的，因此，在“以客户为中心”的价值创造理念下，华为员工要树立“工程商人”思维。所谓“工程商人”，就是在作为工程技术行家的同时，能够多一些商人味道，真正理解客户需求，积极服务市场

  研发工程师的专业本能是渴望把产品做好，认为只有把产品做好才能真正体现自己的价值。如果无技巧性地、简简单单地把产品做好，往往获得的评价不高，而运用先进技术把产品做得复杂，获得的评价就会很高，这其实不是以客户为中心，因为客户往往需要实现同样目的的更简单的产品和服务。

  华为要求研发人员在做工程师的同时，还要做商人，积极跟踪市场，关注客户需求。因为将技术、产品和解决方案转化为客户的商业成功，才能为公司创造价值。

  工作要以商品化为导向，是指所有部门及员工都要以商品化的思维方式组织工作，即进行有市场需求的技术研究开发，而不是仅仅局限于单个部门或个人的工作方式，这样就能够发挥差异化优势，实现最终产品（或服务）的商品化。华为不管在市场拓展还是研发上，都是通过充分发挥各部门的合力优势，占领市场的。

  第3章 绩效目标围绕战略达成

  绩效目标的核心是支持业务战略。

  持续强化企业整体经营能力

  任正非说：“企业不要一味追求做大，也不要一味追求短时间做强，而是要有持续活下去的能力与适应力。”为此，华为在保持合理利润的基础上，通过坚持进行战略投入，增强土壤肥力，提升企业整体核心竞争力。

  企业能否活下去，取决于自己，而不是别人。

  华为的商业模式是长期保持饥饿状态，保证持续盈利，不一定要比别人多赚，能活下去才是最后的胜利。

  只有实现了经营与管理动态均衡的企业才能基业长青。

  华为33年的成长与发展之路，是建立在动态地实现经营与管理均衡的基础上的，通过持续不断的改进、改良，华为不断强化与提升经营管理能力，进而实现可持续发展。

  围绕企业战略设计绩效

  绩效管理是指识别、衡量以及开发个人和组织的绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的持续性过程。

  战略要理清楚企业目前在哪里（差距），要去哪里（机会点和目标），以及怎么去（策略、路径和方法）。华为通过运用“五看三定”模式进行战略规划，包括进行差距分析；通过对市场进行洞察，识别机会点，明确目标，确保公司做正确的事；通过设计科学合理的绩效目标，牵引员工正确地做事。

  抓住战略机会点的核心因素

  第一，要有一定的市场空间。

  第二，达成共识。共识包括两个层面：一是核心经营团队；二是高层管理团队和中层管理团队。它们要基于战略规划和战略目标达成共识。第三，要有很好的管理体系，即以客户为中心的管理体系。第四，要有强大的团队组织能力。如果队伍不够强大，是无法将战略落地实施的。第五，能抓住战略控制点。战略控制点可能是品牌，可能是专利组合，可能是客户关系，可能是性价比，也可能是功能比别人好等。

  

  “五看三定”模式

  看行业趋势，就是从宏观的角度对行业发展趋势进行分析，包括国家层面的政治、经济等方面的变化和发展趋势，这些趋势会对行业产生什么样的影响；看市场和客户，就是以客户为中心，聚焦客户的痛点，分析客户的当前需求与变化，发现战略机会点；看竞争对手，就是全方位分析对手的竞争要素，不单单是对手的产品；看自身就是建立在对客户与竞争对手分析的基础上，更好地发掘自身的优势，弥补内在的不足，掂量自身是否能够有能力抓住这些战略机会点；看机会就是分析在客户领域的投资机会以及对应的市场空间。

  战略制定“三定”是指定控制点、定目标、定策略，针对战略确定实施的具体方案。定控制点就是定战略控制点，战略控制点可简单理解为一种不易构建、不易被模仿和超越的中长期竞争力，有不同层级；定目标就是针对战略机会点，确定企业的总体目标；定策略就是目标和方向明确后，确定实现的具体方案。

  通过“五看三定”模式中的战略洞察和战略制定导出的战略机会点聚焦于客户，即抓住客户需求，以客户需求、客户痛点为核心，这样就确保了企业的方向大致是正确的，保障企业在做正确的事。

  企业除了要理性、科学地制定战略目标，找准战略机会点，还应当使已经确定的战略目标在企业上下明确化，使所有的管理者和员工既清楚地知道战略目标是什么，又明白当下应该做什么去实现它。

  一个企业为什么要做好组织绩效的管理？既然是一个企业，就要定业绩目标；分解了目标，就要衡量达成的结果。所以，确定组织绩效目标的目的是引导、牵引组织的行为，同时支撑企业战略的达成，也是对部门的贡献进行识别。企业考核什么、员工就会做什么，这就是在牵引组织行为。

  在华为，组织绩效是指在一定时期内，对组织基于自身职责定位承接的公司或上级组织目标完成结果的衡量，一般包括战略目标和业务目标两部分。组织绩效目标确定原则是垂直一致性的：以公司战略为基础，自上而下垂直分解，从公司到体系，再到部门，这表明组织绩效是紧紧围绕公司战略的。

  个人绩效是员工履行岗位职责和角色要求的有效产出。绩效导向是责任结果，责任结果就是这个岗位应该承担的职责所要求的结果，最终体现为价值创造

  

  华为的绩效内涵

  孙子曰：“上下同欲者胜。”为了使组织绩效和员工绩效始终与公司的战略目标保持一致，华为充分运用战略解码、PBC（Personal Business Commitment，个人业绩承诺）等绩效管理工具。组织绩效的实现依靠个人绩效的实现，但是个人绩效的实现不一定保证组织绩效必然实现。如果组织的绩效能按照逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个员工，那么只要每一个员工达到了组织的要求，组织的绩效就实现了。通过组织绩效的层层落实最终实现企业的战略目标。

  通过绩效管理，华为在员工个人绩效和组织绩效之间建立起了直接的联系，确保了员工的工作活动与组织的目标始终保持一致，最终保障了公司战略目标的成功实现。

  将战略解码到组织目标中

  战略解码是战略执行的前提，战略解码的质量决定战略执行落地！

  在明确战略目标后，华为通过战略解码，将其自上而下层层分解落实到各部门的绩效目标中，让各部门明确自己的具体任务，配合战略执行落地。

  战略解码是绩效管理的前提，绩效管理是战略落地的闭合！

  战略解码的过程就是将企业的战略规划分解到产品线、销售线（行业或客户），再分解到企业各个部门的过程。换句话说，就是把企业的战略目标分解成不同目标，落地到各个单元，让各个单元去实现。华为通过对公司战略进行自上而下层层的垂直分解，从公司到产品线，到部门，再到岗位，找到关键的成功因素和重点任务，并且将它们落实到相关组织（部门或岗位）的KPI中，甚至主管个人的PBC中

  以确保战略规划落实着地。

  

  绩效目标的形成（示例）

  各部门一定不能孤立地制定KPI。战略管理是实现企业目标的一系列决策和行动计划。任何行动从语义学的角度分析都包含这样几个问题，即做什么，由谁做，怎么做，在哪里做和何时做。

  华为的绩效体系分为四个部分：绩效目标设计、绩效过程监控与辅导、绩效考核及绩效应用。这四个部分通过绩效管理组织和责任考核体系来实现。

  绩效目标设计是第一步，在对战略进行解码后，从平衡计分卡的四个维度选择可衡量的关键指标，构建KPI，并且分解落实到对应的部门或岗位上，形成不同层级的KPI。这样，各组织的目标就更加明确，考核也就更加具体、有针对性了。华为一般通过KSF（Key Successful Factor，关键成功要素）设计对应绩效目标的衡量指标，具体步骤如下：

  (1)识别实现目标的KSF或关键业务活动。

  

  华为绩效目标分解体系

  (2)确定各项KSF的衡量方法。(3)基于组织职责确定各衡量指标的责任部门。

  用KSF分解指标要求对业务非常熟悉。KSF提炼是否到位，是否设计出恰当的衡量指标，是战略目标能否实现的关键。基于KSF设计出衡量指标后，还需要按部门职责明确绩效指标的责任部门。

  通过战略解码将公司战略目标层层分解，转换为绩效目标，然后设计组织的KPI。在设计好组织的KPI后，绩效评价相关部门/团队会采取“评”“议”结合的方式，以KPI测评结果和主管述职报告为依据。

  组织绩效测评结果主要应用于以下四个方面：第一，部门员工考核比例的分布；第二，部门绩效的奖励；第三，部门薪酬包和奖金包的确定；第四，干部的任用。在组织绩效较差的团队中，因为总奖金太少，即使个体绩效较好，也有可能比组织绩效优秀的团队中的一般人员领到的奖金要低。

  华为的组织绩效管理运作可分解为战略规划与解码、战略执行与监控、组织绩效评估与反馈、评估结果应用四个模块，四个模块的次序为递进式，由前一个模块的完成带动后一个模块的开启。

  

  华为的组织绩效管理运作模式

  重点工作任务是实现公司战略目标的抓手。

  让部门主管为组织绩效负责

  部门主管不仅需要负责团队绩效，还要与下属员工进行沟通讨论，辅导他们制定个人绩效目标，以确保个人目标支撑组织目标的实现，在绩效管理体系下最终实现多方共赢。

  华为在管理团队绩效和个人绩效中借鉴了IBM的考核模式，让部门主管辅导下属做PBC。团队主管需要与员工进行沟通，辅导他们对自己承诺的目标进行分解并量化，协助其制定PBC，以便员工在执行时能兑现他们的绩效承诺。为了平衡团队绩效和个人绩效之间的关系，要求做到“上下对齐”，就是目标对齐、思路对齐、意愿对齐。

  华为管理者辅导下属制定PBC的思路

  1.了解整体的现状和问题。

  2.澄清目标。

  3.聚焦独特价值。

  4.强调结果导向，明确真正成功的标准是什么。

  5.回顾目标和问题。

  个体目标要支撑组织目标实现

  彼得·德鲁克认为：“企业中的每一个成员都有不同的贡献，但是所有贡献都必须为着一个共同目标。他们的努力必须全部都朝着一个方向，他们的贡献必须互相衔接而形成整体——没有缺口，没有摩擦，没有不必要的充分劳动。”

  任正非说：“制定战略是公司层面的事，我们的员工未必关心公司的事，他们更关心自己一年能拿多少钱。但是我们要让员工觉得公司的事业是和他们息息相关的，光喊几个口号是不行的。

  现在我们的员工一个体育场都站不下，我们的声音怎么传给体育场外面的员工？”

  华为对公司战略目标进行层层解码，将其传达到各个部门、各个员工，对员工岗位层面采取的是PBC绩效考核方法。PBC是指“个人业务绩效承诺(Personal Business Commitment)”，采取自上而下的方式将公司目标逐层分解至每一个员工，员工对自己所属岗位需要承担的责任目标、在一定期限内达到的业务结果和重点要完成的关键任务，以及个人的学习成长方面有书面的承诺，并且与主管达成一致。

  PBC的制定是一个双向沟通的过程，是员工和部门主管在沟通协商中制定的，而不是简单的任务分解与对上级命令的执行。

  员工PBC里的目标是个人绩效评估的主要依据，影响着对员工的价值分配。

  组织绩效决定了整个“蛋糕”的大小，而员工个人绩效则决定了每个员工能分到多大的“蛋糕块”。通过这样的方式，华为将个人绩效与组织绩效进行了有效捆绑，使两者达成了平衡。

  第4章 组织绩效过程管理

  企业各部门的组织绩效指标来源一般包括企业战略的重点目标、组织涉及的流程绩效以及与改善组织能力“短板”相关的重点工作任务等三个方面。为此，制定部门的组织绩效指标不仅要考虑部门目标与企业战略目标的上下对齐，部门间的左右拉通、横向协同也是需要重点关注的。

  在组织运作中，员工绩效纵向地基于部门的绩效，用于管理“人”的绩效。组织绩效要落实到员工绩效，就必须依靠流程这座桥梁，而流程绩效就是横向的基于流程的绩效，可用于分析业务流程的表现，解决业务中出现的问题。

  组织中的员工虽然受纵向的职能管理，但是他们的日常工作大都是横向的，是跨职能、跨部门、跨岗位的接力赛，如果没有横向的流程绩效管理，那么工作产出何时能到达终点——客户手中，就没有衡量标准，而且质量没有标准，成本也没有标准。所以员工绩效管理和流程绩效管理，两者缺一不可！只有纵横协同地管理绩效，才能实现组织绩效目标。

  关键项目或工作任务的管理

  华为在对公司战略目标进行解码时，确定了各部门的关键绩效衡量指标和重点工作。其中，各部门重点工作确定的基本原则是：为达成部门目标，部门或团队最关键、需要优先考虑的事情；需要团队共同完成的事情。需要考虑的事项最好不超过8个，并对它们开展优先级排序。

  在各部门重点工作明确后，部门会识别支撑重点工作完成的关键措施，分阶段推进落实，提高重点工作完成效率，最终实现组织目标。

  在识别并导出支撑部门重点工作实现的关键举措后，华为还注重重点工作在完成过程中的风险管控。针对重点工作完成过程中出现的风险，公司会调整资源给予支持，由各部门协同解决。

  做好重点工作的过程管理是支撑企业商业目标达成和战略实现的手段之一。在重点工作完成后，华为还会对重点工作完成过程进行复盘，总结经验教训，不断进行积累、强化和巩固。

  第5章 绩效辅导与沟通

  丰田生产方式创始人大野耐一说：“一个企业能否成长，就在于你的干部和老员工所认定的精神境界范围。只有他们肯通过成就他人的方式成就自己，你的队伍才能充分成长，你的企业才能基业长青。”

  管理者对员工绩效的影响

  一个是直接绩效使能因素。员工绩效水平的提升，57%来自管理者向员工提供与工作直接相关的信息、经验和资源。也就是说，管理者必须关注和处理好最能影响员工绩效的工作，例如，有明确的绩效目标，为员工提供工作上的支持与帮助，应对工作上的挑战，适才而用。

  另一个是员工对高绩效的态度。员工剩余43%的绩效提升是由员工态度决定的，即员工对工作、团队、管理者与组织的承诺程度。

  管理者需要让员工和组织建立起情感承诺纽带，提升员工对组织的归属感，这样就可以使员工全身心地投入自己的工作，信任自己的团队和组织，创造高绩效，从而实现员工和组织共赢，而不单单只是为了一份薪酬。

  在员工对高绩效的核心态度中，包含理性承诺和情感承诺，它们涉及的是员工在理性和情感上对工作、主管、团队以及组织四个关键点的承诺。可见，在绩效管理中，管理者是重要纽带，且具有双重职责，能直接影响员工绩效。

  经理人管人事，直接主管有责任去评价、考核和指导下属。

  直接主管不仅有责任对员工进行严格的绩效约束与鼓励，还要在绩效管理过程中持续和员工进行沟通和赋能，并且需要基于员工的特点采取差异化的辅导方式和管理方法。

  直接主管不仅需要关注下属的绩效、承担下属的绩效考核工作，还要重视对员工的指导。直接主管要全程参与沟通，以便随时解决员工在绩效评价和考核中的问题。

  直接主管通过沟通，指导、帮助、激励并约束下属，能提升员工的凝聚力和向心力，营造和谐的团队氛围，也能减少人力资源团队在支撑部门人员管理方面的投入，节约基础管理成本。

  教练式辅导的管理方法可用于激发人的潜能，从而让他们做出最好的业绩。这种管理方式旨在帮助员工改进，而不是简单地说教。

  GROW模型是教练式辅导中常用的一种模型。

  1.制定目标

  G(Goal)即制定目标。这步的关键点是：在对员工进行绩效辅导时，管理者要通过一系列富有技巧性的问题，帮助员工明确自己想要实现的绩效目标。在和员工进行沟通的过程中，管理者常用的典型问题有：

  (1)你希望谈些什么？

  

  绩效辅导方法

  

  GROW模型

  (2)你想要达成什么结果？

  (3)最重要的问题是什么？

  2.分析现状

  R(Reality)就是对现状进行描述，挖掘真相，以提高被辅导员工对问题的认识。这一步的关键点是：管理者要鼓励员工详细描述现状，提供具体事例而不是判断，并且帮助员工识别所有妨碍因素，因为员工最了解发生了什么；促使员工思考，帮助员工看到全部事实，引导员工自己分析原因。

  在这个阶段，管理者常用的典型问题有：

  (1)现在出现了什么样的情况？

  (2)对此你有什么感觉？

  (3)事实是什么？

  3.讨论方案O(Option)就是阐明行动计划，设立衡量标准，规定分工角色，建立自我责任。这步的关键点是：管理者通过提问鼓励员工进行创造性思考，明确下一步计划，以及在实现目标过程中自己还需要什么支持。

  在这个阶段，管理者常用的典型问题有：(1)下一步计划是什么？(2)如果在这个问题上你还有更多时间的话，你会怎么做？(3)实现目标对你有什么意义？4.总结与行动

  W(Wrap-up)就是总结与行动。在这一阶段，管理者会采取更多方法激发被辅导员工充满热情地去行动，并且予以支持和检查；再次进行阶段性的辅导，直到被辅导员工的绩效目标达成。

  在这个阶段，管理者常用的典型问题有：(1)你已经做过哪些尝试？(2)你还可能尝试做什么？(3)进行这些尝试，你个人有什么阻力？(4)你需要什么支持？由谁来提供支持？

  做好绩效反馈与沟通

  绩效反馈是绩效管理中的关键一环，对于管理者来说，也是非常有挑战性的一环，不是因为它有多复杂，而是在面对绩效考核结果不佳的员工时，感觉别扭，不知道该如何开口。

  对于员工来说，绩效反馈可以帮助员工重新审视其工作目标，认识到自己在工作中的不足或者能力方面存在的缺陷，激发他们改进的意愿。对于企业而言，绩效反馈有助于构建企业和谐氛围，及时解决企业内外部管理上存在的问题，降低企业的管理风险，推动企业整体战略目标的实现。基于绩效反馈的目的不同，绩效反馈一般分为两类

  

  绩效反馈的种类和表现形式

  在与绩效不佳的员工进行绩效沟通时，各主管需要尽可能多地寻找员工在工作中表现出色的行为，在给予他们肯定、鼓励他们持续发挥的同时，引导他们及时发现自身的不足，积极改进，从而使他们达成绩效目标，提升企业总体绩效。

  在华为，绩效沟通是全流程覆盖的，从目标的分解，到过程辅导，到评价结果沟通、绩效改进沟通，全过程都有沟通的要点。绩效沟通是业务部门主管牵头的，要求各级管理人员必须及时了解员工工作进展、需要的支持、员工个人职业发展意向等，及时反馈和指导绩效表现不好的员工，从而避免可能的误解和拖延。

  在员工眼里，你找他谈心就代表你在关注他。而你什么都不跟员工说，员工也就不会理解你。

  绩效辅导重点要关注前后20%的人

  华为在对员工进行绩效辅导时，会比较留意绩效表现优秀的员工（关键人才）和绩效未达标的员工。对于关键人才，华为会在肯定他们成绩的同时，给予他们更多发展机会，牵引他们为公司创造更大价值；对于绩效未达标的员工，华为会协助他们制订绩效改进计划，激发他们改进动力，最终达成绩效目标。

  华为根据员工绩效水平的不同，会把员工分为杰出贡献者、优秀贡献者、扎实贡献者、较低贡献者和不可以接受者。

  很多企业在管理人才时，一般会按照员工的绩效水平把员工分为以下五类：失败者、绩效不佳者、绩效表现尚可者、中坚力量和绩效最佳者

  

  员工不同的绩效水平与分类

  

  针对不同情况采取的反馈与辅导方式

  

  IBM协助华为对关键人才进行的绩效沟通

  在选的方面，通过和关键人才进行沟通，了解他们对未来的发展设想，基于此帮助他们制定相应的职业发展规划，并且创造机会让他们参加高层会议/圆桌会议，出现在高层管理者面前。在用的方面，给关键人才安排重要岗位或者发展岗位，以拓宽他们的视野，进一步扩大他们的发展空间。在育的方面，一方面把关键人才纳入公司内外部管理层发展或高层发展计划，或者给他们安排高级行政助理职位等，由公司全力培养；另一方面会鼓励他们走出去，在公司各团队中轮岗，锻炼他们的能力，拓宽他们的眼界。

  在留的方面，各级管理者要随时关注关键人才的薪酬是否有竞争力，是否能够得到晋升资格等。华为强调对关键人才要提供比同行业更有竞争力的薪酬，这样才有可能避免人才流失，以及由此导致的公司重大损失。当然，不要轻易答应加薪或者给予晋升的机会，以避免未来万一没有兑现时出现不必要的冲突和矛盾。

  对于那些绩效未达标的员工，华为的各级主管会运用PIP这个工具，给他们提升绩效以达到期望的机会，激发他们的改进动力，从而最终达成绩效目标。PIP是直接主管和员工针对员工在工作中取得的成果、不足、改进、绩效目标要求和具体实施方法等沟通后，协助员工制订的改进计划。

  

  PIP目标

  当员工在绩效考核中触发了以下任何一个条件时，各级主管就会启动PIP：(1)员工在绩效考核中连续两次的考评结果都是“C”。(2)员工绩效考评结果为“D”，并且该员工没有做出“自主选择”。(3)主管发现员工的绩效水平和他本人制定的个人绩效目标差距过大，认为确有必要启动PIP。

  对于低绩效员工还是要坚持逐渐辞退的方式，但可以好聚好散。辞退时，也要多肯定人家的优点，可以开个欢送会，像给朋友送行一样，让人家留个念想，别冷冰冰的。

  华为通过采用PIP，不仅使绩效未达标的员工获得了一个提升绩效水平的机会，还能帮助主管最小化潜在的员工关系问题和争端，从而驱动华为高绩效文化的形成。

  因人而异的绩效辅导

  在和员工进行绩效辅导与沟通前，各级主管要分析辅导对象的特点，明确辅导目标等。在辅导时，要做好倾听者的角色：让员工先对自己在考核期间的工作表现做出详细的陈述。员工陈述完自己的工作表现后，主管要对员工的工作表现进行点评，通过员工工作的情况与制定的工作目标进行对比，发现其中的差距。在绩效辅导后，主管要对员工的绩效情况做一个总结，并且对员工遇到的主要困惑进行汇总，引导员工开阔思路找到解决问题的对策。绩效辅导注意的事项如表5-3所示。

  

  绩效辅导注意事项

  华为直接主管与下属进行绩效辅导、反馈与沟通的模板

  (1)根据在目标设定沟通中约定的沟通频度，主管需要与下属约定具体的面谈事件和地点。查看“沟通与反馈面谈表”，了解辅导、反馈与沟通中需要记录的信息。

  (2)重新回顾下属的绩效目标，多方了解下属的绩效情况，可以从其他同事、客户处（如是双重汇报关系，则需要和业务线/职能主管沟通）了解下属的绩效表现和相关事例。

  (3)请主管思考下列问题，就自己觉得困惑的相关问题，咨询上级、导师或者领导，准备好与下属沟通的提纲：

  ●该下属在日常工作中行为表现如何？有哪些具体的优秀行为？又有哪些表现不佳的行为？●这些行为会给所在的部门或华为带来哪些影响？

  ●该下属是否存在明显的绩效问题？产生绩效问题的原因是什么？

  ●本阶段该下属的绩效目标是否需要调整？为什么要进行调整？

  ●在与该下属沟通绩效时，他最有可能出现的困惑是什么？

  ●根据“PBC绩效沟通”的“快速浏览”中的“提示/误区”，自己有可能出现的错误是什么？

  ●如果下属在反馈中偏离了既定主题，该如何引导以聚焦主题？

  (4)如条件允许，可邀请领导或其他擅长与下属进行辅导、反馈与沟通的同事参与本过程。

  (5)主管根据在“准备”环节设计的沟通提纲，与下属进行辅导、反馈与沟通，以下是四个建议步骤：

  ●行为。描述在日常工作中观察到的下属的具体行为，避免对下属笼统地批评表扬，以及个人主观臆断。

  ●影响。通过前期多方了解的情况，解析员工的行为给所在组织和公司带来的利益或造成的后果。

  ●引导。鼓励下属保持优点，引导下属认识到不足并愿意有所改进。

  ●跟进。根据反馈的期望和要求，后续还需要仔细观察下属的行为，并且及时提供反馈。

  员工通过绩效辅导，向管理者反馈达成绩效结果背后的原因，了解管理者的绩效期望，并获得绩效改进的建议。各级主管通过绩效辅导引导员工开阔思路，优化工作方法，助力员工绩效达成。

  管理者要从知识、技能、态度和外部障碍这四个方面来考虑导致员工绩效不好的原因，并且找出原因的背后是否还隐藏着其他原因，然后通过有针对性的辅导，协助员工制定解决方案。

  

  员工绩效问题和有针对性辅导方案

  各级主管在和员工进行沟通和有针对性的辅导时，需要注意：

  ●主管要与员工进行充分的沟通，为员工制订绩效改进计划。绩效改进计划放入下个绩效周期实施，以帮助员工改进绩效，达成绩效目标。

  ●主管不能用解决发展性问题的方法来处理管理性问题。

  ●辅导时制定的解决方案应以在岗实践和自我启发为主，以培训为辅。

  ●管理者应该在与员工的沟通中，对辅导方案达成共识，员工理解了，才会全身心地投入。

  员工绩效不佳的原因更多的是员工态度或外部障碍等所导致的，员工自身的知识和技能不足占少数。

  管理者只要在辅导员工找出绩效没有达成背后的原因的同时，有针对性地协助员工制订绩效改进计划，员工的绩效就能够得到显著改善。

  第6章 绩效评价与考核

  绩效评价主体责任

  华为的价值评价体系是在公司价值观的基础上建立起来的。《华为基本法》第十六条 “劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值”构成了华为价值评价体系的基石。价值评价是指对员工在给客户和公司创造价值的过程中，对其所做出的匹配岗位职责或角色要求的有效产出和贡献成果的计算与衡量，为价值分配提供客观公正的依据。

  华为价值评价体系的基本假设

  华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的。

  金无足赤，人无完人。优点突出的人往往缺点也很明显。

  工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。

  失败铺就成功之路，但重犯同样的错误是不可原谅的。

  员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。

  当你不让雷锋吃亏的时候，公司会有无限的创造力。

  员工的行为会对激励做出反应。

  衡量价值分配合理性的最终标准，是公司的竞争力和成就以及员工的士气和对公司的归属意识。

  如果没有价值评价而直接进行价值分配，就必然会走向两个极端：一是平均主义，共吃“大锅饭”；二是企业权力拥有者按个人喜好进行专制性分配，造成利益分配不公平和企业内部的官本位风气。不论出现哪种情况，都不利于激励员工。所以，价值评价是一条纽带，它将价值创造与价值分配紧密结合起来了。

  公正客观地评价价值，才能实现合理的价值分配

  价值评价是价值分配的前提

  (1)价值评价是主动的，贯穿于价值创造的全过程，通过这个过程可以牵引员工正确地为客户创造价值，为企业做贡献。

  ① 事前：向每个价值创造者提出价值创造的期望，也就是要求他创造多少价值，例如，企业管理者根据每个员工在价值创造过程中的职责和能力，提出不同的目标要求。

  ② 事中：对每个价值创造者的价值创造过程进行监督和指导，以避免价值创造过程偏向和资源浪费。例如，项目管理者对成员的工作情况进行监控，以保证其朝着目标按计划前进。

  ③ 事后：根据事前定下的价值期望，如项目目标，对所创造的价值进行具体的评价。

  (2)价值评价是一个动态的、水涨船高的过程。也就是说，价值评价标准并非一成不变，是随着环境的变化而不断提高的。华为会依据自身的战略目标，不断地向价值创造者提出更新、更高的要求，鞭策员工不断奋斗，挑战新的目标。价值评价合格的将需要面对新的挑战，不合格的就会面临被淘汰的危险。

  (3)价值评价的主体是企业，因为企业可以统一员工的价值观，使各部门、各员工的价值创造过程都始终围绕企业的总体战略目标。当然，企业可以委托各部门主管对下属员工进行价值评价，不过各部门主管必须对评价结果负责。

  华为对直接主管的要求

  (1)各级主管不是独立贡献者，而是带领团队创造优秀绩效的领头人，有责任指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作，帮助下属成长，全面承担起本部门团队选、育、用、留的各项人力资源工作。(2)各级主管要重视绩效管理工作，各级主管的重要绩效考核指标包括组织建设、带团队、培养后备干部。(3)各级主管要以高度的责任感和使命感落实后备干部与骨干员工的选拔培养。(4)各级主管要敢于管理，强化综合绩效考核，打造高绩效团队。要加强对下属的目标制定、过程辅导，坚持贯彻绩效分层分级考核区分制度。一定要通过自上而下的绩效考核压力传递，自下而上的绩效考核结果的应用并逐步公开，不断提升组织绩效产出。

  为了科学合理地对员工的绩效进行评价，评价前必须明确评价各方的关系。在华为的员工绩效评价过程中，直接主管、上级管理团队、上上级管理团队协调配合，他们要以绩效事实为依据，共同承担起对员工绩效的考核责任，确保绩效考核结果的公平公正性。

  直接主管负责指导并辅助员工，围绕企业总体战略目标，制定自己的PBC，让员工明确自己的奋斗目标。

  在绩效评价启动时，直接主管需要结合员工工作涉及的相关部门的绩效评价者的意见，对员工的绩效进行初评。初评结果确定后，会在各部门公示。初评结果出来后，上级管理团队负责对照员工PBC，集体评议员工的绩效，控制比例分布，审视高低绩效和特殊人群，并且对员工最终考核结果的合理公正性负责。

  华为上级管理团队对员工绩效的集体评议流程主要包括以下六个步骤：

  (1)提前明确集体评议规则。在员工制定PBC之前，就需要向员工明确团队的绩效导向和评议规则，而不是在评议时再制定，让员工提前正确认识绩效评价标准。

  (2)审视集体评议信息表。集体评议信息表全面记录了员工的个人绩效事实，一般都包括员工的绩效事实和直接主管初评结果等信息。审视集体评议信息表实质上是对员工的绩效事实进行审核，以全面了解员工绩效。

  (3)介绍评议规则及注意事项。在开展集体评议之前，需要回顾绩效导向和评议规则，让评议成员形成统一的绩效语言、绩效理念、思想导向和评价标尺，澄清一些常见的评价误区，对相同层级、相似工作性质的员工的绩效标准理解一致，减少主管的标准误差。

  (4)分层排序，重点评议两端和边界、跳变等特殊情况的员工。评价员工绩效等级时，需要分层分段排序评议。评议的重点是评议两端和边界等人员的绩效，也就是逐个把员工的绩效事实放在“标准秤”上称重，给出排序和绩效等级。

  (5)按比例分别整体拉通审视，确定最终结果。对各主管评价的所有为A的员工，需要在统一评议规则下再逐一评议，按照比例分别整体拉通审视评议。例如，对于绩效为A的员工，首先根据他们的绩效事实和主管建议评为A的理由逐一审视，各主管评议讨论，识别出最优秀的员工，确定“锚点”，同时给出发展建议，然后依次排序；随后评议绩效排名在此员工后两位的员工，进行排序和调整，直到把绩效为A的人员评议完。

  (6)达成一致意见后签字。经过评议，各主管和评议团队对评价结果达成一致意见之后，在评议结果表上签字确认。

  在上级管理团队集体评议员工绩效后，上上级管理团队负责审视团队整体绩效分布、批准绩效集体评议结果，最后正式公示。绩效结果公示后，直接主管应该和员工进行面对面沟通，沟通的内容包括成绩、不足以及接下来的绩效改进措施，引导员工制定下一个考核周期的绩效目标。对于低绩效、需要改进的员工，还需要给他们设定一个改进期限，而且在员工改进过程中，直接主管需要及时提供帮助与支持。

  华为在绩效评价中奉行的是效率优先、兼顾公平的原则。

  绩效评价专注于贡献

  华为在对员工进行绩效评价时，始终专注于员工的贡献、工作成果，以使员工的奋斗目标始终明确清晰，绩效评价有理有据，避免做无效的辛苦劳动。

  任正非说：“只有最终对客户产生贡献才是真正的绩效。要消除对客户没有贡献的多余行为，清退制造不能对客户产生贡献的假动作的人员。”一个员工再辛苦，如果没有为客户创造价值，就不会有好的绩效评价。

  华为一直奉行一个基本原则：“茶壶里煮饺子，倒不出来就不算饺子。”换

  作为华为的创建者和领导者，任正非十分重视自己及员工的工作结果，他的每一项决策都指向公司的成长和发展；他的每一次讲话都指向公司发展过程中已经出现或即将面临的问题。他不认可“茶壶中的饺子”，坚持以责任结果为导向选拔干部，坚持“按贡献大小拿待遇”。

  绩效是分水岭，是必要条件。只有那些在实际工作中已经取得了突出绩效，且绩效考核横向排名前25%的员工，才能进入干部选拔流程。

  任正非主张：“根据当期产量多少来确定经济贡献，对土壤未来肥沃程度的改造来确定战略贡献。两者都要兼顾，当期贡献决定了员工奖金包的大小，而没有战略贡献，员工就不能被提拔。”但他同时也强调，不能为了追求战略贡献而牺牲当期产量。也就是说，员工不能为了做出战略贡献，勉强进攻战略高地，导致当期产量不能达标。因此，华为的绩效评价，最认可的是员工在完成本职工作的同时，还能做出战略贡献。在华为的奋斗者中，有不少这样极具平衡力的优秀员工。

  分层分级的绩效考核

  为了让更多奋斗者来分享胜利的果实，让惰怠的干部感受到末位淘汰的压力，华为对12级及以下的（基层）员工业绩进行绝对考核，而对13级及以上的员工进行相对考核。绝对考核，就是对指标的绝对考核。在进行考核时，公司采用的是能独立验证的客观指标，而不采用任何主观指标，如劳动态度、工作积极性等，因为它们容易受到人的主观情感左右。

  对基层员工的考核应该简单明确，考核的维度和要素不要太多、太复杂。要以多劳多得为宗旨，让基层员工更好地理解考核导向，以轻松的心态去进行价值创造，为公司做贡献。

  在进行绝对考核时，只设立标准基线，自己和标准比，不强制性控制比例分布、末位淘汰。当然，随着企业的发展、员工水平的提升，应该适当调整标准基线，不过每次调整的幅度不宜太大。

  对13级及以上的员工，尤其是行政岗位的干部，华为坚定不移地贯彻相对考核，以与周边的员工进行对比，加强团队你追我赶、争当先进的势能，向他们传递末位淘汰的危机感，防止他们产生惰怠，不再坚持艰苦奋斗。

  在进行相对考核时，华为还引入了末位淘汰制，每年淘汰掉一部分干部到战略预备队，这类干部就没有岗位了，需要自己重新寻找岗位，如过了三个月还找不到岗位，就要被降薪。这样一来，干部才会珍惜在岗的机会，不会去做“南郭先生”。

  相对考核是为了挤压“火车头”，主要用于管理干部，对于非“火车头”人员并不适用。不能僵化地淘汰员工，搞得人人自危。比如，有些原本绩效非常好的员工，生完小孩回来部门没有岗位了，被末位淘汰了。诸如这类做法都是极端错误的。

  华为中高层管理者的绩效考核是通过述职和KPI考核来完成的。其中，述职方式是逐级向上。述职的框架以平衡计分卡为指引。因为平衡计分卡能从财务、客户、内部运营、学习与成长来实现财务指标和非财务指标之间、长期目标和短期目标之间、结果和过程之间的平衡。

  

  华为中高层管理者述职内容

  述职的具体内容一般包括以下八个方面。

  1.不足/成绩

  总结当期的业务和管理工作，针对KPI目标和影响KPI的根本原因，按照优先次序，列出最主要的不足和最主要的成绩，并且扼要地指出原因。

  2.竞争对手比较/业务环境及最佳基准比较

  通过准确的数据与指标，说明客户、竞争对手和自身的地位、潜力、差异和策略；聚焦变化、动向、机会和风险，关注影响公司和部门KPI完成的市场因素与环境因素，以及业界最佳基准。

  3. KPI完成情况

  总结KPI完成情况、与历史同期水平相比的进步情况，审视本期目标的完成情况。

  4.核心竞争力提升措施

  核心竞争力提升措施是指完成KPI和增强管理能力的措施。各部门围绕公司目标，明确业务策略、重点工作以及相对应的推行落实规划。

  5.客户/内部客户满意度

  每个部门说明和分析内部客户满意度，特别是最满意的比例，最不满意的比例，哪些客户和内部客户最满意，哪些最不满意，下一期如何改进。

  6.组织学习与成长

  提出和检查提高员工技能的计划、措施和效果，报告和分析组织氛围指数，检查公司重大管理项目在本部门的推进计划和阶段目标的完成情况。

  7.预算与KPI承诺

  根据历史水平及与竞争对手的对比，对KPI和业务目标做出承诺。

  8.意见反馈

  提出在运作过程中所需要的支持，以便公司协调相关资源。

  华为对中高层述职和KPI，建立了统一、均衡和有效的考核制度，使公司管理形成闭环，让管理人员不断关注公司绩效，从而持续提升公司的核心竞争力。

  华为对中基层员工实行PBC考核，对他们的绩效考核，不但包括在本部门的岗位职责或角色要求，还包括超越职责的努力和贡献，而且考核立足于员工的现实工作，强调员工的工作表现与岗位职责或角色要求相一致，而非基于员工在本部门的个人工作表现。

  

  华为对中基层员工绩效考核遵循的原则

  华为对中基层员工绩效考核的内容有：组织KPI、个人KPI、关键举措、重点工作任务。

  

  绩效评价注意事项和误区

  华为对基层作业员工的绩效绝对考核是通过要素考核表来实现的，直接与岗位职责与通用标准来对比。考核分为月度/季度考核、年度综合评议，其中月度/季度考核不做沟通要求，考核结果统一公示，但是年度综合评议必须沟通。

  

  基层作业员工年度综合评议表

  注：BCG是指《华为员工商业行为准则》

  绩效考核结果应用

  2011年，为了激励员工，华为决定将绩效考核结果公示出来。

  企业实施绩效管理的目的不仅是引导员工持续提升工作绩效，还要引导绩效管理体系在实施和运行过程中不断改进。通过收集员工的反馈意见和对考核结果提出的问题，对其加以甄别与分析，找出原因，进而推动解决，这才是考核结果公开的真正意义。

  绩效考核之所以有激励的作用，并不仅仅依靠绩效成绩，还依靠和绩效成绩有关的其他方面，如员工的薪酬、晋升资格等。而绩效考核结果的公开能让员工知道什么情况可以升职，绩效还要达到什么水平才能涨工资等，这必然会促使员工朝着这些方向去奋斗，提高工作积极性。

  华为的绩效考核获得如此巨大的成功，依靠的就是透明公开。在华为，不论向哪些员工提出有关绩效考核的问题时，他们都能说出绩效考核的标准和细节，而且答案几乎都是一致的。

  公开透明是公司赏罚分明的重要基础，同时，它也加强了公司和员工间的联系，使得大家更加信任彼此，而且在无形中，华为上下达成了“多劳多得”的共识。

  

  华为绩效考核结果公示

  任正非多次强调：“我们要贯彻这样一种制度，就是更多地加强公开性，不要怕公开。从今年开始，考核要公开。公开才会使各级主管和AT团队的权力受到制约，想作弊都难，作弊员工就会来拱你。考核公开以后，激励也就简单了，谁创造的绩效多，谁就涨工资，不该涨的就不涨，这样就有一个正确导向，让大家拼命往前冲。”

  在绩效考核结果出来后，不论是绩效好的还是绩效不好的员工，华为都要求主管与其进行结果沟通。因为考核不但要让员工看到结果，更要知道自己下一步要改进的地方在哪里。绩效优秀的员工，可能会涉及工资增长，而绩效差的员工有可能会产生抱怨情绪，这些状况都需要和员工沟通，避免员工内心不好的情绪破坏组织氛围。管理者在绩效考核结果出来后，通过和员工进行沟通，引导员工客观认识自己的成绩和不足，为员工下一次的工作改进指引方向。

  

  不同绩效结果的沟通侧重点

  在沟通中，主管不会将未经批准的结果与员工进行沟通，而是以事实或员工行为为依据，给予员工客观的评价和认可，激励员工继续做出积极贡献。对员工在工作中出现的不足或负面评估结果，主管应以一种“值得尊敬”的方式给予员工反馈，并且给予适当引导，引导员工找到绩效改进方法，激发员工的改进意愿。在沟通后，主管应该跟踪员工在工作中后续的改进表现，及时与员工沟通。不过，需要注意的是在与员工的沟通中，对于员工的疑问要尽量予以澄清，对于自己解释不了的，要记录下来，事后给予确认；如果员工对结果不满意，应允许员工与自己或上级主管进一步沟通。

  绩效考核结果沟通虽然是一件困难且有挑战性的工作，却是管理者和员工之间沟通的重要桥梁，有助于增强双方的信任，形成和谐的组织氛围。华为各级主管通过从不同的角度和员工进行沟通，引导员工正确面对绩效考核结果，完善绩效管理体系，使公司业务得以更高效地运转。

  绩效考核等级是绩效考核后对员工绩效考核结果划分的等级层次，它一方面与具体的绩效指标和标准有关，另一方面也与企业考核的评价主体和方式有关。在做到客观公正地评价员工绩效的基础上，绩效等级的多少和等级之间的差距会对员工切身利益有着直接影响。

  华为的绩效考核等级有五等，并且是强制按比例分布的

  

  绩效考核等级和比例分布

  注：组织绩效考核结果会影响个人绩效考评的比例，例如，组织绩效得A，个人绩效得A的比例达到15%，甚至20%，个人绩效得C、D的可能性就没有；组织绩效得B，个人绩效得A的比例可能只有5%。

  等级A者意味着是杰出贡献者，指员工绩效表现在各方面明显超越所在岗位层级的职责和绩效期望，绩效结果明显高于他人，是部门员工的绩效标杆。等级B+者意味着是优秀贡献者，指员工绩效表现经常超越所在岗位层级的职责和绩效期望，不断拓展工作范围与影响；等级B者意味着是扎实贡献者，指员工绩效表现始终能够满足所在岗位层级的职责和绩效期望，部分能够超出组织期望。等级C者意味着是较低贡献者，指员工绩效不能完全满足所在岗位层级的职责和绩效期望，需要及时改进绩效以正常履行岗位职责要求；等级D者意味着是不可以接受者，指员工不能履行所在岗位层级的职责和绩效期望，明显缺乏正常履行岗位职责所需的知识技能、工作有效性和积极性，或者连续两次绩效考核等级都是C，仍然没有改进。

  在华为，员工的物质薪酬是受到自己绩效考核结果直接影响的。华为的绩效考核结果是直接影响被考核者的物质奖励和非物质奖励，以及他的晋升、降职和淘汰等的。具体表现为年终奖金分配、职级调整、工资涨幅、期权额度、职位升迁等。

  第7章 薪酬福利导向冲锋

  华为分配体系与薪酬包结构

• 哪怕只有两万里

  作者：青壁齋 发布时间：2009-10-10 21:58:39

  突然发现我看的是译林的版本...之前都没发觉...先汗一个...

  印象很深的是尼摩船长面对大海的眼神，当然很多是自己加上去的想象，就像荒野中一人，面对灰暗的惊涛骇浪，岿然不动，带这冷漠的眼神和冷漠的脸色。再有就是他最后在攻击的时候，那番话，那种激动，让我觉得有一种压抑很久而爆发的力量。

  你说他孤独，在我们看来他的确孤独——基本上像孤身一人，带着峻峭的灵魂和坚实的潜艇，沉默在不可测的海洋。他说他不孤独——拥有人类艺术的珍宝，拥有满满的精神财富，拥有亲切如亲人的海洋，拥有寥寥无几但同志同道的陌生人。

  孤独还是不孤独？这是个值得考虑的问题。

  如果你从他的眼神看出你灰暗的世界，有如冰湖，那么你倒会觉得他可亲。但究其根本却似乎无法评价他的心理，况且只是个虚构的人物，我们顶多只是面对一个或许原本就风平浪静的海面在大发感慨，或者默默低头窥探自己或他人的影子。

  他和“我”的冲突觉得很好看，看似简单的原因却值得一再思考，正如我捧着这本蓝色的小说——我喜欢的颜色，本身就带着一种比较有爱的感情，当然需要好好看咯。写海洋的那些也很有爱吧，可梦可驰骋，哪怕只有两万里。

  合上书或打开书，混沌之中，我祈望着那一角光。