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• 作者：暖茉 发布时间：2023-07-24 13:49:29

  精益产品开发是一种以满足客户需求为中心、通过不断迭代和持续改进，来实现高效生产的产品开发方法论。

  这一理念源于日本丰田公司的生产方式如单件流、精益生产、质量管理、持续改进等，同时也融入了一些新的概念和方法，如敏捷开发、设计思维等。

  精益产品开发方法强调最大化价值流动，最小化浪费，通过不断测试和优化，最终打造出用户真正需要的高质量的产品。

• 作者：匪廢費·老 发布时间：2022-05-07 09:16:44

  剛讀完《茶葉與帝國》，機緣巧合又讀到這本《環球咖啡》，較之前者，後者更顯年輕態、個性化、全球性。雖然無法想去哪裡就去哪裡，只能以神遊大法來滿足視覺和味覺的雙重盛宴之旅，而且上榜品牌我就只去過每次都要排隊買外帶的Monmouth，但絲毫不影響我繼續意淫呀，說好一起去Gran Caffè Gambrinus喔！@文里書店 #讀而愛#052

• 作者：九猫锵锵 发布时间：2020-07-12 21:10:26

  讲解的很好，收获不少～

• 作者：nnuu2002 发布时间：2022-10-28 18:44:15

  古斯塔夫三世对卡尔十二世的评价最中肯、最精彩，也是本书的点睛之笔。

• 作者：TY 发布时间：2024-03-11 08:17:13

  没什么东西，随便看看吧

• 作者：大云 发布时间：2018-10-29 22:25:01

  简单介绍了CBT.和一些思想变化影响人身体的理论以及改变办法。

  轻度的看这本书还可以吧，中重度的话用处不大

• 多了解色彩一点，让生活科学的诗意

  作者：丫丫南 发布时间：2013-11-27 11:12:41

• 重要战略思想及相关案例介绍：4星|《哥伦比亚商学院商业策略课》

  作者：左其盛 发布时间：2018-12-30 11:25:23

  

  作者是商学院教授，也有管理顾问的从业经验。书中作者尝试梳理批判目前的主要战略思想，并提出自己的理论。

  作者认为已有战略思想的弊端如下：

  1：波特和BCG都提出了颇具宿命论意味的观点，认为个体企业和行业的内在结构性特点基本上决定了企业业绩，这是不对的；

  2：虽然《追求卓越》《基业长青》作者柯林斯的一些管理建议是正确的，但认为可以找到对于在不同行业中处于不同发展阶段的所有公司都适用的成功秘诀，这种理念本身，往好里说是愚蠢的，往坏里说就是危险的；

  3：克里斯坦森的颠覆式创新仅仅是低端方向的一种创新，更高端、更多功能的创新也可以是颠覆式的，比如克里斯坦森预言会失败的iPhone；

  书中一些重要的管理思想：

  1：要创造真正有创新性和有意义的差异化产品，就应该将一类产品作为整体去寻找其弱点，而不是只针对个别产品或者品牌；

  2：在一个邻近步幅内开展业务（也就是开展离公司主营业务更近的业务）成功率为37%，大大超过平均为30%的整体成功率；

  3：“股东价值最大化”的理念对公司的长期短期价值都有损害；

  作者提出实现和保持长期盈利性增长的战略思想是：持续创新、产品差异化、业务整合。

  全书伴随理论介绍的，是多个相关的商业成功或失败案例。

  读后感觉作者的理论新意不多，但是对现有哦战略思想的介绍比较有价值。

  英文版是2017年1月出的，还算比较新。

  两个翻译的小问题：Netfix创始人哈斯廷斯，书中被译为“黑斯廷斯”；《创新者的窘境》书中被译为“《创新者的困境》”。

  总体评价4星，不错。

  以下是书中一些内容的摘抄，#号后面是kindle电子版中的页码，【】中是我根据上下文补充的信息：

  1：因此，本书旨在分享切实的建议，解决公司高管面临的两个最常见且棘手的问题：☆为什么实现和保持长期盈利性增长如此困难？☆公司如何实现这一目标？#51

  2：波特和BCG都提出了颇具宿命论意味的观点，认为个体企业和行业的内在结构性特点基本上决定了企业业绩。#128

  3：在本书中，我将证明有效的商业战略及其执行能胜过行业结构，即便是那些可能会被沃伦·巴菲特视为名声不佳的行业也是如此。#144

  4：虽然柯林斯的一些管理建议是正确的，但认为可以找到对于在不同行业中处于不同发展阶段的所有公司都适用的成功秘诀，这种理念本身，往好里说是愚蠢的，往坏里说就是危险的。这种理念容易导致战略僵化。#239

  5：具有讽刺意味的是，如果克里斯坦森的研究的确有可质疑之处，那就是太过狭隘地聚焦于对行业颠覆的一种特定解释上。例如，2007年，他曾对《商业周刊》（BusinessWeek）的记者讲道：“（颠覆性技术）理论预测，苹果不可能凭借iPhone获得成功。”他还补充道：“在这方面，历史胜于雄辩。”#302

  6：但是事实上，有一类极具颠覆性的产品，其市场发展轨迹与克里斯坦森所提出的完全不同。具体来说就是，高端颠覆者首先瞄准未开发的“处女地”，即未享受到充分服务的客户，它们先高价提供性能卓越的产品，然后再降低价格（产品性能也有可能随之下降）来开拓市场。#308

  

  7：事情果真如此吗？扬米·穆恩指出，要创造真正有创新性和有意义的差异化产品，就应该将一类产品作为整体去寻找其弱点，而不是只针对个别产品或者品牌。以袜子为例，这类商品潜在的弱点在于它的一大特点，而这个特点正是我的学生认为这类商品无法实现突破性创新的原因：袜子实在是乏味无趣！#371

  

  8：祖克和艾伦的分析显示，在一个邻近步幅内开展业务的成功率为37%，大大超过平均为30%的整体成功率。第二步幅内的业务成功率就降至28%。而那些偏离核心三个邻近步幅的业务，成功率会骤降至10%以下。（见图1.5）#470

  

  9：另一个战略思想流派意识到了能力驱动战略的潜在局限性，因而倡导一种从外到内的思维方式，这种方式被称为“顾客驱动战略”。乔治·达伊（George Day）和克里斯蒂娜·穆尔曼（Christine Moorman）在其2010年出版的著作《由外而内的战略》（Strategy from the Outside In）中指出，能力驱动战略需要有所逆转，#490

  10：因此，在过去的40年里，随着商业战略思想的发展，凸显出来的第三个战略要点是，卓越运营和业务整合，即确保公司的能力、资源、激励机制和企业文化以及流程有机整合，从而支撑公司的战略设想。#521

  11：简言之，我将证明以下三个战略规则能够带来可持续的盈利性增长：☆持续创新——不是为了创新而创新，而是为了实现……☆有意义的产品差异化——为消费者所认同并珍视，由……促成。☆业务整合——把公司所有的能力、资源、激励机制、企业文化和流程整合起来，以支持公司的战略设想。#546

  12：通过黄尾袋鼠葡萄酒，多伊奇和卡塞拉创造出了有意义的差异——一款容易接受、负担得起的日常消费的葡萄酒，无论老顾客还是新顾客都能乐享其中。在这个过程中，他们打破了多项行业惯例：#888

  

  13：受制于航线结构、机队类型、劳工制度、分等级的客舱服务和机场拥挤程度等因素，现有的航空公司无法复制西南航空的生产力优势。即使传统运营商想要模仿西南航空的低价服务模式，他们的成本结构也完全没有竞争力，#963

  14：图2.7表明，在一个特定行业内部，公司间业绩的差异远远高于行业间公司平均业绩水平的差异。换句话说，无论一个行业作为一个整体的业绩水平如何，每个行业都有个别的明星企业。#998

  

  15：如图2.8所示，在1991—2001年的10年中，财务表现位居前四分之一的所有行业中，只有8%能在下一个10年卫冕行业顶尖者的殊荣。事实上，在接下来的10年里，先前的行业领头羊中，有四分之三实际业绩都低于行业中位数。#1021

  16：这些结果表明，根据一个行业过去的表现，来预测它未来会不会成功，是不可靠的。在最糟糕的情况下，过去的荣耀搞不好反而暗示着这个行业行将没落。#1026

  17：时间快进到2009年3月12日，韦尔奇退休快8年了，此时，他却掉转了方向，宣称自己不再是MSV理论的拥趸：“显然，只关注股东价值是世界上最愚蠢的想法了。股东价值是结果，而不是战略……你主要的利益来源是你的员工、客户以及产品。”#1225

  18：可以说，马丁·沃尔夫非常准确地概括了大家的看法：经济学中，最重要的就是思考应该如何管理公司，公司的目标是什么。不幸的是，我们把这搞得一团糟。这一团糟有个名字，那就是“股东价值最大化”。#1256

  19：关于MSV学说的第二个忧虑是，许多MSV的奉行者都有一个倾向：只专注于短期的成本削减，从而减少了在市场差异化能力方面的投资，但正是在这方面的投资才能长期支撑国际竞争力。克莱顿·克里斯坦森是此观点的旗帜鲜明的代言人，#1312

  20：总之，怀着对彼得·德鲁克的敬意，我们的结论如下：企业的目的唯一有效的定义是：有利可图地创造并留住满意的客户。#1536

  

  21：百路驰的增长停滞并不是例外，而是一个普遍现象。CEB的研究发现，87%的公司，在过去半个世纪中，都至少有一次触及过增长停滞点。有些公司，如苹果和3M(11)，得以东山再起，而其他大多数公司，如美国无线电公司（RCA）、摩托罗拉和柯达，在之后的数十年都是挣扎在增长停滞当中，通常结局都是破产或强制抛售，#1768

  

  

  

  22：为什么当人们日益意识到市场因素动态变化性越来越强，而公司加速并拓展战略以应对变化的意愿却并没有同步增强呢？这是因为战略惯性有几个根深蒂固的来源：短期风险规避、认知偏差、企业文化、官僚作风制约和无效治理。#2396

  23：从奥迪战略调整的案例中，我们学到了以下六点，可以普遍应用于制定有效战略规划中：☆战略是环境敏感型的。☆CEO必须掌握战略。☆有意义的产品差异化是战略成功的核心。☆引领战略转变需要勇气。☆公司必须全力以赴，完全支持战略推行。☆持续创新是支撑出色业绩的根本。#2668

  

  24：回想起来，推动奥迪在美国市场上扭亏为盈的关键决策——专注于全轮驱动车型——似乎是势在必行的。是什么让马库斯犹豫不决呢？答案很简单，是恐惧。引领战略转变意味着与公司传统和行业惯例背道而驰，这有可能失败，甚至可能会惨败。#2736

  25：原因在于，苹果的品牌承诺向庞大的消费群体传递了一种更加有意义的差异价值。这些消费者愿意等待——并且有着强烈的购买愿望——这种被认为是市场上设计最优雅、最精致的产品。苹果的营销始终在强调苹果手机如何丰富了消费者的生活，而非列出一长串产品技术特点。#3005

  26：现在回想起来，里德·黑斯廷斯和罗恩·约翰逊有合理的商业理由来改变公司的策略。若是消费者接纳他们的计划，奈飞和杰西潘尼会因此提高效益和利润。但是这两位CEO都没预料到，一旦打破了公司的品牌承诺，那些曾经忠实的顾客会有被出卖的感觉，他们会把生意带走。#3460

  

  

  27：类别准则是指出现在一个产品或服务类别中的隐含规则和标准。消费者接受这些准则作为“商业交易的方式”——直到有新进入者站出来，去挑战那些其实是行业选择，而非不可改变的法律。旅游行业充满了这样的例子。在移动手机还没有普及之前，在酒店行业中，商务酒店会收取当地座机电话费，但洗发水、沐浴露、梳洗用品则是免费供应的。#4006

  

  28：对沃尔玛来说，其核心客户群仍然很重视过去那种经过时间考验的商场布局，每天都有很多低价商品可供选择。沃尔玛询问其客户是否喜欢不那么零乱的购物环境，却省略了警告：即使这意味着一些你所喜欢的产品不再那么容易被找到了。#4365

  29：在过去20年中，出现过三大商业战略框架，它们都为企业家和企业创新者提供了有用的指导，这些人试图找到有意义的差异化产品和服务，这些产品和服务可以实现有吸引力的消费者价值主张。这三大商业战略框架分别是：扬米·穆恩的突破性定位、钱·金和勒妮·莫博涅的蓝海战略，以及克莱顿·克里斯坦森的颠覆性技术。#4790

  30：你可能觉得斯沃琪的战略听起来很耳熟，确实如此。虽然史蒂夫·乔布斯因为远见卓识地领导苹果公司而获得盛赞，但在许多方面，乔布斯是在遵循同样的剧本，该剧本早在20年前，就被推出斯沃琪的尼古拉斯·海克证明是极为成功的。#4973

  

  31：但在20世纪80年代中期，诺和诺德意识到了一个改变竞争基础的机会，即提高产品的易用性，让病人有能力自己注射胰岛素。有了该公司的诺和笔（NovoPen），病人只要按一下这个像钢笔一样的装置，就可以自己控制胰岛素的剂量，#5198

  32：鉴于这种广泛的行业混乱，我们提出了一个关键问题：为什么高管们总是会让自己陷入这种严峻的形势当中去？具有讽刺意味的是，之所以会造成市场供大于求的局面，主要是因为管理者总是去做那些称职的管理者应该去做的事，比如倾听和回应他们最佳客户的需求。#5307

  33：与之相类似，波音（Boeing）和空中客车（Airbus）都全神贯注于挤掉对方的大型喷气式客机发展计划，结果它们都错过了支线飞机这一快速发展的领域，而现在主要是由巴西航空工业公司（Embraer）和庞巴迪公司（Bombardier）来主导这一领域。#5371

  34：在这方面，比尔·盖茨（BillGates）算是一位“能手”。过去几十年里，虽然微软在传统业务上表现相当强劲，但它一再错过而且也没有去积极开拓在浏览器、搜索引擎、移动电脑、社交媒体和云计算方面实现增长的机会。这也反映出该公司面临的困境，而创始人比尔·盖茨指出：“成功是一位糟糕的老师，它诱使聪明人认为他们不会输。”#5427

  

  

  全文完

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