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• 作者：ChecAndDav 发布时间：2020-06-01 00:52:19

  食谱感觉还算靠谱，但是里面有一个酱料叫做牡蛎沙司，oyster sauce？？为什么不直接翻译成蚝油..

• 作者：喵神 发布时间：2020-04-14 00:31:55

  传统器型的尊重和推广普及

• 作者：小昭 发布时间：2021-06-22 20:41:37

  购于2018.1

• 作者：芦哲峰 发布时间：2012-05-30 09:12:52

  地摊上买的，3块钱。为我那光荣捐躯的3块钱，深深默哀3分钟。

• 作者：美乐蒂的仙女棒 发布时间：2022-07-18 18:50:55

  非常努力地学习中！快弹完啦！

• 作者：此去经年 发布时间：2023-04-30 00:20:46

  这书是讲花式寿司，不过我觉得里面最有用的就是稻荷寿司的做法了（怎么做油豆腐皮），后来发现有三个问题，一是扁的油豆腐皮难买（超市里卖的大部分是泡的用来塞肉的，扁的只有三角形的）；二是味道不如沙县风味的卤油豆腐皮；三是网上买现成的就好。

  所以这书吃灰概率很大

• 结合平衡积分卡有更进一步认知

  作者：浩繁 发布时间：2021-02-23 21:40:46

  2021年2月22日晚19:00左右读完，希望通过此书加深对平衡积分卡的进一步了解，本书重点讲解如何通过平衡积分卡和战略地图实现组织内部上下级部门、业务单元与支持单元、组织与上下游供应商，组织与投资人、客户等的协同；通过打通产品的全过程协同，为客户提供优质的全面解决方案。

  与组织相关的所有相关单元，在总体战略-客户价值定位确定后，通过四个维度:明确的指标、客户角度、内部流程及学习与成长与总体战略切合，从而推动目标战略达成；对抗熵增。

  通过四个维度的计分卡设计，使每一个组织单元的工作变得清晰可衡量，从而创造总价值大于简单部门相加之和。

  以下是书中内容节选

  第一章

  P20

  公司的定位是通过拓宽客户服务范围、为客户展现销售团队的专业知识,并提升整合

  资产多种分散型产品以形成更完整解决方案的能力来创造价值。

  组织协同是为客户提供整套解决方案（我）

  P21

  图1—4描述了企业价值创造的典型流程和步骤,流程开始于公司总部清晰阐述企业价值定位,即它如何在业务部门职能部门和外部合作伙伴间产生协同效应。

  P24

  业务单元的战略图和平衡计分卡需要在反映出自身优势的同时也反映出对企业的贡献价值。

  P25

  内部服务单元只有充分理解企业战略并将他们的行动与公司战略紧密链接,他们的工作才能变得更有效

  P29

  ,如果员工不关心战略,而且也缺乏有效的激

  励去推动他们帮助组织实现战略,那么即使整合了所有组织单元的战略也只能收效甚微。企业必须拥有一整套积极主动的策略来教育、沟通、激励并链接企业员工和公司战略。

  比外企业还必须将其现有的管理流程,如资源分配、目标设、行动方案管理、报告和管理回顾等与公司战略整合起来。

  P40

  最后,企业的每一个员工需要建立个人计分卡。每年12月份,公司需要审批通过这些个人计分卡中的下一年度目标和指标值。个人计分卡必须与员工所在的业务单元或服务单元的计分卡相连接,这就形成了公司自上而下组织协同的有效保障

  P57

  企业应该选择一种相对合理而且不产生严重冲突的组织架构,然后建立一整套个性化的、能够逐层分解的战略图和平衡计分卡系统,使公司总部与其隶属的集中运作的职能单元和独立运作的产品及区域业务单元这样的组织架构模式符合企业战略的需要。

  最好的不一定是合适的，合适的才是最好的（我）

  P68

  Aktiva的管理层,每个季度甚至经常每个月与旗下企业的管理团队进行平衡计分卡业绩回顾并提供建议以解开决问题和提升业绩。治理小组成员也参与这些会议,这有利于总结某一个企业的知识和经验并迅速向其他企业推广

  P75

  下属经营公司在这此总体框架下开发自身的计分卡,这样既能保持与总部的统一,又可以贯彻自身战略。

  P76

  在艾默生,我们凭技术和工程为客户提供有

  解决方案,我们为立志于在全球获得成功的客户

  前性解决方案,我们给客户不折不地供无生芝默生品牌的,高质量的解决方案。

  做产品，就要思考怎样为客户创造整体解决方案。（我）

  P107

  作业管理法源于组织的成本模型,可以进流程改进,加强管理深度。客户管理,包括客户价值管

  客户关系管理、客户生命周期管理,为的是让管理者和员工专注于运营的改进,从而为客户提供更好的服务

  P112

  贷款与服务两项业务为制造商创造了扩展客户关系的机会,增加客户在汽车方面相关支出的花费,同时也提高了车主向该制造商购买下辆新车的可能性。通过增加这新业务,制造商可以提供更有吸引力的客户价值定位---以新增业务提供一站式消费。

  许多行业都有类似地延长客户价值链的机会,如,IBM最初是一个专注于计算机硬件和软件的制造企业,后来通通过建立咨询服务事业部扩展到客户价值链的前端，该事业部负责为客户设计整体解决方案,而最终使用的当然是IBM己的产品，IBM还在价值链的末端增加了另一条业务

  线---外包业务,负责帮助客户运行和维护计算机系统

  我们要致力于打通客户需求的前端咨询，再到末端维护，解决客户出行在外的食住行游购娱，为客户设计整体解决方案。（我）

  P137

  产品和应用方案管理:专注于高利润的产品和应用引进新产品和应用方案。

  客户管理:向目标客户提供独有的整体解决方案,优品组合,低廉的产品价格,并确保供应质量。

  专注于寻找到自己的目标客户，同时花最大的力气集中为目标客户提供整体解决方案。（我）

  P161

  业务单元先向支持单元演示他们的战略,并说明他们需要哪些职能支持来完成战略目标。支持单元的管理者对其上一年的绩效进行回顾,并提出今后的战略目标、目标值和行动方案。然后业务单元和支得单元的管理者通过互动交流,最终通过支持单元的工作计划,包括战略图、计

  分卡指标、目标值和行动方案。论坛一般在做度财算的过程中举行,这样可以确保支持单元所需要的资源以及他们的战略性行动方案都包含在预算的决策中去。

  P213（第五章总结）

  支持单元如果能把本部门的活动与业务单和整个

  企业的重点协同起来,他们就是在为组织的合力做贡献，尽管这一道理很明显，但是大多数组织在这方面还是做得很差，内部支持单元单需要建立一个新的管理方法与他们的内客户创建织织协同和伙伴关系,这种协同其实从效益的角度证明了需要内部共享支持甲元存在的理由,而不是不把他们的服务外包给成本更低的供应商。

  这一章我们阐述了协同支持单元与企业和务单元战略的基本原则，首先要理解和确定支持单元能影响到战略的具体部分。这些目标应该作为支持单元计

  分卡的高层目标,把业务和支持单元的共同利益连在了一起。

  客户战略建立与客户之间的伙伴关系(支持单元一般都以客户解决方案为本部门战略),并且把客户目标作为部门战略图的高层结果的产出。内部流程目标一般通过三个战略主题体现出来。一个主题是提供低成本、可靠性、高质量的基础服务，另一个主题强调建立与业务单元的伙件关系

  ；另一个主题强调创造和提供创新服务,帮助业务部门成功实施他们的战略。

  学习与成长维度的目标包括为员工提供新的技能,知识和经验，帮助他们成为业务单元经理可信赖的顾问,在这一角色中,他们要运用新的1T服务和应用程序更快速有效地提供服务;要转变文化,从注重职能的优异运作到以客户为中心;要提供能为业务伙伴增值的解决方案。有了这些指导

  原则,组织应该能够协同他们的内部支持单元,促进他们参

  与各种为组织增值和创造协同效应的活动。

  大多数组织最终采用的是一种循环式的流程,从制定集

  团对事业部战略图和计分卡开发的指导原则开始,而后运用

  事业部产生的思路来更新集团战略图和计分卡。过急或过

  早地往下级组织推进计分卡都会产生抱怨和反作用。

  P246

  大多数组织都发现,在分解的早期阶段灵活性是关键因素。一旦某个组织使用了该工具并遵循定期报告和讨论战略的流程自上而下式地推行集团重点工作才能变得更可接受。

  不可僵硬的，呆板的硬性推行某一工具，还要考虑组织的接受能力和工具的适用性（我）

  P315

  热力学第二定律告诉我们熵(无次序状态)是一种变化无常、高度不稳定的能量。为了保持一个系统的协调和一致,必须不断地向系统内注入新的能量。

  P321

  不能衡量就不能管理。这是我们信奉的格言。我们创建了平衡计分卡,各类组织都可以用它来衡量进而有效管

  理,诸如客户获取、客户保留、新产品开发、员工能力发展等战略流程。如果我们希望对新的协同流程进行管理,我们就应该明确有关协同方面的衡量指标。

  P329

  只要是两个不同的组织碰到一起公司、业务单元、支持单元、客户或供应商-就有机会通过协同来创造价值，企业价值定位以及战略图和平衡计分卡的分解流程正放并捕获这种价值的机制。

  协同要求跨组织的合作,因此对协同的流程必须进行前瞻式管理,最好是由专门负责协同成功执行的某个人或组织单元来进行管理,战略管理办公室的任务之一就是为组织的协同流程分配职责和指定责任人,他们可以协调多个计划流程

  ,并至少每年一次确保所有的协同查验点都得到实现。

  P336

  内在激励通常对更富有创业创新精神和能创造性地解决问题的人员身上更容易奏效;与只受外部报酬或结果激励的员工不同,受内在激励的员工在其周围的环境中考虑更广的可能性,探索更多的选择机会,更多地与同事分享知识,更

  加关注复杂的事物、矛盾的情况和长期结果。外部激励使员工关注如何获得奖励或避免惩罚。受外部激励的员工往往

  不怀疑用来评价他们业绩的指标。他们假设高层管理者采用的是正确的衡量指标,他们的工作就是推动指标朝着期望的方向努力,实现管理者为指标设立的目标值。

  尽管心理学家通常提倡内在激励而不是外部激励,但企业发现这两种激励力量是互为补充的而不是互相抵触的。事实上,业绩优异的企业采用两种力量成功实现员工和组织协同

  P337

  在员工中进行愿景、使命和战略的沟通是产生内在激励且能使所有员工的第一步,管理者可以利用战略图和平衡计分卡进行战略沟通组织希望达成哪些目标以及如何去取得战略成果平衡计分卡财务和客户维度的目标和指标阐述了公司的资

  金提供者(股东和客户,对非赢利和公共服务组织来说是捐赠人和委托人)希望获得的经营成果。内部和学习与成长维度的目标和指标阐述了员工、供应商和技术能力如何围绕关键流程为客户和股东提供创造独特的价值,同时满足社会对

  我们的企业的期望。对所有的目标和指标的综合体现了组织创造价值的过程。

  P349

  改革工作的一项重要组成部分是界定在新组建的组织中,哪些岗位是对企业的最终业绩成果有重大影响的。小组首先制定了一张清单,包括每个关键岗位需要的技能和能力,以及每个岗位需要在哪些方面提升,以弥补在基础销售、客户管理、职能履行、产品和技术技能等方面的不足。针对每个岗位,小组确定了员工在新的业务模式下所必需的技能,从而使新的业务模式结合了企业银行和投资银行的功能

  以问题为导向，针对性进行培训指导，使员工能够立即在工作中用得上。（我）

  P352

  行动方案计划由两步组成。第一步,筛选,对当前所有行动方案进行回顾和评价,只保留那些对具体的战略绩效

  有直接支撑作用的。这一步确定了组织需要做什么。第二步,管理者定期为行动方案制定建立统一的资源和执行计

  划,而这些行动方案可以帮助企业消除所有绩效差距。这一步骤是对第一步实际操作方面的说明,回答了这样一个问题:“我们的资源能够支撑多少个筛选出的合适的行动方案?”

  p354

  利用平衡计分卡,高层管理者将所有得到预算支持的行动方案和活动都与组织的战略进行了协同。这样,组织建立了愿景与日常运营活动之间的重要链接。

  P357

  进和管理洞察力。客户管理具体表现为客户价值管理客户关系管理、客户生命周期管理,使管理者和员专注于运营改善以实现更好的业绩

  P361

  CCI使用平衡计分卡管理工具对其40个区域性分支机构进行对标。对标能够帮助管理者找出公司内部最佳的流程和实践,而且能够帮助他们去培训公司其他领域的员工,并促进他们和其他地区一样取得更高的绩效。聚焦内部的最佳实践使得CCI能够总结经验,并将战略、计分卡、流程改

  进、培训成功地进行整合。

  P363

  有一点很重要,高层领导要建立一种化诚实地披露信息而不对负面结果进行,这择育团队合作,并且能够鼓励管理者在问题变得严重将露出来。未达到目标值的战略目标应该被视作度的会,同时也会对战略的有效性提出质量理解略

  和如何在起作用。资源应该倾向于业绩不理想的领域高层领导需要对那些目标值确实过高的指标作出调整

  P364

  登上了平衡计分卡明星组织榜的企业证实了战略能够得到成功执行。我们对他们的成功进行归纳,发现他们成功执行战略需要四种要素之间的协同:战略、组织、员工、管理系统,而强有力的领导是组织成功的基础。每一种组织协同的因素都是成功的必要条件,而不是充分条件。把他们都整合到一起,就成为开发成功的管理流程的处方(图10-9)前面的第一章至第九章介绍了组织协同的流程这一章从较高的视角描述了把员工和系统与战略协同起来的流程。我们相信,本书所讲的,并结合我们在战略图、平衡计分卡、战略中心型组织以及战略管理办公室方面的介绍,这些

  内容将成为一门新的战略管理科学的基础。

• 值得一翻

  作者：武阳wuyang 发布时间：2014-05-23 15:29:29

  周予同先生的《群经概论》是一本大家小书，虽说是一本简短的小册子，然而对于各经典的篇章结构、成书流变等方面分析简明扼要，思路清晰，细细地读还是可以清晰地理出经典的脉络的。尤其是周老先生对于经古文学和经今文学的阶段发展、对比分析等，一下子令我这个对古代经典一无所知的人有一种茅塞顿开的感觉，至少让我知道了对于理解这些经典有这么两种理解的方法或者途径。对于我来讲，也就是略作了解，培养一点人文通识而已