采购谈判实战(合作策略+议价技巧+合同达成+价值链构建) 下载 pdf 电子版 epub 免费 txt 2025

不管是在商务活动中，还是在采购人员的采购过程中，谈判都是一门必修课。因为大部分商业活动，都需要通过谈判来促成。只有谈判成功才能形成双赢或共赢结局。谈判不仅是解决问题的过程，也是人与人沟通的过程。小到家人之间的相处，大到企业之间的“交锋”，谈判无处不在。《采购谈判实战 合作策略 议价技巧 合同达成 价值链构建》详尽地介绍了谈判的相关知识，包括谈判的基础知识与谈判准备，谈判的变数、谈判的流程、僵局打破等，直至谈判的共赢达成，从细节入手，多层次、多方面地分析谈判过程中的关键要素和技巧，并融入实际案例，让读者通过学习，掌握取得谈判成功的各种技能。

目录

序言 被误解了的谈判

前言

第1章 谈判是什么

1.1 什么是谈判2

1.1.1 谈判≠打败对方，辩论高手≠谈判高手4

1.1.2 谈判的价值与目的：合作的利己主义7

1.1.3 谈判无处不在11

1.1.4 促成谈判的 原则：共赢12

1.2 谈判的3个问题15

1.2.1 谈判是否有安适感15

1.2.2 谈判是否满足需求16

1.2.3 谈判价值衡量：付出与得到是否匹配17

图1.2-1 资源之和19

1.3 谈判的3个基础20

1.3.1 谈判的 个基础：无法容忍的僵局20

1.3.2 谈判的第2个基础：各自有期望和目的21

1.3.3 谈判的第3个基础：有预期的交集空间22

图1.3-1 谈判双方的交集空间22

1.4 谈判的5种策略26

图1.4-1 谈判策略坐标图26

1.4.1 双赢性谈判策略27

1.4.2 让步性谈判策略29

1.4.3 回避性谈判策略30

1.4.4 竞争性谈判策略30

1.4.5 合作性谈判策略32

图1.4-2 卡拉杰克模型33

图1.4-3 供应商感知模型34

图1.4-4 策略框架35

图1.4-5 采购谈判策略35

图1.4-6 3种常用谈判策略的特点36

图1.4-7 达成双赢或共赢需要的条件36

1.5 谈判的形式38

1.5.1 拉锯式谈判38

1.5.2 原则性谈判42

图1.5-1 “想要”与“需要”48

1.5.3 谈判的5大特点48

图1.5-2 合作与冲突的动态变化50

第2章 谈判的变数：权力、时间、情报

2.1 权力：借力用力54

2.1.1 先例的权力57

2.1.2 常见的10种权力58

2.2 时间：创造筹码64

2.2.1 设置期限，期限在谈判时如何使用66

图2.2-1 不同的工作时间与进度对比67

2.2.2 要有耐心，不要期盼过早的结论68

2.2.3 使用谈判期限的4项原则70

2.3 情报：底牌72

图2.3-1 竞争情报的获取方式72

2.3.1 情报获取：谈判桌上获取情报的6个常用策略73

2.3.2 情报保密：不让对方获取情报的6个常用策略77

第3章 谈判的 布局：谈判阶段与控制能力

3.1 谈判过程的5个阶段与内容82

图3.1-1 谈判过程的5个阶段82

3.1.1 谈判前的形势分析82

3.1.2 计划谈判83

3.1.3 准备谈判84

3.1.4 实施谈判84

图3.1-2 谈判双方节奏不一致的影响88

3.1.5 签订合同89

3.2 谈判前的准备工作89

图3.2-1 谈判前的准备工作流程90

3.2.1 确定谈判目标及底线90

3.2.2 分层目标，设定4类目标93

图3.2-2 分层目标93

3.2.3 目标分析，做好目标可行性分析95

3.3 做好谈判前的形势分析97

3.3.1 如何收集谈判对手的有效信息97

3.3.2 如何进行形势分析99

3.3.3 如何进行行业状况分析100

3.3.4 如何进行SWOT分析102

图3.3-1 SWOT能量转换图105

3.4 计划谈判，如何制订完善的谈判计划106

3.4.1 如何做好市场优劣势分析106

3.4.2 如何正确评估谈判对手108

图3.4-1 商务需要和个人需要110

3.4.3 如何安排谈判环境及时间111

3.4.4 如何确定谈判议题113

3.5 团队准备时，如何筹建一支强大的谈判团队116

3.5.1 成员选择，成员要刚柔并济116

图3.5-1 谈判成员之间性格互补117

3.5.2 责任分工，成员要各有所长118

图3.5-2 成熟谈判团队的构成118

图3.5-3 谈判团队的互补与分工119

3.5.3 计划准备，团队谈判计划要提前准备121

3.6 准备谈判时，如何创造有利的谈判条件123

3.6.1 如何确定己方和对方团队的裁定权124

3.6.2 如何确定合适的谈判界限124

3.6.3 如何确定谈判议程125

3.6.4 如何进行谈判演练127

第4章 谈判的实施：稳扎稳打，逐步推进

4.1 谈判开始阶段，如何创造良好的会谈环境134

4.1.1 如何进行团队介绍134

4.1.2 如何真诚表达美好的期望134

4.1.3 如何营造谈判环境135

4.1.4 如何展现职业素养，进行沟通136

4.2 实质谈判阶段，如何明确对方意图，并表达自我意见137

4.2.1 如何正确评估谈判对手137

4.2.2 不要随意表露自己的观点139

4.2.3 如何与己方团队协作140

4.2.4 如何表达自我需求141

4.2.5 如何进行报盘，把握让步节奏142

4.2.6 如何在谈判过程中“察言观色”146

4.2.7 如何正确处理时间压力，掌握主动权147

4.3 谈判收尾时，表达感谢，留下期待149

4.4 履行协议，只有被执行的谈判才有价值150

4.4.1 如何及时提供绩效反馈151

4.4.2 如何推进谈判合作的深入152

第5章 僵局打破：另寻他途，迂回解决难题

5.1 僵局打破，让谈判顺利进行的5个策略158

5.1.1 心理满足，消除分歧158

5.1.2 沟通确认，让彼此真正理解对方159

5.1.3 沟通展示，分析双方对对方的估计和假设160

5.1.4 换人沟通，让 合适的人推动谈判161

5.1.5 沟通了解，清楚对方对必须“取胜”的重视程度163

5.2 僵局处理，让谈判重回正轨164

5.2.1 变换要素，让谈判出现转机164

5.2.2 分析强调，有拉有打促使谈判继续进行166

5.2.3 策略为先，让谈判重回正轨的4个策略168

5.3 巧抓契机，掌握5个改变的契机172

5.3.1 “议题”的改变172

5.3.2 “人”的改变173

5.3.3 “态度”的改变173

5.3.4 “权力”的改变174

5.3.5 “外部环境”的改变175

5.4 求同存异，处理谈判中的反对意见175

5.4.1 如何提示证据176

5.4.2 如何分析利益得失176

5.4.3 如何进行专业知识解读177

5.4.4 如何分析产品历史与优点178

5.4.5 如何了解对方的资讯来源179

5.4.6 聆听与赞同180

5.5 谈判者的“三不”政策181

5.5.1 如果处于优势，不能居高临下，出言不逊181

5.5.2 如果处于劣势，不能一味迁就忍让，一味迎合182

5.5.3 如果进行闲聊，不能东拉西扯，言不对题182

第6章 共赢达成：适当让步，实现双赢

6.1 交换条件，彼此让步以取得双赢188

6.1.1 具体条件，让对方明白诉求188

6.1.2 期望条件，让对方做出让步189

6.2 以利相诱，说服对手让步的策略190

6.2.1 做出承诺，让对方心中踏实190

6.2.2 适当让步，让对方感受诚意191

6.3 团队影响，以团队优势促成双赢192

6.3.1 “红白脸”策略193

6.3.2 故意犯错，迷惑对方194

6.3.3 以团队整体影响力向对方施压195

6.4 价格谈判，如何规避异议，坚守提高利润之路196

6.4.1 如何开价，让价格谈判顺利达成196

6.4.2 如何还价，促使谈判获得 收益197

6.4.3 如何使用策略，获得 价格198

6.5 谈判者容易犯的15个错误200

6.5.1 争吵代替说服200

6.5.2 用短期策略对待长期关系201

6.5.3 对人不对事202

6.5.4 进入谈判却没设定目标和底线203

6.5.5 逐步退让到底线却沾沾自喜204

6.5.6 让步却没有要求对方回报205

6.5.7 让步太容易、太快206

6.5.8 没找到对方的需求207

6.5.9 接受对方的 次报价208

6.5.10 把话说死208

6.5.11 被对方逻辑引导而放弃计划209

6.5.12 从 难的问题切入谈判210

6.5.13 接受对方提出“不要就不合作”的威胁211

6.5.14 不善于确认与再确认212

6.5.15 单 匹马的英雄式谈判213

后记 谈判是需要智慧和耐心的体力活

柳荣采购与供应链专家会顾问 知名实战采购供应链与精益化管理顾问采购与供应链OTEP模型 版权拥有者时代智慧TWM（深圳）咨询机构首席顾问清华大学 中山大学 华南理工大学 中国人民大学商学院EDP 浙江大学 暨南大学 上海交通大学总裁班、MBA授课专家拥有多年企业采购与供应链管理的高层运作经验，近20年 企业培训与咨询管理经验。专注于制造型企业诊断、采购团队技能训练、采购组织建设与优化、采购与供应链总成本精益化设计等，能帮助企业进行采购、供应链管理与采购体系管理的导入。著有《采购与供应链管理》《新物流与供应链运营管理》《采购管理与运营实战》。

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  工作倒逼学习客户端 翻开这本书才知道采购谈判的双方是合作关系 需要互相让步才能双赢 回想起大学采购课上模拟谈判时寸步不让的自己 当时自鸣得意 现在才明白

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• 6个月时间读完管理学奠基之作

  作者：robin1123 发布时间：2006-11-24 16:45:04

  这本书，是大师德鲁克的经典，也是学习管理者的必读书籍之一。

  这本书，确立了作者在理论界的地位，也是作者自己认为写得最好的二本书之一。

  经典图书，自有其经典之所在。

  任何一个学习管理学的人，都不能忽视这一本书。

  而在企业当中，遇到很多困惑时，都可以打开这本书，开始进行思考！

  建议在读这一本书之前，先行阅读《旁观者》，而后是《卓有成效的管理者》，然后再读这本。对于历史环境的理解、解读之后，才能更准确地把握大师的说法 之依据所在。

  一个人，穷其一生，都未必有大师的经历。

  所以，我在读此书的时候，又去买来《卓有成效的管理者》、《旁观者》。另两本书读完，最终才完成了这本书的阅读。

  我读书的习惯是，边读边思考。

  所以，读这本书非常之吃力。读了一段后，合上书，闭目思考一下。

  想一想，有什么地方需要进行逻辑推理的。

  读完《旁观者》，才发现，原来德鲁克的思想源于如此丰富多彩的人生经历！

  其实，德鲁克被人尊为“大师中的大师”，在于其文字 的不加修饰，而核心在于其书的内容本身。

  其所观察到的事物本质，他所揭示的，到了40多年后的今天，仍然有用。在中国，中国现阶段大约与德鲁克所处的西方时代正好是相近的（中国成为世界制造工厂，从而是有大批的工人出现，管理也成为中国企业的难题之一）

  日本人尊 戴明 ，甚至于设立“戴明质量奖”，而美国人忽视这一点，从而在80年代败于日本人的产品。

  而中国现阶段，不仅仅是质量问题。而在于，中国企业还没有走过“工业化大生产”阶段。虽然我们的设备可能是90年代甚至是2000年以后的，但是，我们的很多管理人员的思想还停留在中小企业规模上的。

  这一本书，不仅仅是值得用六个月来读。

  还值得几年后，重读几遍。