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网飞，一家市值超2000亿美元，全球付费订阅用户超1.9亿，业务版图遍布近200个国家和地区的商业巨头。

作为创始人兼 CEO，里德·哈斯廷斯引领网飞实现了成功转型和强势增长，并坦言这得益于一套违反直觉的管理原则：

在网飞，你不需要取悦你的老板，只要给出坦诚的反馈；你不需要层层审批，就可以决定出差标准；你不需要用加班证明自己，只要充分展示自己的才能就能得到丰厚报酬。

里德·哈斯廷斯认为，如果你给员工更多的自由，而不是制定规则来阻止他们发挥自己的判断，他们会做出更好的决定，也更有责任感。

本书是里德·哈斯廷斯的作品，联合欧洲工商管理学院教授艾琳·迈耶，开创性地利用内外部交叉视角，揭示了人才重于流程、创新高于效率、自由多于管控的文化内核，让你能从网飞的实践经验中获得高价值的思维启发。

推荐序一 | 企业如何最大化地驱动创新 陆奇 VII

推荐序二 | 打造面向未来的新型组织文化 曾鸣 XIII

自序一 | 没有规则的规则 里德·哈斯廷斯 XVII

自序二 | 把员工当成真正的成年人 埃琳·迈耶 XXV

第一部分

迈向自由与责任的企业文化

01 首先，提高人才密度……优秀同事造就优质工作环境

危机带来的教训 005

优秀员工彼此激励共同成长 008

工作表现具有感染力 010

第一个关键点 012

02 其次，提高企业坦诚度……以积极的态度说出你真实的想法

高绩效 + 无私的坦诚 = 极高绩效 021

我们不喜欢但需要坦诚 024

反馈环：培养坦诚的文化 026

鼓励员工对领导提出反馈 027

学会正确地给予和接受反馈 034

4A 反馈准则 036

当场反馈，实时反馈 038

厘清什么是无私的坦诚，什么是不羁的天才 040

第二个关键点 043

03 现在，尝试取消管控……上：取消限期休假制度

休长假，领导要带头 051

建立和加强情景管理 057

无期限休假制度让自由更具价值 059

给予自由，再落实责任 062

继续尝试取消管控……

04 下：取消差旅和经费审批

事前情景设定，事后核实报销 071

从虚假报销中吸取教训 074

最佳回报：自由、高效与节俭 076

第三个关键点 083

第二部分

打造自由与责任的企业文化

05 进一步提高人才密度……支付行业最高薪资

为精英人才提供应得的薪酬 093

不仅要付工资，还要懂得如何支付 096

奖金不利于灵活性 098

开出比其他公司更高的工资 102

支付行业最高薪资 103

始终保持市场最高工资 105

向猎头了解自己的市场价值 113

第四个关键点 119

进一步提高坦诚度…… 5 开卷管理

隐秘信息 126

把握分享信息的时间 129

第五个关键点 151

06 取消更多的管控……无须决策审批

取消管控，你准备好了吗？ 161

对自己认定的想法要敢于下注 163

下注前后需要做些什么 167

第六个关键点 193

第三部分

巩固自由与责任的企业文化

07 实现最高人才密度…… 员工留任测试

家庭讲究“团聚”而不是“绩效” 201

从家庭式工作到高绩效团队 203

员工留任测试 206

里德访谈记录 208

实施结果统计 220

第七个关键点 221

08 实现最高坦诚度……反馈循环

去看看“牙医” 226

一种崭新的 360 度书面反馈 228

360 度面对面 234

第八个关键点 242

09 取消多数管控！……情景管理而非控制管理

控制型管理还是情景管理？ 248

防范错误还是勇于创新？ 252

“松散耦合”还是“紧密耦合”？ 255

团队的认同一致吗？ 257

一致对准北极星 258

一致性呈树形，而非金字塔形 261

《伊卡洛斯》——最后一幕 273

第九个关键点 275

第四部分

走向全球

10 走向全球的网飞文化 10

进入文化地图 287

坦诚，全球范围内大相径庭 296

在间接文化中增加正式反馈 300

学会调整你的方法，交流、交流、再交流 303

一切都是相对的 307

结语 313

致谢 321

参考文献 323

里德·哈斯廷斯（Reed Hastings）:

网飞公司创始人、董事会主席、首席执行官

20《财富》杂志“年度商业人物”

《时代》周刊“全球最具影响力人物”

Hired 网站“全球科技业最鼓舞人心的领导者”

1983 年获得鲍登学院学士学位，1988 年获得斯坦福大学计算机专业硕士学位。在此期间，曾作为和平队成员前往非洲支教。

他的第一家公司 Pure Software 成立于 1991 年，于 1995 年上市。在以7.5 亿美元出售 Pure Software 的同年，他联合创立了网飞，并于1999 年起担任董事会主席兼首席执行官至今。作为一名杰出的企业家，他对整个娱乐业的发展与变革起到了巨大的推动作用。

同时，他还是一位活跃的教育慈善家，担任过包括 Dreambox Learning、 KIPP 和 Pahara 在内的多家教育机构的董事会成员，并于 2020 年向为有色人种学生提供高等教育的机构捐赠了 1.2 亿美元。

艾琳·迈耶（Erin Meyer）

欧洲工商管理学院 (INSEAD) 资深教授

连续两次入选全球管理思想家排行榜 Thinkers 50

畅销书《文化地图》（The Culture Map）作者

专攻跨文化管理、跨文化谈判和多元文化领导，教授了来自五大洲的数千名高管，让他们在全球环境中成功驾驭复杂的文化差异。作品被全球多家知名报刊发表，包括《纽约时报》《哈佛商业评论》《哈佛商业经理》《新加坡商业时报》《南华早报》《雅加达邮报》《印度时报》及福布斯网站等。

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如果你给员工更多的自由，而不是制定规则来阻止他们发挥自己的判断，他们会做出更好的决定，也更有责任感。这样，员工工作起来会更愉快，更有动力，公司经营也会更加灵活。但是，必须有一个基础，既让公司先从以下两个方面得到提升：第一，提高人才密度。第二，提高坦诚度。（讲究客套的人际交往会妨碍员工作出必要的反馈）。

在此基础上，需做好一道减法-减少管控。“进行情景管理，而非控制管理。” 同时让员工把握这样一个原则：工作不是要费心地取悦老板。（Freedom & Responsibi

15年，四次转型。

1. 邮政递送DVD → 网络流媒体播放

2. 网络播放旧内容 → 通过外部制片公司创作新内容，如 House of Cards.

3. 从外部授权 → 创建自己的制片公司，如Stranger Things.

4. 从美国到世界各地，成为一家业务遍及190个国家的全球性公司。

网飞文化的内核是人才，它的理论基础是我们大家必须关注的“人效益现象”，即一个富有才华的人所产出的创新效果将数倍于一个能中等的人，并且随着技术和创新发展，这种倍数还在不断增加。这里需要强调的是，这种人才效益现象针对的是创新能力起决定性作用的工作岗位，比如技术研究和产品开发等。针对这一现象，里德提出将人オ密度作为企业创新能力的内核基础。因为优秀人才能激励其他优秀人才，而精英创造的出色成果能感染更多的出色人オ。一个企业只具备少量的人才是不够的，它需要累积足够的人才密度才能具备高水平的创新能力。

基于这个管理理念，网飞通过大胆探索，建立起了多项提高人オ密度的企业文化和管理机制。第一是人才薪酬策略。网飞执着地寻找一流人才加盟，并坚定不移地付出市场上相应岗位的最高薪酬。这一点看似简单，执行起来并不容易，比如招聘经理必须有能力吸引一流人才，能敏感地了解各种岗位薪酬市场的最新行情，并在工资奖金组合上做出有吸引力的决策。第二是人オ去留策略。网飞的做法是违反常规的，在网飞，即使员工工作努力并做出贡献，但只要不上企业创新步伐就可能随时被告知离岗。网飞会付出比市场高很多的离职安置费。这种独特的做法在行业界是有争议的，但是通过多年实践，网飞的实际员工离职率并没有显著高于行业平均水平，而其产生的创新效益是大家有目共睹的

高人才密度只是企业创新的基础，要充分发挥这些人才的创新潜力，企业还必须建立起多层次、多维度、完整的文化和管理体系，而这种企业文化所需要的底层基础是坦诚沟通和正面有效反馈。因为要让企业高速创新，它的组织和业务运营必须快速决策，并得到及时且真实的反馈信号，尤其是领导层做出的重要决策。这里最为重要但最难的是坦沟通，特别是领导和员工之间的沟通。在企业沟通中讲真话不容易，往往对员工有压力并且可能带来职业风险。打造这种文化需要领导以身作则，需要智慧、勇气、胸怀和长期努力。对此里德为...

我开始鼓励每个人说出自己的真实想法，但意图必须是积极的，不要攻击或伤害他人，从而将各种想法、意见和反馈摆到台面上来加以解决。

在大多数情况下，无论是社交场合还是专业领域，坚持说出自己真正想法的人很快就会被孤立，甚至遭到排斥。但是在网飞，我们却热烈拥抱这样一种态度。我们鼓励员工不断提出建设性的反馈意见，可以是自下而上的意见，也可以是自上而下的意见，还可以是部门间横向的意见。

我们不喜欢但需要坦诚

考虑是否给予反馈时，人们经常会纠结于这样一个问题：他们既不想伤害接收者的感受，又希望能给对方提供帮助。而网飞的目标则是：帮助彼此取得成功，不要担心偶尔伤害了对方的感受。更重要的是，我们发现，在恰当的氛围中采用正确的方法，我们完全可以大胆地提供反馈而不会对他人造成伤害。

你在组织中的地位越高，收到的反馈就越少，你就越有可能是“赤裸着身体在工作”，也越容易犯下除你之外所有人都看得见的错误。这不仅会导致整个机构的运作出问题，而且还很危险。

另一项至关重要的，是你在获取反馈时的行为反应。你必须向员工表明，如果你能心怀感激地面对他人的批评，能够给予足够的“认同提示”，那么你也可以放心地提供反馈意见。

学会正确地给予和接受反馈

4A反馈准则

提供反馈

1. 目的在于帮助（Aim to assist）：反馈的目的必须是积极的。反馈不是为了发泄，不是为了中伤他人，也不是为自己捞取资本。反馈者应清晰阐述这样做对他人和公司有什么样的好处，而不是对自己有什么好处。“你在与外部合作伙伴会面时在剔牙，这样做很让人生气。”这是错误的反馈方式。正确的反馈应该是这样：“如果在与外部合作伙伴见面时你不再剔牙，那么合作伙伴可能会觉得你很敬业，我们就更有可能建立牢固的关系。”

2. 反馈应具有可行性(Actionable)：你的反馈必须说明接收人可以做一些什么样的改变。我在古巴的那次演讲中，如果收到的是这...

公元前 800 年，经商失败的希腊商人会被强迫头顶篮子坐在集市上。在 17 世纪的法国，破产的企业主会在市镇广场上遭到谴责。如果不想人狱，他们每次出门都得戴一顶绿帽子。

如果你想造艘船，

不要老催人去采木，

忙着分配工作

和发号施令

而是要激起他们

对浩瀚无垠的大海的向往。

书籍介绍

网飞，一家市值超2000亿美元，全球付费订阅用户超1.9亿，业务版图遍布近200个国家和地区的商业巨头。

作为创始人兼 CEO，里德·哈斯廷斯引领网飞实现了成功转型和强势增长，并坦言这得益于一套违反直觉的管理原则：

在网飞，你不需要取悦你的老板，只要给出坦诚的反馈；你不需要层层审批，就可以决定出差标准；你不需要用加班证明自己，只要充分展示自己的才能就能得到丰厚报酬。

里德·哈斯廷斯认为，如果你给员工更多的自由，而不是制定规则来阻止他们发挥自己的判断，他们会做出更好的决定，也更有责任感。

本书是里德·哈斯廷斯的作品，联合欧洲工商管理学院教授艾琳·迈耶，开创性地利用内外部交叉视角，揭示了人才重于流程、创新高于效率、自由多于管控的文化内核，让你能从网飞的实践经验中获得高价值的思维启发。

• 作者：xxxzyx 发布时间：2020-12-24 15:55:08

  一本书里可以看出百个心得。这本书给我的感触，除了管理上的一些反常识法则，更为震撼的是人生经营术。我愿意把这本书推荐给身边的单身小姐妹，作为选择伴侣的指南。想过好一生，找个能负责任的成年人很重要。另外，在关系的经营中，坦诚沟通和取消管控非常重要且非常必要！其实读懂了这本书，可以拥有一份超过70%的人生！

• 作者：sogdiana 发布时间：2010-06-08 14:25:59

  靡不有初

• 作者：闭关中 发布时间：2021-01-03 21:40:38

  硅谷成功学容易给中国创业者一种幻觉，似乎照搬服药就能见效，但其实内部(人)和外部(政策，行业，竞争模式)都完全不同，需要创造性嫁接。更多的是从一家公司的生长历史中汲取教训，整体态势，路径选择和细节处理。

• 作者：沈持盈 发布时间：2020-12-29 13:18:54

  1、哈斯廷斯说的很委婉了，我觉得现实生活中有这样的老板，员工不好受。极度实用主义、冷酷、狡猾，是许多优秀管理者的必要条件。2、成功的企业身上拥有很多共性，这些共性支撑它们把握成功概率。但企业和人一样，个性才是更值得记录的，因为它才是左右概率的变量。这本书里对奈飞的个性着墨太少了（当然也有可能是不敢写）。

• 作者：朱帅 发布时间：2021-01-22 09:57:06

  这是一本"老板看了想裁员，员工看了想离职"的神书。

• 作者：喜怒无常小文渊 发布时间：2021-02-17 10:16:45

  1.本书的逻辑极其畅快，非常想让作者教一教OKR那本书的作者 2.网飞的文化总结为：高人才密度（支付最高薪酬、员工留任测试）、坦诚文化（4A反馈、高透明公司信息流通、360度实名反馈及面对面反馈）、减少控制（自主休假、不审核报销、分层情景化决策）3.网飞的文化适用也有太多的前提：企业处于高速发展的朝阳行业能覆盖较高的“费用”、企业需要的是创新创意而不是防范危险、员工都是“成年人” 4.从另一个角度来看，资本真的很残忍，工业时代资本需要员工整齐划一，于是有了“朝九晚五”“打卡”等制度来规训我们，我们是螺丝钉，智能时代资本需要创新创意，于是就有了“弹性工作”“自由与责任”等文化来规训我们，我们又应该是一个成年人。时代终究是资本的时代，我们都是资本快乐的打工人。

• 在中国做创新业务，你敢不取悦你的老板吗？

  作者：慕蓉 发布时间：2021-01-10 18:56:59

  网飞的管理模式和企业文化一直是自己所推崇的，但我猜测会有很多人反对，尤其是在中国这样的官本位的环境下，网飞的管理方式一定会被说根本行不通。其实我在阅读网飞创始人、CEO里德·哈斯廷斯所著的《不拘一格——网飞的自由与责任工作法》的时候，内心也是一会儿同意、一会儿反对，自己过往的经历经常跳出来告诉我：能不能别天真了！

  可是另一个经常讲究正确姿势的自己又会蹦出来，从长期看，我们要看到未来的趋势，那么就从自己做起，管别人做什么，自己要保证自己做的是正确的姿势，并要结合自己的自身情况去进行个性化设计。

  其实学习和应用网飞的自由与责任工作法是有个范围的，就是一定要做的是创新业务，一定是要在创新团队里实行。而且并不是在一个大的公司里单独设置小团队实行这样的工作法，而是全公司从上到下的贯彻，否则会被控制管理模式的既有人员挑战到无力做任何业务，更别提创新业务能够持续迭代。

  中国恰逢企业数字化转型时代，在国家的十四五规划中很明确的提到了数字经济，很多专家学者从大的方向和宏观形势做了判断，但是没有人提到如何做这样的转型。

  企业内的人要做创新，让企业内的人每个都激发出来活力去承担数字化转型的责任，每天有内驱力去不断的学习拓展新的知识领域，这些并不是按照现在的既有管理模式就可以实现的。

  我始终相信在未来的创新业务上落实的重点都是企业中具体负责的人，没有优秀的人，那就等于在数字化转型的过程中不断的试错直到彻底失败。以前靠着勇气、既有资源和控制型管理是行不通的，以前的成功模式可能在现在及未来就是巨大的障碍。如果既有的模式走得通，那么那些大型企业、资金雄厚的企业早就完成了数字化转型，形成了新的盈利模式。

  但并没有！

  我们可以看看那些管理完善、世界大品牌的公司是如何倒下的，难道他们没有挣扎过？没有自己的风险防控体系吗？当然不是，缺乏创新文化就造成了一步步的失败。

  即使传统产业人，可能现在创新业务没有那么多，但是我也建议去学习一下网飞的企业文化，当有创新业务来临的时候能够快速理解网飞的模式。那么对于创新业务占绝大多数的企业来说，而且未来是要押注在创新业务上，并且不转型不行的企业更要学习网飞的自由和责任工作法。我看到很多公司在做产业互联网，从汇报体制、团队架构、绩效和激励就知道，未来要有很多推倒重构或者根本就是倒下。

  在我介绍《不拘一格》书中我比较认同的部分之前，有必要提一下前提是要结合中国的实际以及每个企业的实际去参考。我也始终认为不能用现在的情况去圈住未来的眼界。即使现在官本位、领导者权威观念很重，那也不是不可改变的，改变不了别人，就从自己做起，积极影响他人，就跟网飞创始人一样，从他自己做起，才有了他们独树一帜的管理模式，并且取得了巨大的成功，不断的创造了企业的第二创新曲线。

  网飞创始人、CEO里德·哈斯廷斯的管理思想，先提升企业人才密度，然后才能做到无私的坦诚，也才能取消管控而实行情景管理，才能真正做到不取悦老板，源源不断产生创新业务。

  01优秀同事造就优质工作环境

  看到这个小标题，不用里德讲网飞的故事，我原本就深刻理解这条的意思。曾经在刚入职场，因为另一位能力差的同事受领导欢迎，我就把写完的文件放置两天之后再交稿；曾经我们在讨论互联网模式的业务时，有一些人仍旧用老教条来套用，浪费了大量的时间；曾经所在公司领导说的业务存在大量问题的时候，还得反复斟酌语句，大部分时间用在了汇报ppt上，根本没有心思去思考业务问题和解决方案；曾经看到不懂业务的人混在团队中，导致有上进心的人都没有了奋斗的热情，因为钻研业务和不钻研业务是一个样。

  所以，正如里德在书中所说：

  与才华横溢的同事一起工作很令人振奋，容易受到鼓舞，同时能感受到很多的乐趣。一个团队只要有一两个表现欠佳的人，就会拉低整个团队的绩效。

  如果你有五名优秀员工和两名表现欠佳的员工，这两名表现欠佳的员工会造成如下后果：

  消耗管理者的能力，使他们没有时间把精力放在优秀员工身上。

  团队讨论的质量得不到保证，拉低团队整体智商。

  强迫他人围绕着他们开展工作，致使工作效率低下。

  排挤其他追求卓越的员工。

  向团队表明你接受平庸，从而使问题更加严重。

  是的，这里的每一条我都经历过，当然并不是我有多么优秀，而是我懂想要成为优秀的人，想要做成事的人要大量的时间在学习、在研究创新业务上。

  所以网飞认为其文化打下基础的最关键的一点：作为领导者，你的首要目标是营造一个完全由优秀员工组成的工作环境。正是因为这些出色的员工，才能让企业具有超凡的创新能力，能够完成繁重的任务，并能很好地相互协作。

  作者也提到，你必须先确保这一关键点落实到位，否则其他原则都没有意义。当你淘汰了表现欠佳的员工，提高了人才密度之后，就可以着手引入坦诚的企业文化。

  02以积极的态度说出你真实的想法

  在中国的企业，很难坦诚的说出心里的想法，因为大多数人，尤其领导者会认为不是冲着事儿，而是冲着人。但我觉得能有这样想法的人，内心深处主要还是对自己业务能力的不自信，通过很多方式去掩饰其能力不足。所以能够让团队中的成员彼此说出真实想法，确实需要这个团队都是优秀的人才。

  乔布斯说过：“我特别喜欢和聪明人在一起工作，因为最大的好处是不用考虑他们的尊严。”

  聪明人没有尊严吗？

  不！乔布斯说的是：聪明人更关注自己的成长，时刻保持开放的心态，而不是捍卫“面子”，不是想方设法证明“我没错”。

  当有了这样开放的心态，彼此就可以进行积极的反馈，而不再害怕我们以前所担心的那些。

  当然积极的反馈也是有方法的，网飞有4A反馈准则。

  提供反馈

  1、目的在于帮助。反馈者应清晰阐述这样做对他人和公司有什么样的好处。

  2、反馈应具有可行性。你的反馈必须说明接收人可以做一些什么样的改变。

  接收反馈

  3、感激与赞赏。我们在收到批评时都会为自己辩护或找借口，这是人类的本能。在接收反馈时，你需要有意识地反抗这种本能。

  4、接受或拒绝。不是每条反馈都要求你照搬，但有必要向反馈者真诚地致谢。你和反馈者必须清楚：对反馈意见的处理完全取决于反馈的接收者。

  在平时，当我在足够安全的团体中，还有我自己打造的团队中，我经常会使用的是先给鲜花，再扔臭鸡蛋的方法，开始的时候会鲜花多于臭鸡蛋，当环境足够安全，我们就可以直接提建议了。

  这个环境还是主要在于领导者，当领导者带头做了对反馈者表示感激的动作时，积极的反馈氛围就开始营造了。

  还有我觉得作者提到的反馈的时间和地点很重要，要当场反馈，实时反馈。还要厘清什么是无私的坦诚，什么是有才华的混蛋。所以4A反馈原则就尤其重要，做到自由的前提一定是要有范围的自由。

  有了人才密度和坦诚的氛围，才可以取消管控，营造更加自由的工作环境。

  03情景管理而非控制管理

  网飞取消了限期休假制度、取消差旅和经费审批，这两条我看到的时候，感觉这是对于创新和有责任心的人尊重。

  在公司工作的时候，每天早上7点多到公司学习，晚上也差不多是7点下班，周末至少有1天也是在工作的，而团队小伙伴在没有人要求加班的情况下，基本上都在加班完成系统测试等工作，有的即使回家了也是在家完成工作任务。在那段时间里，作为团队负责人我是很难受的，为什么别的经营板块都准时下班，而我的团队成员要这样加班工作还没有补助。早上还得到单位打卡，少1分钟都不行。在创新业务团队这样肯定是不行的。

  当团队的人足够优秀、足够有责任心的时候，并不需要领导者去做要求，我们都是为了共同的目标在努力，所以我非常理解网飞取消限期休假制度，任何一个有责任心的人都会把工作放在首要位置，休假会自己做好安排。

  说到差旅和经费的审批，也就是企业设置了限额，大家基本上都是擦着限额的边在花费。取消了限额，

  网飞就把一条作为了原则：公司利益至上。

  也就是让公司内的每个人在花钱的时候就思考如果这是自己掏钱付费的，会不会做这样的选择。

  这就是网飞的事先情景管理。

  网飞不是告诉员工应该做什么，而是通过讨论来设置情景，达成一致，最后让他们自己去做出正确的决定。

  当然情景管理还需要有容错的企业文化。而在中国现实是，设置了一长串的流程审批，审批到高层，一群不懂具体业务的人去做判断，然后当出现错误的时候，就直接追责那个具体负责的人。这样就很难有创新业务，创新在摇篮里就被扼杀，没有人允许出错、没有体制进行复盘迭代，所以说，中国未来企业数字化转型的路很长。

  网飞取消了繁琐的审批，可能会有一些问题产生，但是却节省下来更多的管理成本。最重要的是这样的

  松散耦合的体制

  对优秀人员有极大激励，让他们更有责任心的，源源不断的产生创新业务。

  这篇文章也到了最后的灵魂拷问部分，

  在中国做创新业务，你敢不取悦你的老板吗？实

  际上，问老板之外的员工是没有意义的，这应该是老板自己对自己的灵魂拷问。从老板自己做起，你的创新业务才会生根发芽，才会如你所愿，才会用成果取悦了你自己！

• 奈飞的美丽与哀愁

  作者：cys.tony 发布时间：2021-05-05 23:54:00

  奈飞文化的美丽之处就是字面上的“Freedom and Responsibility”，自由与责任。奈飞不用工作时间衡量你的贡献，给你无限的假期，给你市场上最高的薪水，某件事的负责人拥有完全的决策自由，“这样的自由”对于优秀人才们来说具有致命的吸引力，很多人优秀的人才加入了奈飞。

  奈飞文化的哀愁之处在于，引用书中原文，“在你读到奈飞“自由与责任”的文化时，很容易迷失在自由的美好中而忽略了责任”，奈飞会让管理者做残酷的“离职测试”，让管理者思考一个问题，如果这个人明天离职你感受如何，如果你觉得不能接受，请你直接涨工资；如果你觉得完全可以接受，请你现在就开掉这个雇员，与此同时奈飞会为他提供丰厚的离职补偿。

  奈飞自己也知道这种文化对“人才密度”提出了非常高的要求，外界经常会把他们的企业文化评论为“精英主义”，作者不喜欢“精英”这个词，奈飞创始人兼本书作者哈斯廷斯认为“和精英保持距离，避免自命不凡，是一件好事”；我也不喜欢这个词，它非常傲慢。所以这里需要对精英做一个更加中性的定义，引用《奈飞文化手册》里面的描述，奈飞喜欢拥有这九项素质的人。

  1，判断（Judgment）

  · 你辨别根本的原因，而不是应对表面的症状

  （You identify root causes, and get beyond treating symptoms）

  · 你明智的分辨了哪些是现在必须做好的事，哪些是以后可以改进的事

  （You smartly separate what must be done well now, and what can be improved later）

  2，沟通（Communication）

  · 你善于倾听，而不是迅速做出反应，这样你能更好的理解事物。

  （You listen well, instead of reacting fast, so you can better understand）

  · 你的语言和文字都简洁清晰准确

  （you are concise and articulate in speech and writing）

  3，影响（Impact）

  · 相较于流程本身，你更关注重要的结果

  （You focus on great results rather than on process）

  · 你表现出偏向于行动，并避免分析到瘫痪

  （You exhibit bias-to-action, and avoid analysis-paralysis）

  4，好奇（Curiosity）

  · 你学习很快很热情

  （You learn rapidly and eagerly）

  · 你对商业，技术和娱乐业都非常的博学

  （You are broadly knowledgeable about business, technology and entertainment）

  5，创新（Innovation）

  · 你能够用另一个概念去理解问题并且发现解决复杂问题的可行性解法

  （you re-conceptualize issues to discover practical solutions to hard problems）

  · 你创造了新的想法并被证明是有用的

  （you create new ideas that prove useful）

  6，勇气（Courage）

  · 你说的就是你想到的，即使这是有争议的

  （you say what you think even if it is controversial）

  7，热情（Passion）

  · 你非常关心奈飞的成功

  （you care intensely about Netflix’s success）

  8，诚实（Honesty）

  · 对于同事你只会说那些你能够当着他们面说的话

  （you only say things about fellow employees you will say to their face）

  · 你能快速的承认错误

  （you are quick to admit mistakes）

  9，无私（Selflessness）

  · 你在找寻最好的想法时是没有我执的

  （you are ego-less when searching for the best ideas）

  每项特质大概有四项描述，这里只节选了我印象深刻的描述，它大概等同于奈飞定义的“精英”，当然也很有可能是硅谷定义的“精英”，Facebook首席运营官桑德伯格高度评价《奈飞文化集》——“这很可能是硅谷历史上最重要的一份文件。”

  需要注意的是，这里的精英既不意味着道德上的优越感：工作能力并不意味着道德的高低，作者会用“有才华的混蛋”（Brilliant jerk）来形容那些聪明，好学，自驱，目标感强，但语带讥讽，咄咄逼人，无济于事的“精英”们；也不意味着审美上的优越感，对于不符合上述标准的求职者和团队成员，作者会用“不适合奈飞的文化”，“不适合这种自由”来描述，而非刻意贬低。

  看吧，这样的文化对于那些渴求自己管理自己，对自己目标很清晰，喜欢和同类人一起工作的“精英”们来说，是非常有吸引力的。

  它让他们能够验证自己的想法，享受工作的过程，并且有机会能够获得丰厚的回报。毕竟，有什么事情比和自己队友们一起赢更有吸引力呢？

  字节跳动创始人张一鸣喜欢说“context，not control”，这出自奈飞的企业文化，同时字节跳动的高Base薪水政策也有奈飞的影子。相同点是，他们都对“精英”做了深入的研究，发现这类人不喜欢被控制，他们喜欢自由的创造：生成自己的想法并验证它，而不是被短期的激励和控制束缚住自己。书中引用了前德意志银行首席执行官约翰·克莱恩的话：“我不知道为什么要跟你签订一份含有奖金的合同。我不会因为有人给我的奖金多就更加努力，也不会因为给我的奖金少就松懈下来。”

  奈飞创始人很清醒的把雇员分成了两种，创造型和操作型，创造型就是他们很喜欢的“精英”，操作型就是普罗大众。创造型在奈飞拥有超然的地位，他们拿着市场最高的薪酬，能够自由决策，并且有勇气有能力承担自由的代价，他们推动了公司的成长；操作型是从事简单工作无需面对复杂问题的同事，当然，这个人可能在生活中是一个有自己丰富生活趣味的好人。

  奈飞很渴求创造型人才，甚至渴求到了依赖的程度，恰恰是这种依赖带来了奈飞文化的忧愁。

  1，这样的人相对来说是稀少的，中国1980年以来985毕业生大概也就是600万，占总人口比例千分之四。2019年统计局数据显示全国税前年薪超过一百万的人只有80万人（包括所有收入），占总人口比例万分之六。虽然中美社会有差异，但任何一个社会的“精英”比例是差不多的：万分之几到千分之几。

  更何况这些“精英”里面还有相当比例的“有才华的混蛋”（Brilliant jerk），他们刚愎自用，自命不凡，奈飞要求的开放性和坦率性对他们形成了很大的挑战。而对于需要面对这些挑战的“精英”来说，哪里不能挣“百万年薪”？为什么我非要融入你们的文化？

  2，这在中国更加困难，奈飞在推广自己文化到全球分部的时候，最难的是日本，其次是新加坡，因为在美国的坦诚，在儒家文化圈可能就会变成了咄咄逼人。美国受益于“清教徒文化”，“多样性文化”和社会的发达程度，“精英”们更关注自我实现和天职（calling），而在儒家文化圈，等级，财富，地位是凌驾于创新和敬业的。

  3，即使是奈飞，这种组织文化也会随着组织变大而稀释，谷歌的“20%时间用于自由创新”的文化也曾经很有魅力，但随着组织的变大，现在已经变成了内卷的标志——100%时间工作，此外还要用20%时间创新。任何一个组织在变大的过程都会被腐蚀，任何。因为奈飞想要的人的比例是很少的，大部分人并不是奈飞想要的人，但是他们为了更好的薪水，更好的发展，千方百计想要加入奈飞，虽然哈斯廷斯反复劝告这类人：“奈飞不适合那些想要找一份安稳工作的人”

  更不要说这种精英文化带来的高压了，无限期假期意味着你需要表现得极为杰出，市场上最高的薪水意味着你需要不断通过“离职测试”，再厉害的人，也有状态低迷的时候，失恋了，离婚了，亲人死了，人生意义没了，都会导致自己情绪崩溃，无法专注工作，这种时候，这个人是不是应该离开？

  当然上述哀愁都还是就事论事，最深的哀愁在于，大部分人都只能接受自己团队的平淡无奇，情况就是这么个情况，三五杆枪，七八个人，作为leader，你说怎么办吧？所以才会有“兵熊熊一个，将熊熊一窝”的说法，leader毕竟需要为最终结果负责。事实上奈飞的文化对leader们挑战更大，它要求高度坦率，透明和开放，你错判了局势怎么办？你找不到解决问题的方法怎么办？你啥都搞不定，算个锤子精英！

  但你知道的，shit happens，总会有无法解决的问题。在这种情况下，领导们会显得很虚弱，此时他们还有勇气继续坦率么？

  所有看完这本书“老板都想裁员的，员工都想离职的”同学们，冷静一点，让我们接受这个不完美的世界，毕竟奈飞的创始人也是在年近四十自己第二家创业公司时并且用了15年，才发展并完善了这种文化。这还是在奈飞的战略非常准确乃至于伟大的前提下：它一直在赢。这极大的缓解了管理压力，也更容易吸引“精英们”。

  对于看完这本书想离职的员工，客观一点对照奈飞给出的那九项素质，你是奈飞定义的那种“精英”吗？对于看完这本书想裁员的老板，你很可能无法一直赢，且主要责任在你自己，裁员能解决你自己的问题吗？