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引言

第一章 上海艺术剧社的周边

第二章 从梅耶荷德到斯坦尼斯拉夫斯基

第三章 剧人诸相

第四章 剧作家新解

附录

参考文献

后记

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• 作者：于岫宜 发布时间：2024-03-16 17:30:54

  为写《艺术》提要查到的宝藏，解决了关于艺术剧社和串联“思辨”和“现实”之间落差的线索。踏实的写作会让浮躁的读者也感到踏实起来，如果现当代还有什么让我留恋的话，大概就是这样的前辈们始终不曾离我太远吧。

• 作者：秦十因 发布时间：2018-01-26 00:25:26

  考订工夫极其详实，自愧。作为史料读应接不暇，但作为专业外的人看来可能会比较枯燥（人物错综而无法立起来）。作为博论隐隐感觉结构上有点问题。

• 作者：汤展望 发布时间：2022-11-12 21:01:05

  存阅。

• 作者：差不多得了 发布时间：2023-03-19 16:48:47

  作者下了不少史料功夫（果然做话剧就是很头秃啊）...但不太喜欢行文故作深沉的腔调。

• 作者：村夫 发布时间：2018-04-14 15:22:27

  2nd. 讲演录是编辑学生笔记而成，还不是黑格尔本人的原稿。许多地方对照英译本发现，（如果英译本正确的话），这个译本很多地方都译错了，甚至是意思完全译反了。黑格尔要讲的是民族精神，国家的原则。无论他对中国的了解有多不靠谱，但其中有些真知灼见十分深刻和真实。整个世界历史的展开，承担世界历史任务的民族的兴起与衰落，正像红楼梦里说的，“你方唱罢我登场，到头来为他人做嫁衣裳！”。民族的精神劳是想要享有这个劳作的果实，但品尝到的却是苦酒！另外，一定要区分历史在现象上的过程，和内在于历史，并作为根本原则的思维的否定性。展开发展不单纯只是历史性的，更是思维的。思维的纯粹的，绝对的否定性乃是先天之物，是逻各斯。必须要区分历史的展开和思维的展开。关于波斯，希腊，罗马，基督教和宗教改革的论述太美妙，深刻犀利。

• 作者：衿小羊 发布时间：2017-05-09 12:19:06

  挺好的

• 《我真的很棒》：怎样才能真正做到爱自己

  作者：星翌 发布时间：2020-06-05 18:22:11

  在知乎上曾看到一个高热话题：“什么叫”爱自己”？其中一个答主的回答令我印象深刻：”不因外界刻薄的环境而自暴自弃，不因为别人的错误而惩罚自己。”

  罗伊·马丁纳曾经说过：“我生命里最大的突破之一，就是我不再为别人对我的看法而担忧。此后，我真的能自由地去做我认为对自己最好的事。只有在我们不需要外来的赞许时，才会变得自由。”

  每个人时时刻刻都生活在关系之中，如何在多变的外界环境下始终保持稳定而有序的内心世界，是很多人一直追寻的答案。

  今天读到丛非从的新书《我真的很棒》。作者是一位著名的心理咨询师，开有自己的心理咨询工作室。这本书是作者运用十几年的心理学专业经验，针对现代人关心的一系列内在问题列出解决方案的书。它试图让我们在面对自己的内心和外部环境时更加轻松一些，从容一点。

  

  作者在书中指出，舒服做自己，才是我们一生中首要做的事。

  01 “乖孩子”为什么难以拥有开挂的人生

  作者在书中提出一个观点，

  听话的人生，是不会“开挂”的。

  这句话初品起来有点反直觉，但仔细琢磨，这不就是我们大部分人的真实写照吗？

  记得我小时候，父母教导最多的一句就是：‘’你要乖乖听话呀！”“听话，不要去…….”，当对父母的所有教导言听计从的时候，通常会被周围的叔叔阿姨夸赞，甚至树立成一个别家教育孩子的榜样：“你看**小朋友多听爸爸妈妈的话，你怎么这么淘气！”这个时候，父母脸上露出满足的笑容，自己的内心是感觉安全的。

  当我们走进学校，老师会更喜欢和重复表扬听话的学生，这些孩子通常学习成绩名列前茅，按照老师的要求一丝不苟的全盘照做，大部分顺利进入一所名牌大学，成为同样执行力超强的员工。等到工作岗位，老板“替代”了老师，“听话”的人通常老板说什么就执行什么，不敢表达半点不满，不知不觉间成为了一个优秀的工具人。

  在“乖孩子”的世界里，听话被自我认定为优秀的品质。如书中所说，“乖孩子”的典型逻辑是，我没做错什么，你就不能惩罚我，我全听你的，你就不能抛弃我，我按照你期待的去努力，你就不能说我。

  这样的结果，就是不论遇到自己多么不喜欢的人或者事，都习惯性地私下里不停为难自己，压抑自己的需要；不论感到多么难过、焦虑，都不曾想过说“不”。

  因为拒绝会让自己的内心感觉到威胁感，也许对方会说你的不好，也许对方会不开心，这些都会使得“听话”的人内心觉得不安，首先想要先满足对方。

  更深层次的探究就是从来没有过完整的自己。自己在所有的人和事中永远排在最末的位置，无关紧要。然而如果连自己的内心首先都照顾不好，如何照顾好身边的亲人呢？

  在职场丛林中，让我们有一席之地的首要就是能力，大部分企业从来不会把听话和善良作为招聘员工的首要考量，因为这个特质帮助不了自己在能力不足时避免被淘汰的命运。

  作者在书中指出，

  如果你把重点和时间都放在了如何听话、如何更听话、如何委屈自己完成听话上，这会让你筋疲力尽，疲于应对。结果就是没时间、没精力去发展能力。

  小时候，父母和老师是权威的代表，长大了老板、资深的同事以及客户成为了权威的代表，权威除了服从之外，其实还可以拒绝，高级点，可以无视；再高级点，可以提要求。

  当然，作者提到的这个观点，并不是主张我们刻意不去执行老板和客户的各项规则和需求，而是在这个过程中，我们可以加入更多的思考，毕竟，我们工作是为了更好的生活，在内心和外界的环境之间获得平衡是每个人的刚需，这一点，只有自己最有发言权，别人无暇兼顾你的内心。

  02

  喜欢自己也是一件需要练习的事

  关于自我认可，作者在书中提到，人是无法脱离环境来聊自我认可这件事的。

  我们置身于环境之中，我们的潜意识是相信优胜劣汰的，谁的内心都害怕被抛弃而成为一个孤岛，所以会不停地努力改变自己，提升自己。

  当我们还是孩子的时候，如果父母经常称赞、鼓励和肯定，我们就拥有自信，相信自己很好。当长大后，面对环境的花式否定时，我们可以抵御一段时间。

  假如年幼时代，父母总是指出我们的缺点，表达对我们的不满和厌弃，那么意识之初你就觉得自己不好。长大后，一旦面临环境给予的哪怕一点点否定，就会陷入全面的自我怀疑。

  以上所描述的两个阶段，小时候的经历我们已无法扭转。长大后，

  我们增强自我认可的一个方法就是让别人多认可自己！

  如何让他人多认可自己呢？

  首先问自己一个问题：别人真得不喜欢我吗？还是我觉得别人不喜欢这样的我。

  作者在这里讲到，其实喜欢你的人一直都很多，你被喜欢的地方也很多，只是缺少一双发现别人喜欢自己的眼睛。

  不管我们如何改变，总有人喜欢，也总有人不喜欢，但有两件事是确定的：

  1、有人喜欢自己！

  2、自己的某些方面很让人喜欢！

  我们总对自己非常谦虚，看到自己的缺点远多于优点。所以在通过外界环境寻求自我认可的过程中，既要关注别人说自己的缺点，更要关注别人描述的自己的优点。

  如何练习喜欢自己呢？

  作者说，这不是一个一蹴而就的事情，而是日积月累，量变引起质变的过程。

  有一句话可以助力修炼喜欢自己：

  “你觉得我好在哪里？”

  遇到100个人，去问100个人；而不要试图问1个人100次。事实是，我们既需要他人帮助我们发现缺点和短板，进而开启自我学习提升；同时，也需要主动寻求他人的肯定，请他人帮助指出我们的优点，这也就是借助他人的力量为自己赋能。

  03

  如何给予自己别人满足不了的需要

  我们每个人都有需要，只是有些人表达出来，有些人，无论如何都说不出口，但是需要就在哪里，始终没有离开。

  当他人，特别是身边亲近的人，满足不了我们的需要时，大部分人通常会感到生气、愤怒、不满、抱怨，结果是，自己气得像个皮球，他人该吃吃，该喝喝，丝毫未受影响。

  这样做显然不划算，但大部分人每天都在重复这样的过程，不是吗？

  当一个人无法满足你的需要时，除了生气和愤怒，我们还可以怎么做？

  作者在书中介绍了四种方式：

  1、用恰当的方式向伴侣获得

  ① 避免愤怒的表达自己的需要

  作者在书中指出，

  人在“被愤怒”的时候，更多的时候只是想保护自己而看不见对方。

  当过情人节的时候，你质问对方：“为什么没有准备礼物？”其结果是你既没有得到礼物，反而当天的心境被彻底破坏掉了。

  尝试一致性表达，直接告诉对方你的需要，比如，“我希望你可以买束我喜欢的百合花给我做礼物，我会觉得非常幸福。”

  ② 应用互惠原理，先人一步付出

  在《影响力》这本书中，有一个非常重要的概念叫做互惠原理。大意是我们希望对方为我们付出什么，我们就要学着先给予什么。比如，你希望对方多赞美和肯定自己，就要学着多赞美和鼓励他人。这好比与对方一起开了个情感账户，只有先不断充值，在需要的时候才有钱可拿。

  在《富爸爸穷爸爸》一书中，作者讲到唤醒理财天赋的十个步骤，其中很重要的一点也是给予的力量，富爸爸先懂得付出金钱，先满足自己，才能收获更多的财富。

  同样，我们希望对方满足我们的需求，比如，花时间多陪陪自己，给自己做大餐。就先用这样的方式去对待对方，这样会让满足自己的需求变得更加容易。

  ③ 选择合适的情境

  作者提到，成年人和婴儿在满足方面的不同在于，婴儿通常需要即刻满足，而成年人可以接受延迟满足。

  在对方和自己状态都不佳的时候，沟通的质量本身就不高，很容易陷入情绪的对抗，倒不如在大家都是理性脑的时候来表达自己的需要。

  ④ 接纳他人的局限

  一个对自己严格要求的人，同样会期望他人也做到100分。“为什么Ta不用心做？”、“为什么他不像我一样全心全意付出？”，当被这样的想法包围时，我们会感到愤怒和不满。

  《我真的很棒》书中指出，成年人跟婴儿不同在于，婴儿需要绝对满足，成年人可以接受部分满足。

  假如你想要100分，别人做了60分甚至30分，这时有一个选择就是相信并接受他人的局限。看到对方其实已经做了一些，你就可以试着享受这已有的60分和30分，同时，接纳那些没有被给予的。

  2、向周围人要

  这里的周围人主要指除伴侣之外的人或事。伴侣不可能满足我们的所有需要，如果抱着伴侣必须满足自己的一切这样的想法一起生活，结局必然是失望和痛苦的。

  一段健康的关系里，既有共生的部分，也有独立的部分，我们的某些情感需要可以从亲人、挚友、宠物，自己的事业、爱好的事情当中组合获得。

  3、自我满足

  自我满足换言之，就是自我疗愈，分为两步进行：

  ① 不再认为自己很差劲

  当一个人不认可自己的时候，才更多需要从别人那里获得满足。所以，首先，让自己的内心安静下来，可以采取自己喜欢的方式，比如练习书法、正念冥想、或者干脆睡一觉，停止给自己施加不必要的压力。

  ② 做点什么让自己好受一些

  比如，给自己一个深深的拥抱，告诉自己“你已经非常棒啦，你真得辛苦啦！”，或者主动做些自己喜欢的事情，比如给自己做一顿美食、泡一杯热茶、买一件种草已经的东西。

  总之，创造条件让自己获得更多的满足比让他人满足自己更容易些。

  4、与丧失和解

  学会接受无法被满足这个事实。不再要求事物100%完美，同时也就接纳了自己的不完美。

  作者最后总结到，这四种方式交替使用、组合使用，可以实现更爱自己，达到使自己更加舒适的目的。

  《我真的很棒》向我们讲述如何减少内心的消耗，让“我”接受自己是一个非常有价值的人。

  毕淑敏说过：“只有爱自己的人，才有可能爱别人。”因为当自己的爱足够丰盛时，它才会流淌出来，源源不断地涌向身边的人。

• 从《重塑组织》复盘组织进化落地实践

  作者：Annie 发布时间：2019-05-12 16:29:05

  微信公众号：人力资源转型与复盘笔记

  一、进化……从个体到组织

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  如果进化是音乐的话，发展阶段就是不同的音符，在特定的频率下振动。人类就像琴弦，能够弹奏出多种不同的音符，其音符范围取决于每个人已经可以承受的张力程度。@Clare Graces

  每次看OD相关的东西的时候，都会习惯性的把组织发展的相关讯息联系到人才发展上，好像翻转迷宫一样的寻找个体、群体、组织，从罗宾斯的组织行为学，到荣格老爷子的集体潜意识，OD,TD ,LD, 从个体到组织做异常生猛进化，让进化成为一种本能，大概这样子，才能跑赢红皇后的棋局，才能在不变中变化。

  PART 1: Back to history……颜色的进化

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  我们并非像树木一样连续不断地生长，而是以突变的形式来变化，就像一条毛毛虫变成蝴蝶，或者小蝌蚪变成青蛙一样。@发展心理学

  A. 组织模式的颜色进化：

  

  Stage 1: 反应-红外范式（公元前10万年-公元前5万年）

  

  Stage 2:魔幻-品红范式（15000年前）

  

  Stage 3:冲动-红色范式（10000年前）

  

  酋邦及帝国的雏形；

  首次出现了组织生活，没有正式的等级；

  世界的硬通货是武力；凝聚力来自于人际关系间持续使用武力；

  产生了有意义的分工；（首领、士兵、奴隶……）

  尤其适合敌对的环境：战区、监狱等；

  组织的扩展性不是太好：管理的幅度在4层以内；

  以当下为中心，不擅长规划和战略；

  Stage4:服从-琥珀色范式

  每一次范式的切换都打开了人类前所未有的创新能力和可能性。当服从-琥珀色的意识阶段出现后，人类就从依赖园艺生存的部落社会跃迁至农业、国家与文明、机构、科层制及组织化宗教的时代。大部分当代发达社会中的成年人都是遵从此范式行事。

  服从-琥珀色范式的特征要点：

  个人的“我的还是你的”被集体的“我们或他们”所替代；自我中心主义让位于种族中心主义。

  有公认的正确的行为方式；

  世界观是静态的（ie:针对公正的世界定出不变的法律），将规范和道德内在化（ie:误入歧途时会感到内疚）；

  个体需求秩序、稳定和可预测性；

  通过机构和官僚体制建立控制，在严格意义的角色和身份中需求庇护；

  社会倾向于通过阶层、种姓制度或严格的性别差异来划分等级，使社会高度阶级化；

  琥珀色组织

  琥珀色组织的隐含假设：世界是不变的，并且存在一种持续有效的正确的做事方式。

  琥珀色组织的两大突破:

  a）长期视角：开始制定中长期计划，具有稳定的流程；

  b）规模与稳定性：创造稳定且可衡量的组织架构，具有正式的等级制度；

  个体层面：个体会为了秩序和可预测性而奋斗，以怀疑的眼光看待变化；

  琥珀色组织的运行逻辑：基于X理论，计划于执行被严格分开，管理必须靠控制和命令来达成结果；

  Stage5:成就-橙色范式

  人们开始想象不同的可能世界，同时第一次掌握了“如果……将会怎样 ”和“好像”等思维模式；

  理性与革命的时代；

  人们有效率的生活在对未来的期待中，似乎必须不停的做事以达成自我设定的目标；

  橙色范式世界观：将组织比作机器，具有能动高效的本质 ；

  橙色组织的突破：创新、责任、精英制；

  橙色的阴暗面：创新也疯狂；

  Stage6:多元-绿色范式

  对人们的感受高度敏感，坚信所有的观点都应平等受到尊重，寻求和平、平等、和谐、社群、合作和共赢；

  培育紧密又和谐的人际纽带并找到归属感，注重关系甚于结果；

  绿色组织的突破：授权、价值驱动的文化以及有号召力的宗旨、多利益相关者的视角；

  绿色范式的价值观：视组织为家庭；

  Stage7:进化-青色范式

  1） 青色范式主要特征：

  调服自我恐惧；

  以内在正当性为指南：制定决策的衡量标准从外部转移到了内部；

  生活是一场逐步开始的旅程：有壮志 但并不野心勃勃；

  褪去社会面具，朝着自身的真实 本质不断成长，具有内驱力；

  基于优势：更加温和实际的关注局限性并与其和平相处 ，用同理心和欣赏来代替评判，从解决问题的视角转变为绽放潜能的视角；

  优雅地面对逆境：关注体验而非错误，改变成为个人 成长的张力；

  超越理性的智慧：采用定期练习的方式加深各种状态的体验；

  追求完整性：关注 bigger Piture,彼此是一个更大的整体；

  面向生命和大自然的完整性：在宇宙中为人类找到更真实和谦卑的位置；

  2） 青色组织的特点和突破：

  三大突破：自主管理、完整性、以进化为宗旨

  青色组织模式：合弄制、去除中间管理层（以教练角色作为替换）、最低限度的只能部门、极少的狐妖 、团队的协调和知识共享

  B.发展阶段的总结与认知 ：

  任何发展阶段都没有错，问题是哪个发展阶段更适合于手头的任务。@ Nick Petrie

  1）人类进化的复杂性：

  每一个范式包含并超越前一个：在不同的情境下同时具有不同范式的特征；

  多维度的发展：不同维度的发展速度可能不同；

  你在生活中遇到的每一个挑战都像一个岔路口，你可以选择往哪个方向走----可以后退，也可以前进，选择奔溃，亦或者突破重围。@Ifeanyi Enoch Onuoha

  2) 触发人往更大，更复杂阶段发展的动因：

  发生在现有世界观无法解决重大生活挑战的时候；

  创造有建设性的，有利于更高阶段发展的环境；

  当你改变了看待事物的方式，你所面对的事物也就改变了。@Wayne Dyer

  3) 发展阶段在组织视角的应用：

  通过发展阶段来观察组织系统与文化，而不是组织系统中的人；

  关注向上或者向下牵引的领导力【潜藏含义：一个组织的进化程度不可能超越其领导人的发展阶段】；

  组织的天赋所在：引领人们勇于挑战自我，并实现他们独自无法取得的成就；

  4)小结：

  

  二、青色组织落地实践

  你在生活中遇到的每一个挑战都像是一个岔路口，你可以选择往哪个方向走---可以后退，也可以前进，选择崩溃，亦或是突破重围。@Ifeanyi Enoch Onuoha

  1青色组织应用的几点关注与反思：有壮志但并不野心勃勃

  组织的天赋所在：

  引领人们勇于挑战自我并实现其独自无法取得的成就。

  调服自我的恐惧：

  每一次转变都出现在我们能够达到一个新的制高点并以更广阔的视角来认识这个世界的时候。获得一个新的视角需要我们从那些曾经占据全部生命的东西中抽离出来。

  遵循内心的声音：

  通过保持一定的距离来观察自我，我们能够发现自我如何利用恐惧、野心和欲望来操纵生命；我们也就能学着弱化自己对于控制、假面和迎合的需求；我们不再混同于个人的自我，并且不再让自我的恐惧条件反射式的控制自己的生活。在这个过程中，我们留出空间去倾听他人的智慧以及自己内心的声音。

  以内在正当性为指南：

  青色组织中，制定决策的标准从外部（红色：得到自己想要的东西；琥珀色：符合社会规范；橙色：有效性和成功；绿色：归属感和和谐性）变成了内部，并思考权衡可能的结果：

  1）这个决定是真实的么？

  2）我对自己够真实么？

  3）我所感受到的内在召唤相一致么？

  4）我在服务世界么？

  生活是一个逐步开展的旅程：

  青色阶段，于个人人生的终极目标不是成功或者被爱，而是能够最真实的表达自我，活出真实的自我，尊重自己的天赋与使命，并且服务于人类以及我们的世界。

  基于优势：

  在青色组织的范式中，个体将生命看作迈向自己真实的本质的旅程，我们能更加温和，更加实际的看待自己的局限性，并与他们和平相处----作为人类，我们并不是哪些有待解决的问题，而是等待绽放的潜能。

  优雅面对逆境：

  在青色阶段，个人层面的改变常常是来自个人成长之旅的一种愉快的张力。

  超越理性智慧：

  青色阶段的认知利用更多的资源来支持决策制定，乐于利用所有人格特质领域，综合利用情绪和分析的探索，可以采用定期练习的方式来加深自己在不同状态下的体验---冥想、心流、高峰体验等。

  追求完整性：

  统合小我与更深层的自我、脑身心的整合、全面培养内在阴性和阳性的力量，实现人际关系中自我的完整呈现并且修复人与大自然的破碎关系。

  面向生命和大自然的完整性：

  为人类找到一个更真实和谦卑的位置，重整生命和自然的关系去追求一种更简普的生活。

  2青色组织的三大突破

  自主管理：

  有效管理的关键是基于同侪（同辈）关系的系统，既不需要达成共识也不需要层级。

  完整性：

  青色组织邀请人们展现内在的完整性，用自己的“全人”去工作。

  进化宗旨：

  青色组织被视为具有生命且具有自己的方向感。组织成员被邀请去聆听与理解组织想成为什么以及服务于怎样的宗旨，而非企图预测和控制未来。

  3青色组织的落地实践-组织结构

  1） 并行团队：

  

  团队教练：外部支持人员、枢纽负责人；

  支持团队：某些任务，不用再每个团队设置同样岗位，共享支持；

  支持角色：某些特定的专业领域或处于协调目的设置；

  关于教练工作的规则：

  1）团队有挣扎是正常的，挣扎才能带来共同学习，打造韧性并发展出团队意识。教练的角色不是防止问题的产生而是支持团队解决问题，并在事后帮助他们回顾成长与收获。

  2）教练的角色是让团队成员做决策，即使他相信自己知道更好的解决方案。

  3）教练通过有洞察力的提问及扮演镜子的角色提供观察来支持团队。

  4）团队的出发点永远在团队内寻找热情、力量和现有能力，教练呈现对团队的信任。

  2） 个人合约的网络：

  通过业务单元的模式进行；

  

  3） 嵌套式团队（合弄制）：

  

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  定义

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  合弄制（holacracy，也译为“全体共治”）被认为是一种“无领导管理方式”，它将公司组织架构去中心化，将由人定义工作角色转变为围绕工作来定义，并且经常更新。合弄制的组织结构却完全不同，它取消了传统意义上的CEO，把管理的职责分散到不同的角色之中。整个组织如同一个圈子，最大的圈子叫根圈（Anchor Circle），圈子里还可以套一个或几个子圈，子圈还可以嵌套子圈。

  

  #

  核心思想

  #：

  是以工作为本，而不是以人为本。当建立一个圈子后，需要确定该圈子的角色。在定义角色时，需要思考并明晰该角色为了达成组织的利益所需要的目的（Purpose）、管辖领域（Domain）以及相关多项职责（Accountability）。目的表明了角色之所以存在的意义，管辖领域表明角色所拥有的专有职权，而职责则表明角色需要担当的责任。

  

  #

  特点

  #：

  a）团队即结构

  自治组织的基本单位是团队，而非个人、业务单元、部门或事业部。在团队内部，每个人的角色和分工由集体决定。和传统组织一样，不同项目、职能(财务、技术和销售)和业务领域(客户、产品和服务)由不同团队负责，但采用自治制度的企业团队数量更多，职责划分更精细。

  b）团队自主规划和治理

  虽然自治组织很大程度上取消了传统层级，但各团队还是从属于一个整体架构，并且参与塑造和完善这个架构。合弄制组织拥有一部"宪法"，规定各个圈建立、调整和解散的原则。在总体原则之内，每个圈可以设计自己的形态，并享有自治权。"宪法"并不具体规定工作流程，而是大略解释各个圈怎样建立和运作:如何确定和分配角色，怎样定义不同角色的边界，以及各个圈之间如何互动。

  自主管理的重要原则：

  1） 一个团队不能超过12个人，超过12个人时要拆分；

  2）团队成员应该分散安排任务，不应该由一个人承担太多工作；

  3）在召开团队会议的同事，定期召开团队教练会；

  4）团队成员每年必须依据他们自己设计的素质模型相互评估；

  5）每个团队根据其主题，定出创新提案的年度计划；

  6) 团队采用特定的决策方法做决定。

  c）领导权因时因地而变

  在合弄制里，领导权分配角色而非个人(一名员工往往在不同团队承担多个角色)。随着工作变化，团队创造和定义新角色，领导职责也持续变化。如果有人不适合某个角色，该角色就被分配给另一个人。分配角色当然也是一项工作。

  在合弄制中有一个专门角色，称为"链长"(lead link)，该角色同时负责所在圈与外层圈的联系，例如将社交媒体业务与营销和企业传播联系起来。在定义不那么严格的自治组织，如豆荚式组织，角色可以灵活重新分配，但具体如何操作仍由组织决定。

  d）高度透明

  合弄制组织一般利用GlassFrog、holaSpirit等企业管理软件，明确定义每个圈、每个角色的目标、职责和决策权，相关信息对所有员工开放。高度透明让跨团队整合变得容易。相比传统组织，自治组织中高度细分的角色更容易定义和安排。

  4) 几种常见青色组织结构的比较：

  

  4青色组织的落地实践-决策方法（建议流程）

  1）原则上，组织中的任何人都可以做任何决定；

  2）在做决定前，需向可能受到该决定影响的当事人和擅长决策的人寻求建议。

  3）明确假设：基于人性的基本假设而非例行的价值观和使命。

  4）全员会议是另一种青色组织进化的常规做法。

  5青色组织的落地实践-冲突解决方法

  第一步：一对一交谈

  双方尝试私下解决；

  第二步：信任同事调解

  如不能达成一致，指定共同信任的同事作为调解人提供帮助。

  第三步：主题小组调解

  如调解失败，召集相关专题小组，通过倾听和帮助促成共识。

  第四步：升级

  创始人加入，增加可实施的道德砝码。

  6青色组织的落地实践-角色决策会议

  如需要对团队重点角色进行更改、厘清、新增或取消常通过如下会议流程达成解决方案：

  

  7青色组织的落地实践-绩效管理及反馈

  方

  法一：年底反馈

  通过“同事理解备忘录”中由承诺对象给与反馈；

  方法二：非正式反馈

  通过聚餐等形式，每个人轮流自我评估，其他人给与评价，提出问题或进行鼓励；

  方法三：依据团队能力模型进行评估

  如功过团队小组自评和互评的对照方式进行。

  8青色组织的落地实践-通用实践

  让工作变得有人情味；

  安全开放的工作环境：通过价值观节日/大会、年度调查等进行回顾和优化；

  反思空间：通过大型集体反思、团队督导、同辈教练、个人教练、故事化等进行；

  讲故事：分享经历故事，相互赞美和感谢；

  管理冲突：坦白的冲突管理（自我感受、自我需要、对对方需要的回应）；

  建筑和身份：主要来源于自我管理；

  9青色组织的落地实践-人力资源流程

  招聘：

  倾向于花费大量的组织向潜在候选人解释组织的价值观和内容。

  入职：

  在欢迎新同事上花费更多精力时间，往往围绕自主管理、身心完整、进化型宗旨；

  职位描述、职位头衔和职业规划：

  摒弃职位描述通过自我诠释工作的内涵与意义；

  承诺、时间与灵活性：固

  定工作时间与灵活工作时间并存。

  绩效回顾-共同探索发展的机会：

  模型一：

  1）赞美：今年发生了什么真正可庆贺的事？

  2）学习：这个过程中学到了什么？什么事情进展的不顺利？如果从头来过，会有什么不同的做法？把今天的现状和当初的设想对照一下，会有什么发现？

  3）展望：明年最让你激动和担心的是什么？建议做什么工作上的改变来应对？哪些专业能力上的提升有助于现在及未来的发展？我怎么样可以最大限度的帮助你和你的工作？

  4）设定目标：当考虑新一年的工作时，哪些具体的目标能够引领你前进？

  模型二：

  1）谈一谈员工令人钦佩的特质；

  2）问一问他们对公司做了什么贡献？

  3）聊一聊他们想要为公司做什么样的贡献？

  4）看一看公司能够如何帮助他们？

  模型三：

  1）作为员工，参考一系列激发思考的问题来反思自己的表现和未来的抱负；

  2）通过同时反馈来补充自我的自评；“与你共事时，我最珍视的一件事情是什么？”，“我察觉到你在哪些方面也许可以改变和成长”；

  3）消化吸收的信息与同事探讨加深理解。

  解聘与裁员：

  人为的保留工作岗位对进化没有任何意义，关怀与支持，把解聘看成一个

  学习机会。生命在不断地展开，解聘甚至裁员也是展开的一部分。

  总结：支持完整性的做法与流程

  通过敏捷的做法，持续迭代进化，重新连接内在的完整性。

  10青色组织的落地实践-进化宗旨

  组织宗旨（拥有自身进化的宗旨）探索-空椅法

  ♕ 这些决定或者讨论把帮助到组织了么？

  ♕ 今天的会议议程有什么吸引了你的注意？

  ♕ 你想往哪个方向走？以什么速度？是否够大胆？还是过于大胆了？

  ♕ 还有其他要说明的内容么？

  战略（自主管理员工的集体自会中有机涌现）探索与落地-动态操控

  ✪ 可行性方案快速迭代；

  ✪ 不设目标；

  ✪ 简化预算并不再跟踪偏差；

  ✪ 有针对性的情绪管理；

  10青色组织的落地实践-文化特征

  四象限

  模型

  文化、系统、世界观相互影响。管理组织文化的时候需要关注：

  1） 人们的心智模型与信念；

  2）人们的行为；

  3） 组织文化；

  4） 组织架构、流程以及做法；

  

  #

  橙色思维典型模型

  #：

  

  青色文化的组织特征：

  01

  自主

  管理

  信任：

  ♚ 我们假设人人都怀有积极正向的意图，并在此基础上相互连接；

  ♚ 信任同事是默认的工作参与方式；

  ♚ 自由与责任是一枚新币的两面

  信息与决策：

  ♚ 对所有人公开的商业信息；

  ♚ 每个人都有能力处理棘手和敏感的信息；

  ♚ 相信集体智慧；

  责任和问责：

  ♚ 每个人都对组织负全责；

  ♚ 每个人都必须能通过反馈和充满尊重来促使他人兑现承诺。

  02

  完整性

  同等价值：

  ♚ 从根本上，每个人的价值是同等的。

  ♚ 允许所有成员以各自独特方式做贡献。

  安全又充满关怀的工作场所：

  ♚ 选择爱与连接；

  ♚ 努力创造在情感和灵性上都让人感到安全的环境；

  ♚ 推崇如下情绪：爱、关怀、认同、感恩、好奇、有趣、快乐……

  ♚ 工作场合建议使用的词汇：关怀、爱护、服务、宗旨、灵魂……

  跨越隔离：

  ♚ 致力于打造这样的工作场所，在其中可以欣赏到我们的全部：认知、身体、情绪和灵性、理性与直觉、阴柔与阳刚；

  ♚ 每个人深度相互连接，是更大的包括自然和所有生命形式内的整体的一部分。

  学习：

  ♚ 每个问题都是一个邀请我们学习和成长的邀请者；

  ♚ 承认失败，公开讨论失败，并从中汲取教训。

  ♚ 团队成员相互反馈及带着尊重的之一。

  ♚ 更关注优势而非弱点，关注机会多过关注问题。

  关系和冲突：

  ♚ 我们无法改变他人，唯有改变自己；

  ♚ 为自己的思想信念、语言行为负责；

  ♚ 不散布谣言，不背后议论他人；

  ♚ 用一对一的方式解决分歧，不把他人卷到问题之中；

  ♚ 不把问题归咎于他人。

  集体宗旨：

  ♚ 组织拥有自身灵魂和宗旨；

  ♚ 聆听组织的想法；

  个人宗旨：

  ♚ 探索个人使命并与组织宗旨产生共鸣；

  ♚ 用灵魂来构筑角色；

  规划未来

  ♚ 当某些决策需要规划才会去做；

  ♚ 放下掌控之心，选择感受和回应。

  利润：

  ♚ 专注于宗旨，利润随之而来。

  #

  塑造青色组织文化的方法

  #：

  1） 塑造很好的支持这种文化的架构、流程和方法；

  2） 确保让公司中那些拥有道德权威的人带头示范与所要打造的文化相一致的行为；

  3）邀请人们去探索他们的个人信念系统是如何支持或削弱新文化的。

  

  三、创造进化型组织

  

  无论你在做什么或者梦想做什么----马上开始，勇气包含天赋、力量和魔力。 @Johann Wolfgang Von Goethe✪ 假设某一刻，你试着将自己（你的梦想、园中）从组织中抽离出来，并且倾听正在成长的组织，它希望服务的宗旨是什么？

  ✪ 组织希望长成什么形状？

  ✪ 组织希望以什么样的步伐成长？

  ✪ 作为单一创始人还是多位创始人联合运作？哪种方式能吸引人加入？

  ✪ 与团队探讨假设而非仅自我思考；

  ✪ 持续思考目前在做的事情是否符合基本假设？

  自主管理[详细见对应流程方法部分]：

  ✪建议流程；

  ✪ 冲突解决机制；

  ✪ 基于同伴的评估与薪酬流程；

  完整性[详细见对应流程方法部分]：

  ✪ 创建安全空间的基本原则：在他人面前全然展现自己；

  ✪ 入职流程；

  ✪ 开会方法；

  突破性业绩的驱动力-释放能量角度：

  ✪ 通过宗旨：比个体更高的宗旨激发个体能量；

  ✪通过分权：自主管理；

  ✪ 通过学习：自我管理提供持续性的学习动机；

  ✪通过更好的利用才能：在自我膨胀方面浪费更少的精力、浪费更少的能量去回归、浪费更好的能量开会；

  ✪以更加清晰智慧的方式利用和引导能量：更好的感知、更好的决策、更多的决策、及时的决策、与进化宗旨保持一致；

  21世纪最激动人心的突破将不会来自技术，而死源于对“生而为人的意义”的更加开阔的理解。以上，谢谢你阅读到最后一个字。