征信知识与实务 下载 pdf 电子版 epub 免费 txt 2025

马建华主编的这本《征信知识与实务》以征信知识为基础，将征信工作分解为若干个任务，以任务驱动的方式对征信机构、信息采集和互惠共享、信用报告、信用评分、信用评级、其他征信产品、征信法律制度、征信教育与信用提升等内容进行了系统、全面的介绍，将征信业的基本概念和理论贯穿于征信实务中，试图构造一个理论与实践有机结合的分析框架，从而增强本书的实用性。

《征信知识与实务》可作为高等职业(或应用性本科)院校金融、会计、投资理财、经济管理等经济类专业的普及教材教学用书，也可作为工具书供普通公众使用。

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书籍介绍

马建华主编的这本《征信知识与实务》以征信知识为基础，将征信工作分解为若干个任务，以任务驱动的方式对征信机构、信息采集和互惠共享、信用报告、信用评分、信用评级、其他征信产品、征信法律制度、征信教育与信用提升等内容进行了系统、全面的介绍，将征信业的基本概念和理论贯穿于征信实务中，试图构造一个理论与实践有机结合的分析框架，从而增强本书的实用性。

《征信知识与实务》可作为高等职业(或应用性本科)院校金融、会计、投资理财、经济管理等经济类专业的普及教材教学用书，也可作为工具书供普通公众使用。

• 作者：cookie.z 发布时间：2019-02-20 17:15:44

  和之前看过的另一本关于儿童绘画相比，理论结构相对简单。但这本所介绍的艺术方法更多样，也从儿童扩大到了成人来访者，实例也更多，是很好的实操参考书！对我等非专业人员而言，多了一种观察孩子画画的视角和沟通方式，迫不及待想试试（别人的孩子）。

• 作者：夜間航海飛行 发布时间：2020-05-29 14:08:24

  咕咕咕咕咕，天一配套视频讲的太少了害，不过也算看完了，过一遍刷题吧

• 作者：戈多不来了 发布时间：2022-03-17 09:34:08

  犹如政府领导在审阅一份他妈的行业成果展示的报告一样一句话的总结要浪费他妈的一叠纸

• 作者：cobish 发布时间：2018-04-28 11:11:14

  什么鬼书，估计从网上把吃的补的 copy 过来的吧

• 作者：littleRex 发布时间：2012-05-05 11:47:56

  不如Fodor的内容丰富。做计划Fodor的信息很全面，还有些关于当地动植物的知识。

• 作者：Jason 发布时间：2023-09-24 08:58:40

  8y6m。从这本书里我明白了如果被晒黑了，大概23天不被晒就能恢复了。

• 纯粹向大师致敬

  作者：小酣 发布时间：2011-08-17 17:45:42

  完全是为了向启功大师致敬购买了这书。

  封面上“启功生前唯一首肯的传记作品”，完全是个噱头。

  要说首肯，鲍大妈最后把书稿给启功大师过目时，启功双目也难以进行日常的阅读。

  书名不该叫启功杂忆，大部分篇目都是鲍大妈的回忆，文笔够差劲的赶得上我写的这篇书评了。

  随书附赠复印的启功墨宝，笔笔都是锯齿，让我都不知道怎么处理，挂出来够寒碜的。

  最让我愤慨的是，书的定价偏高。

• 管理咨询的寓言

  作者：人造天堂 发布时间：2008-04-30 14:32:03

  http://bizchedan.blogbus.com/logs/47197187.html

  先来听几个管理咨询的笑话。

  有人找到牧羊人：“我愿为您服务，告诉您有几头羊，您需要支付我一头羊作为报酬。”他调动卫星拍照，忙碌计算，报了个数，果然正确，就牵了一头走。牧羊人叫住他：“如果我猜出你的职业，能否还给我？……你是做管理咨询地。”“你怎么知道？”牧羊人回答：“第一，你不请自来。第二，你告诉我地是我已经知道的事实。第三，也是最重要地，你不懂我的业务，快把我的牧羊犬还给我，我还要靠它放羊。”

  有个国内的咨询顾问有段时间总飞到南方做项目。每次客户都派司机去机场接他。他坐在车里，都非常恐惧，项目做了两周，他提出方案将整个行政部包括这名司机开除，因此他担心司机要和他同归于尽。急中生智，忽然想到，我只用两周就发现行政部多余，老板管理N年，怎么可能没有发现，原来是下不了手。既想通此理，司机也没有拼命，做完这个项目，他就辞职转行，再不做咨询。

  外来的和尚会念经，洋咨询也比土咨询厉害。埃森•拉塞尔(Ethan M. Rasiel)在<麦肯锡方法>里讲过类似的故事，只是形势相反。一家制药公司的重组项目，顾问走访一位中层管理者，此人拿起咖啡壶倒咖啡，因为害怕被裁员，手抖地太厉害，放下壶再试一次，还是不行。最后把杯子硬靠在壶边才倒出咖啡来。

  我去一间熟悉的餐厅吃晚饭，发现服务生的上衣口袋多了把勺子。于是叫来相熟的亨利打听。亨利告诉我，老板最近请某咨询公司作业务流程重组(BPR)。经过两周分析，发现33.333％的餐桌就餐过程中勺子会掉在地上。服务生口袋里放一把备用勺，能将生产率提高17.365％。正说着，邻桌叮当一声，勺子掉了，只见亨利从容地给客人换上，我不禁非常佩服。

  我又留意到所有服务生西裤的拉链外有根细绳，和隐形胸罩带一样的质地。亨利环顾四周，贴过来小声说：“好眼力！顾问分析发现服务生每班次平均小便5.125次，每次小便后平均花1.306分钟洗手和烘干。建议我们在那儿系上绳子，以后小便时直接拉出来，避免手接触，就不用洗手和烘干，既提高劳动生产率，又节约水电费……”

  我对该咨询公司更加钦佩，不过还有一点小疑问：“亨利，你们怎么能不用手把它放回去呢？”亨利又一次环顾四周，更贴近更小声说："我不知道其他人是怎么解决，我是用那把勺子……”

  经久不衰的笑话往往蕴含生活的智慧，也是寓言。上面这些寓言都暗示一个根本的问题：管理咨询有什么用？

  拉塞尔将咨询公司和客户的关系比做医生和病人，该说法在业界非常流行，但一点也不贴切。只有顾问自己和幼稚企业这么认为。人们被病痛折磨时，医生就像神，因为医学非常专业。但客户和咨询公司同行，无论企业还是管理人员，在自己领域浸淫的时间绝对超过后者，很多企业内部设立咨询性的部门和职位，很多管理人员也有MBA文凭，甚至咨询从业经验。医生也会生病，不是转行的概念。一定要套用这个比喻，相当于小医生给老医生咨询。

  小医生凭什么更高明呢？医学和管理都是实践科学，极其重视经验，年轻人多半如第一个寓言，知之为知之，不知为不知。一个行业必须建立在稳健的基础上。但从<麦肯锡方法>和其它一些从业者的自我标榜，看不见这个基础。

  看得见地是这本书比较薄，当然书的价值不能用厚薄衡量，更充满狂妄自大和好为人师，比如“客户团队成员还必须意识到：与麦肯锡合作是一段有意义的经历。必须让他们明白，至少他们可以学到其它地方绝对学不到的东西，对职业生涯大有裨益。他们还有机会实现一场真正的变革……”

  除此之外是些街知巷闻的“技巧”，如何处理信息、沟通和搞定客户等等。不客气讲都是末技，只有结合真正的价值才有意义。攸关生死，医生态度恶劣，病人也会忍受。无足轻重，街头商贩巧舌如簧，路人不屑一顾。

  不仅咨询之道，管理也是整合的系统、连续的流程，整合的职责，无人可以代劳。而咨询项目通常只覆盖企业部分业务和时段。因此咨询公司主导的项目，总沦为信息孤岛，就像最后的那个寓言。

  第四章居然是在麦肯锡生存，其下第16节，出差带三宝：护照、票和钱，或雨伞、太阳镜和安全套。太可笑太污辱读者了。你你可以污污辱我的人人格，不不能污辱我我的智智商。拉塞尔先生意犹未尽，三年后又攒出<麦肯锡意识>。我勉强读到一半，实在不能忍受和前一本雷同而作罢。他就职麦肯锡也是三年，这么短时间能否掌握行业和企业的真谛，不过已经比大部分咨询项目漫长多了。

  管理咨询行业已存在多年，我们探讨一下更低但更强的基础。是什么让小子无知无畏？“客户的自我诊断往往并不比病人强。有时给我们的问题表达地极不清楚……许多成功企业，甚至其核心团队，都没有结构化思维……”原来这就是“其它地方绝对学不到的东西”：处理信息，注意，不是处理现实的能力。

  小子的得意之处，大佬，前麻省理工斯隆商学院院长理查德•施马伦西却很不好意思，2007年初他在<商业周刊>撰文指出：“很多批评人士认为MBA课程片面强调分析(做什么)而忽略管理(怎么做)……很多人愿意也急于解决这一问题，但都和我一样，并不是很确定该怎么做。”参考拙文<商学院何以不重“商”>。

  但企业成长到一定规模或环境显著变化，确实需要立法，将隐性的知识转为显性的文字。及确定对内对外沟通的格式。这正是咨询公司的强项，或者说某种高级文秘。詹姆斯•威尔逊在<官僚机构>一书中指出：政府的绩效难以衡量，因此批发烦琐的规章，受指责时可以为自己辩护。企业的官僚机构强不了多少，看，我已经分析地头头是道，失败不能怪我。咨询公司也这样应付客户。

  在对外沟通中，除了文案工作外，另有妙用。经济学有这样的案例：大老板买宾利车，使自己与买奔驰的小老板区分开来，从而消除信息的不对称。同理，雇佣以小时计费的项尖咨询公司，企业也向世人表明自己已经挤进卓越的行列，因此愿意娇惯咨询公司。

  第二个寓言指出另一种价值，咨询公司中立。这就是内部人学不到的东西，为什么客户花大钱雇佣咨询公司来告诉已知的事实，以及咨询业充斥各种技巧。知之(政治)为不知，不知(管理)为知之。但考虑性价比，老板为什么不在内部眷养一两只鹰犬，先放出来咬人，再杀之以平众怒，参考历代酷吏传。或者东方朔、小说<尘埃落定>主人公这样大愚若智的角色。

  这个思路还是设定政治从属于目标，是种必要的成本。但如果政治本身就是目标呢？发起项目总有某种正当的理由，也许进驻企业后才能领悟真实的意图。继续坚持名义的目标，不会有任何人支持，抽身离去？那就辜负了客户，真实的客户不是企业，而是其中的一派。部分国内咨询公司会投机，但成王败寇，谁也不能保证押中。发挥咨询的强项，用精妙的文案包装斗争手段、巩固斗争成果？息事宁人？个案也没有借鉴意义。看着办吧，这个问题已经超出管理的范畴。

  拉塞尔反复强调不要重新发明轮子。麦肯锡精心维护PD(业务发展)数据库，保存过往项目和内部研究资料，供顾问查询。隐去客户名称和数据，提炼其中的管理思想。如此以咨询公司为中介，竞争对手乃至整个商业实现知识共享。这也许才是咨询公司最大的价值，比医生更贴切的比喻是知识银行。知识增值的潜力远远超过金钱。

  套用这个比喻，急于改进管理的中国企业必须明白自己该借多少，怎么花，中国本土咨询公司“知本”还不够雄厚。改革只有20年，两者都需要时间。

  中世纪末期，为调剂资金时空分布的失衡，在意大利出现了银行。19世纪下半叶，美国大企业两权分离，分化出经理人。同样随着经理人阶层的成长，出现各种管理知识银行。除了咨询公司，还要算上商学院和财经媒体。美国宾夕法尼亚大学1881年开设第一个商科教育项目。麦肯锡成立于1923年，<财富>、<福布斯>、<商业周刊>分别创刊于1917、1929和1930年。

  财务、市场、IT，越来越多的商业职能外包给专业的会计事务所、公关和IT公司等等。这些机构同时服务多个客户，可以视为某种人力银行，活的更高级的知识银行。他们也提供咨询服务，但首先是执行者，经常执行自己建议的方案。外包合同有期限，外包业务无间断。业界有言：不见不散的项目组，没完没了的ERP。从这两层，要比管理咨询更务实和整合。

  管理咨询能否实现类似的变革？企业管理团队的弹性一向逊于其它的职能部门：市场扩张的速度超过招聘和培训，市场衰退时裁员的比例更小，那些并非主动离职的经理补偿也更丰厚。企业变革需要额外的人手，引进咨询公司相当于借贷，但对企业而言，顾问的可控性不如员工和外包伙伴。

  听起来很荒谬。公认管理是企业的核心能力，也外包了还剩什么？外包决策出自管理团队，怎么能外包自己？也许我们该用全新的角度思考，企业、管理和外包这些司空见惯的概念。

  传统企业有明确的边界，产权经济学特别强调。但外包开始模糊这个边界，随着外包范围越大，时间越长，结果越难界定，越强调协作的规则。或者说外包关系介于企业和市场之间。传统管理居于企业中心，整合各项职能，当边缘全部外包，也就不再成为中心。

  大胆猜测，企业终将消亡，代之于某种姑且称为“小企业群”，或借用IT的术语“域”。传统企业麻雀虽小，五脏俱全，而新的小企业只包含部分商业职能。众多这样的单位，在其中管理职能单位的协调下，能面向特定目标，迅速组合成所需规模和效能的企业。任务完成，即告解散，面向新目标重组。Less is more，比传统企业更大更灵活。而管理单位将从今天的管理咨询公司继承诸多基因。

  <三国演义>第三十七回写刘备一顾茅庐，进至中厅，只见门上大书一联云：“淡泊以明志，宁静而致远。”

  2008.4.29