我爸爸是军人 下载 pdf 电子版 epub 免费 txt 2025

小时候，我很羡慕对门的安琪，每天上下学都有爸爸的接送，而我只能默默回家，从猫眼偷看对门的爸爸，因为我的爸爸是名军人，他无法总在我和妈妈身边。但也因此，我拥有了一段特殊的童年，一段绿色的、鲜活的、充满期待的童年……

这是一本军旅题材的儿童绘本，根据作者真实的童年经历创作而成，讲述了作者小时候跟妈妈去部队探亲的种种经历，并通过孩子的视角，再现了1998抗洪抢险时的中国军人英勇无私形象及军民一家人的感人场面。

暂无相关目录，正在全力查找中！

赵墨染，青年绘本创作者，6岁开始学习国画。本科毕业于天津美术学院视觉传达设计专业，研究生毕业于清华大学美术学院视觉传达设计专业。大学期间一直致力于插画创作，喜爱和专研儿童绘本创作、书籍设计和文学写作。

暂无出版社相关信息，正在全力查找中！

暂无相关书籍摘录，正在全力查找中！

在线阅读地址：我爸爸是军人在线阅读

在线听书地址：我爸爸是军人在线收听

在线购买地址：我爸爸是军人在线购买

暂无原文赏析，正在全力查找中！

书籍介绍

小时候，我很羡慕对门的安琪，每天上下学都有爸爸的接送，而我只能默默回家，从猫眼偷看对门的爸爸，因为我的爸爸是名军人，他无法总在我和妈妈身边。但也因此，我拥有了一段特殊的童年，一段绿色的、鲜活的、充满期待的童年……

这是一本军旅题材的儿童绘本，根据作者真实的童年经历创作而成，讲述了作者小时候跟妈妈去部队探亲的种种经历，并通过孩子的视角，再现了1998抗洪抢险时的中国军人英勇无私形象及军民一家人的感人场面。

• 作者：郑经理 发布时间：2022-02-13 18:08:45

  李世民登龙位万民称颂 勤朝政安天下五谷丰登

• 作者：kac131 发布时间：2021-07-03 17:52:58

  梳理了一下知识脉络

• 作者：乌拉那拉·玛润 发布时间：2021-02-25 17:42:32

  译文不好，英文原版更好看，最喜欢indian camp

• 作者：懒人老猫 发布时间：2007-10-18 11:39:01

  对我来说这书没多大意义,居然是老板送我们的周年礼物

• 作者：Amy 发布时间：2020-06-05 16:44:08

  开始还行，读着读着就感觉有些不对了，开始用起大人的权威和力量了，而且太啰嗦了。

• 作者：Kumaneko 发布时间：2020-05-24 22:07:48

  还不错的 单词数量很多 我男朋友说不会考这么难的.... 而且后面好多单词没有句子了 编者偷懒

• 胜者思维和它的三大议题

  作者：糖叔 发布时间：2022-01-16 22:23:06

  这本书本不在我的读书计划里。

  我有一个知识图谱，按规划，应该是去啃知识图谱里的代表书，完成一轮宏观意义上的自我全科教育。

  但，我想自我教育的目的，除了开拓眼界，尽可能了解应对世界的工具库，还有个重要目的，就是解决当下迫切的问题。

  据说，人在面对困境时，有两种本能模式：战斗或者逃跑。

  过去20年，我应该是在反复强化逃跑模式，并且最终画地为牢。

  这一次，我想听听这位国防大学网红教授的课，了解“战斗”模式，期望是个契机，给我的固有模式松松土，挪回天平该在的位置。

  综评：这本书相当硬汉，但绝不莽夫。读时回忆起《三体》章海北给我带来的震撼。主要讨论三个议题：将军的产生、危机管理、战略思维。

  如下分述：

  议题一：将军的产生

  1、军人的本质是什么？

  牺牲是军人的最高付出，但不是军人的最大奉献，国家和民族养育军队，是让你夺取胜利的，不是让你在关键时刻一死了之的。自战争诞生军人这种职业，就不是承受失败的，军人生来是为了战胜。

  “能打仗，打胜仗”，这是对军人最根本的要求，是军人存在于国家的最大意义，除此无他。

  2、如何培养面向未来的将军？

  （1）“战争到来，首先要淘汰一批和平时期的将帅。”

  什捷缅科大将是苏军优秀的作战部长，他讲要淘汰一批“拼花地板将军”，即和平时期从这个办公室踱步到那个办公室，踩着拼花地板就成了将军的那批人。今天我们反腐败，也开始淘汰一批将军，我们是万幸的：在战争到来之前我们已经开始淘汰，而不是等到战争到来了才开始淘汰。

  对军队来说，和平的确是最大的腐蚀剂。战争是检验军队的唯一标准。和平年代没有这个标准了，其他标准就上来取而代之，于是开始钻营关系，开始利益输送，开始曲意逢迎，还打着“沟通能力强”“协调能力强”“领会意图快”等旗号，在和平时期开始了对军队的强力腐蚀，最终必然导致军队战斗力瓦解。有些人看起来很听话，“平时一一秉承，奉命惟谨”，但“临大难而中无主”，表面上与中央保持一致，你说怎么干我就怎么干，你不说怎么干我也不知道怎么干，其实是推诿，放弃职守，一点积极性、主动性、创造性都没有，只知保官保命。

  （2）保持“气盛”与拼搏精神

  拼搏精神的两大来源：胜利和苦难。

  没有苦难，就没有坚忍，没有积聚；

  没有胜利，就没有激情，没有尊严。

  军旅作家朱苏进写过一段十分深刻的话，描述类似韩先楚这些将军：“差不多都是被苦难所逼，被迫扯起战旗，投奔共产党闹革命，他们是别无选择而后成大器。也就是说，他们是为了求生，而不是为了出仕为将才慨然从戎的。这就使他们的戎马生涯带有以命相搏、置之死地而后生的彻底性。在他们身上，浓浓地聚集着东方的、民族的、党性的、血缘的精神内涵。必须深刻地理解他们，研究他们，欣赏他们，然后才可能正确地继承他们。”这句话多好啊，“别无选择而后成大器”。我们今天的选择太多了，此处不留爷，自有留爷处。我们选择太多，退路太多，我们难成大器。他们背水一战，他们一意孤行，他们只有一条道走到黑，他们终成大器。

  （3）真正推动军事变革的，不是军事思想，而是军事技术。我今天反复强调技术理解力，不是理论理解力，而是技术理解力，一定要理解技术带来的天翻地覆的变化。

  《孙子兵法》和克劳塞维茨的《战争论》千古不移，今天让世界军事日新月异的，是技术。不理解技术条件带来的颠覆性变化，不打破原有的习以为常的传统规则，就无法获得创新的必要条件，因为你无法超越旧有的思维樊篱。

  战斗力生成模式的转换，靠的是什么？靠的是对技术条件的感知和把握。对枪支，你得摆弄它；对潜艇，你得真跟它走一趟；飞机得坐坐，从空中感觉从空中打击地面、俯瞰地面，从空中掌控地面的能力。

  所以美军反复强调绝不与对手公平较量。他们一定要以自己的优势战胜对手。优势是什么？速度、素质。我们有这样强劲的对手，不是我们的灾难，而是提升自我的最大推动力。你强，我就向你学，改变我自身，向你学。

  3、如何选择将军？

  （1）分清一流和二流。

  约米尼说：“假如让我考核选拔将才，那些能够把敌人行动判断得清清楚楚的人，我会把他们列在第一等；而对于深通战略理论的人只能摆在次一等。因为理论讲起来头头是道并不困难，而要真正实际实行并非那么容易。”

  克劳塞维茨在《战争论》说：

  面对战争中的不可预见性，优秀的指挥员必备两大要素：第一，即便在最黑暗的时刻，也具有能够发现一线微光的慧眼；第二，敢于跟随这一线微光前进。

  能够发现微光，是智慧；敢于跟随微光前进，则是勇气。只有战争才能真正完成这样的识别，才能激发出军人在和平时期无论多么周密的审查筛选也难以发现的潜质。

  （代表人物：海南岛战役韩先楚）

  （2）在实战中训练、检验。

  战争从来不是学术演绎，从来是生死存亡问题。这里面除了教育还不行，还必须训练，形成不是在官场上而是在训练场上露出差异的机制。

  五角大楼曾经对美军一批从中校到准将的军官做过调查，调查他们的经验、阅历和才智在他们各自的表现中占多大的比例。最后发现，当压力比较轻的时候，军官的表现好坏几乎全部来自于才智，就是来自智商、学历、聪明不聪明等等。但是随着压力的增大，才智占用的比例逐步减少，阅历的比例逐步增大。当压力达到一个量级的时候，军官的表现好坏，几乎全部来自于阅历，几乎与才智不相关。也就是说，作为一名军官，不是你学富五车、有硕士博士头衔就行，而是你的经验、阅历非常关键，危急时刻你的所有反应都是来自本能、源于阅历所给的反应。

  （3）设计导向正确的晋升选拔配套机制。

  西点好战的原因，因为晋升评选委员会对审选对象的排序是：战伤第一等；接触敌对火力第二等；进入危险地带第三等；海外驻防第四等。待在后方的、在总部机关的，只能是最后一等。这就是为什么美军有“西点好战”一说。他们从军校一毕业，就吵吵着要去前方，不愿意在后方工作，不是说他们有多英勇、多不怕死，而是晋升机会、优异待遇都在前方。

  我们今天很多人不愿去一线部队，不想去前方，也不是说我们就不英勇了，就怕死了，而是因为我们的晋升机会、优异待遇大量存在于后方。到前方谁知道我啊？谁记得我啊？在总部、在首长身边，机关知道我，首长知道我。这就是由机制产生并形成的价值导向、事业导向。我常常想，有美军这个强劲的对手，是我们的万幸。有一句话说得好：“小成功需要朋友，大成功需要敌人。”向那些天天都不睡觉、天天都在磨刀的对手学习，是强固我们自身的捷径。这个学习绝不单单是信息化建设、数字化部队建设，还必须包括对对方那套运行机制的有益借鉴。

  问题二：危机管理

  “9·11”事件结束八年后，2009年英国《卫报》评论道：“美国以最铺张、最不计后果也最具毁灭性的方式展现其实力，随后它马上就开始衰落。”同时美国国土安全部，包括政界的很多人，都在讨论，是不是输掉了十年，这忙活了十年都在干什么。全球变得一片糟，伊拉克被打得稀烂，阿富汗被打得稀烂，今天还在烂着呢，美国资源重大损耗。

  中国在异军突起，当时美国顾不上中国了，所以现在要转移目标到亚太，要完成对这十年的弥补。中国人在闷头发展，美国人在闷头反恐作战，国力在损耗。美国人想到这一点了没有？想到“9·11”事件给美国带来重大灾难了没有？没有。连美国整个国家发展的重大转型也不可能想到。这是我所要说的国际事件、危机事件在国际政治中所扮演的角色，就是这样突如其来、猝不及防的不速之客登堂入室，要扮演主角。炸馆事件对中国的发展方向产生了影响，“9·11”事件对美国的发展方向产生了影响。

  我们经常说，不打无准备之仗，经常做到有备无患，但是真正的危机处理能力是针对危机的被动反应能力，这是最根本的能力。主动反应，事事诸葛亮，有锦囊妙计，随时打开一看，如此这般，我就对付了，那都是三国演义，实际上做不到。实际上最常用的危机处理能力就是领导者的被动反应能力，不是主动，是被动的。猝不及防，你能有效应对，这是你最大的本事，而不是早就料事如神，早就在这儿等着事件发生。

  危机处理第一招：首要的是控制事态。

  也就是危机处理中领导者一定要加强控制这个概念。危机处理的第一要务，不是解决问题，而是控制事态，不是追求最佳效果，而是避免最坏结局。

  危机处理第二招：以危机对付危机。

  “当时的情况是资金链已经断裂，我来处理，好像我一来就欠他们钱了，他们都要找省里赔钱。民间集资，你们自愿集资，你们自己干的事儿，跟政府有什么关系？当然，出了问题，政府应该出来维持秩序，要补回一部分的损失，但是不应该让政府去承担这个责任。但是，这些道理，一时半会儿也讲不清楚，怎么办？争取主动。我首先告诉他们，我到这个地区处置事件，首先是来处理你们阻断国民经济发展大动脉，把铁路切断了，这是犯法，我是来处理你们的，我不是来欠你们任何东西的。”他说，“我这才反被动为主动，以危机对付危机，首先让他们清楚阻断铁路这种行为的严重性，控制事态进一步发展，然后再来处理。”

  危机处理第三招：领导的位置。

  领导者不是跟随者，是带领者，是基准，是核心。这就是Leader，这就是领导者的意思。

  领导，第一，提供思想；第二，提供意志。有的领导提供思想，有的领导提供意志。最好的领导既提供思想，也提供意志。列宁、毛泽东都是这样的领导，既提供思想，又提供意志。最糟糕的领袖既不提供思想，也不提供意志。尤其对领导者来说，在危机时刻，你要注意，你平常被部署所掩盖的东西都会暴露。你有多大的能力、多大的决心、多坚强的意志和你的智慧、水平，全部会展现出来，危机就是这样一种时刻，就是我们说的帕累托时刻，是意大利的经济学家帕累托提出的帕累托定律。

  我们以为领导者操碎了心，就是鞠躬尽瘁、死而后已，整天加班，可是你抓住重点了没有？抓住关键性环节了没有？你说孟学农不辛苦吗？他也伏案工作，很辛苦，但是在关键性环节出问题了。

  要注意帕累托定律，要注意少数，决定你的一生链条的不是多数，而是少数。

  缺乏权威的原因在于，第一，情况不明；第二，风险巨大。所以领导人迟迟不下决心，想把情况搞清楚了再下决心，但是危机中要把情况搞清楚那一刻永远不会到来。危机中一个很大的特点是了解情况越多越犹豫，掌握情况越多越难下决心。危机中，大量的信息，甚至是大量相互矛盾的信息涌来，就像马航事件，非常典型，没有结论。在这种情况下，危机产生的心理冲击远远大于危机本身所具有的客观能量，危机没有那么悬乎，它会对领导者个人、对社会造成巨大的心理冲击，造成犹豫不决，而且情况越多，了解越多，越难下决心。

  危机处理导致失控最常见的因素就是领导者缺位，领导者缺位有两个原因：第一是躲避，事关重大，情况不清，躲起来了，不做决策；第二个是错位，位置错了。

  面对危机，第一，要站出来，让别人看见你，有利于你控制局面；第二，要进入核心指挥位置，真正的属于你的位置，有利于你调动资源，展开救助。

  危机处理第四招：掌握和主导信息

  从今天的角度来看，控制事态一定要掌控信息，掌控信息是最难的，信息失控往往意味着事态失控。今天信息传播的速度，就是危机蔓延的速度

  提出软实力以及巧实力的约瑟夫·奈说过：“互联网时代的速度，意味着所有政策，不论国内还是国外，对自身议程的控制权都会减少，而且会被迫与更多的参与者分享舞台。”不管你愿不愿意，人家都会参与进来，过去民众只知道处理的结果，今天要参与处理的进程，这就是信息时代的特点。

  所以你看我们当时的决策，向网络舆论妥协让步并不意味着是对公众利益的尊重，真正尊重公众的利益需要超越眼前，追求长远。

  面对今天这样一个信息传播空前加速的时代，我们讲掌控信息，不是对信息妥协，而是你要主导它、引导它，而不是跟随它。

  危机处理第五招：积极行动，切忌观望。

  预见威胁立即行动，最坏的就是观望，最糟糕的行动比没有行动都要强。因为你在力图控制，而观望是最糟糕的，这就是我们说的积极的必要性所在。法国一个处理危机的大师讲过，要控制就要能预见，最坏的就是观望，人类若不能预见正在发展的威胁并立即采取对抗行动，他们也会成为命运的玩偶。

  当然有些人能积极起来，有些人积极不起来，那么积极的要素在哪里呢？第一，能否获得较为充分而准确的情报；第二，能否制订尽可能短时间立即执行的预案。预案的生命力不在于预案的准确性，而在于预案的可行性。第三，能否设计尽可能短的决策程序。危机决策要求一竿子插到底，指令一竿子捅到底，要求你有能力贯彻，如果你只有平常决策那一套，指令层层下达，情报层层上传，危机决策肯定要出问题。

  危机处理第六招：行动要积极，目标要节制。节制目标，关键来自于力量，力量的有限性决定了目标的有限性，力量与目标之间的距离就是风险。

  对目标的节制反映了什么呢？反映的是对力量的清醒认知，你有多大的力量、能干多少事，这是需要注意的。

  危机处理中最重要的就是目标，最容易被忘记的也是目标。力量的有限性决定了目标的有限性，把握目标的有限性才能使自己张弛有度，进退自如。这个时候一定要注意目标的有限性，把目标控制在你力所能及和努力能达到的一个阶段。

  危机处理第七招：合理妥协。

  危机处理过程中一定的妥协退让，必须得妥协，但是妥协要注意两点：第一，注意妥协的时机，必须利于降温和危机控制，而不是导致相反的结果，你妥协，对方认为是退让，变本加厉，提高价码，那妥协时机就错了；第二，要注意妥协的损害必须是暂时的，而不是长久的，绝对不能因为规避眼前的风险而给自身造成长期无法挽回的损害。

  有些时候为了渡过眼前的难关，不惜狮子大张口，给将来造成无法挽回的长期损害。我们要注意，任何妥协都是有损害的，尽量把妥协损害集中在眼前，而不是集中在长远，否则会给将来带来很多的麻烦。

  危机处理第八招：营造和保持危机升级能力

  危机处理能力，最后关键的危机控制能力，不取决于你左右逢源和上下周全的能力，而是在于危机升级能力，即能够使危机升级，让对方遭受更大损害的能力。使对方失去危机升级的利益前景，这是最根本的危机控制能力。

  危机控制能力最根本的就是危机升级能力，如果离开这一点，那是不行的。

  危机控局的过程当中，要营造危机升级的能力，通过升级使对方遭受更大的损害，如果没有这个能力，将来就会有麻烦，对方就能主导，你就难以主导，对方能升级，你不能升级，你怎么主导？你怎么掌控？

  危机机处理第九招：明确权限，做出必要的限制

  领导者在承担风险，选择什么样的利益，怎么样把握时机和有效地分权？高效的危机处理要求什么呢？权力向下分散，责任向上集中，是高效危机处理的显著特点。必须分权，为什么呢？一线人员对情况了解得最清楚，你在后台，你在指挥枢纽，你了解得不清楚，所有决策权还在你的手里，你肯定要滞后，肯定要吃亏。

  所以必须得分权，必须让一线人员有积极性、主动性和创造性，怎么把一线人员的积极性、主动性、创造性调动起来？关键是第一要分权，分权要给出清晰的目标，不是漫无边际把权力都分出去，而是要针对目标分权；第二，做出必要的限制，是有限分权，而不是无限地授权；第三，配以适当的资源，不是大笔一挥，把某某某问题交给某某某处理，你必须完成给某某某处理问题的资源配置；第四最重要，授权不授责，如果授权也授责，权力交给你，好自为之，出了事，你负责，第一线人也不行动。最糟糕的是什么？不授权只授责，这是最糟糕的，一线人员没有权力，还承担责任。

  比较糟糕的是授权也授责，这也不太好。最好的是授权不授责。权力交给你，责任我来承担，非得有这个气度才能推动一线人员积极、主动、创造性地行动，否则推不动。更严重的是一线人员不积极行动，我凭什么动呀？我动了，有成绩，都是你的、上级领导的，有责任都是我的，所以我还是一切行动听指挥吧，你让我怎么做，我就怎么做，你不让我做，我也不知道怎么做。一线人员没有积极性，导致危机处置失当往往就是因为这里出了问题，所以领导必须实现授权不授责。领导者就得有这个胆略：把权力交给你，责任我来承担。

  危机处理第十招：严重的危机感往往使危机本身得以避免

  德国已故总理施密特说过：“真正的问题永远难以解决，最高的境界实际上就是转换。”战略的最高境界是因势利导

  这就要善于利用不确定性，情况越明了，不确定性越小，领导艺术发挥的空间也越小，反之，不确定性越大，领导艺术发挥的空间也就越大。

  危机处理理论，不是什么高深的理论，一个最根本的要诀就是，领导者站出来，让别人看见你。就是这么一句话。实现转换，利用不确定性，最关键的就是不怕事，不怕事，你就能把这个事态往有利的方向转化，你就能够有效地遏制危机的危害面，利用危机的功能面。不要以为危机都是灾难，危机都有功能面，要利用危机的功能面。

  危及机处理理论，绝不单单是理论的问题，也绝不单单是通过这个理论建立一种机制的问题，关键最终需要有这样一种魂——危机意识、忧患意识。

  在这里，我给大家引用陆绍珩、陆绍琏的《醉古堂剑扫》的几句话。我觉得他的话可以作为领导干部在今天和未来的领导岗位上面应对危机的时候应该把握的四点：第一句，君子对青天而惧；第二句，闻雷霆不惊；第三句，履平地而恐；第四句，涉风波不疑。所谓面青天而惧，人要有所畏惧，什么也不怕，无所畏惧，没有什么东西罩得住你，那你就为所欲为了，必然给你带来灾难。人在顺境中一定要有所畏惧，但是灾难到来的时候要闻雷霆不惊，真正大考验大灾难到来的时候，任何胆怯、害怕都帮不了你。履平地而恐，处于顺境的时候你要注意，就像美军的二十二条军规里面讲的，好走的路总会被埋上地雷，你看路很平，其实很危险。但是风波到来的时候要触风波不疑。这是做人的标准、做事的标准，最终是危机中的领导者的标准。

  议题三：战略思维

  1、战略的本质：

  战略本身就是对机遇的寻找、把握和利用。机遇是一种无形的资源，把握机遇就要把握不确定性。大多数人讨厌不确定性，真正高超的领导艺术恰恰是利用不确定性。越是存在不确定性，主观能动性发挥的空间也就越大。

  毛泽东以前讲过：“沧海横流，方显英雄本色。”他觉得小家小气的太平稳，掌舵人的本事显不出来。机遇永远存在，抓住机遇的人永远是少数，大多数人在机遇面前没有做好准备，只有少数人准备好了。

  2、马克斯·韦伯讲真正政治家的三个禀赋：

  第一，对认定的价值目标的献身热忱；

  第二，使命感与实现使命必需的责任伦理；

  第三，超越感情的冷静判断和深刻洞察能力。

  政治家在工具理性的行动中，追求价值理性的神圣目标。

  工具理性要求你现实，你必须现实，你往往不能对抗，韬光养晦就是工具理性，光彩都被藏起来了；卧薪尝胆就是工具理性，通过这个工具理性达成目标。

  只有理想，事都是空的，无法操作，志大才疏。你要有操作、运作的本事，这一点非常现实，但不是毫无道德底线、毫无价值驱动，同时也应有理想，这是两者结合的问题。无论工具理性也好，价值理性也好，都是展示这种领导者思维的力量。

  在战争期间，布热津斯基这样评论三位美国总统错失的美国机遇：

  老布什是一个超级危机管理家，却不是一个战略设计家。他在非传统的环境中奉行传统政策，却未能给“世界新秩序”口号提供任何实质性内涵，其因循守旧使美国丧失了历史赋予的机遇。

  克林顿极具领导才能和领袖气质，却缺乏战略进取心。当时美国没有全球性对手，但他没有利用历史赋予的时机扭转那些隐约出现的危机，而是表现出一种善意的无能，使美国再失机遇。

  小布什具备强劲的勇气，却缺乏对复杂世界的了解。“9·11”事件给美国一个锻造全球同盟的难得时机，但其灾难性领导导致的单边主义仅五年就破坏了美国地缘政治优势，误解了这个历史性时刻。

  3、战略思维的实质是什么呢？主要注意以下三点：

  第一，战略问题与战略思维的关系。存在决定意识。有战略问题，才有战略思维，战略思维的出发点是一定要有问题。没有问题，你就无的放矢。没有目标，射什么箭？有思维聚焦点，有问题，才有战略思维。战略问题的变化与发展，决定战略思维的变化与发展，如果不能认识到战略问题，就不可能产生战略思维。

  第二，战略思想与战略思维的区别。我们有毛泽东思想，有邓小平理论，有“三个代表”重要思想，有科学发展观，有很多战略思想，我们还需要战略思维吗？思想是头脑中的一种客观存在，思维却是永不止息的。

  第三，战略文化与战略思维的关系。不同的战略文化，战略思维也是不一样的。

  印度大文豪泰戈尔讲过一句话：“冲突与征服的精神是西方民族主义的根源和核心，它的基础不是社会合作。”这句话非常值得我们牢记。在强手如林的当今世界，不彰显中华民族的血性，就无法在世界民族之林获取我们的一席之地。

  在维护国家利益方面，战略思维不应以关系为核心，而应以国家利益为核心。

  中国稍有不慎，就会成为其他势力打压中国的口实，我们现在无处说理，有口难辩。你是领导，你有这种心理，你怎么样支撑国家发展？我们亏什么？我们欠谁了？为什么要对自身的发展充满歉意。

  所以你一定要摆出一副对方无法征服的姿态，这才是合作的基础，而不仅仅是说我就是软绵绵的，没有威胁，挺善良的，我戳在这儿，什么危险都没有，你还不跟我合作吗？看你这个样子，他更不能与你合作了，他得榨取更大的利益。

  这就是我们今天讲的文化的差别。一定要注意，敢于而且善于维护自己的利益，才能在对方那里得到更大的尊重。跟对手较量，我们必须跨越文化差异。

  国家之间的关系充满变数，最终取决于各国力量的此消彼长和国际大势的发展变化。国家与国家之间的关系好坏永远是相对的，只有国家利益是永恒的。如果我们片面谋取安宁，这种和平可能是不完善的，付出的代价是失去未来的主动权。

  第四个关系：战略能力与战略思维的关系。战略能力是指国家或集团为实现预定的利益目标所能调动和使用的物质力量和精神力量的总和。这种战略能力是把国家的物质力量和精神力量都合在一起了。我们要特别注重物质力量，但绝不能轻视精神力量。

  美国中央情报局前副局长克莱因在中央情报局工作时毫无建树，退休了，搞了一个克莱因方程使他享誉全球。克莱因方程式非常简单：Pp＝（C+E+M）×（S+W），即国力=（资源力+经济实力＋军事实力）×（国家战略＋国家意志）。公式并不复杂，道理十分深刻。

  硬实力乘以软实力等于国力。软实力是什么呢？是国力的倍增器或国力的衰减器或国力的终结器。如果国家意志等于零，那任何实数乘以零等于零。一个国家不是有资源、有经济力、有军事力量就有力量，有没有国家战略？有没有国家意志？如果没有，一切皆空。因为任何实数乘以零等于零。然后，如果国家战略加国家意志小于1，那就是国力的衰减器；结果大于1，就是国力的倍增器。

  4、战略思维的三个特征

  第一，战略思维的整体性。

  毛泽东第一句话实际上就坚定地否定了细节决定成败。战略方向正确，细节决定不了成败。方向错了，停止就是进步，倒退是更大的进步。方向错了，战略错误了，搞得越细，败得越惨。整体性不是让你眉毛、胡子一把抓。

  第二，战略思维的对抗性。对抗性是我们最不适应的，我们喜欢和谐，喜欢双赢，不喜欢对抗。

  你看我们的体育项目，只要隔了一张网，中国人都有戏。不用说乒乓球，羽毛球打得也很好，女子排球在里约奥运会也夺了冠军，打出了女排精神，只要隔张网子就可以。

  没有网，进行身体对抗，身体激烈接触了，就不行。足球运动，我们发展了多少年，水平一直上不去，篮球与世界水平也有不小差距。这不仅仅是决心问题、金钱问题，如果你以为钱能解决一切，那就想得太简单了。请了那么多外援，那还是中国足球吗？满场踢的，这个队、那个队，不是白人，就是黑人。

  一说对抗，我们就比较差了。战略思维本身是一种谋取优势、争做主导的精神活动。它表现的矛盾对抗贯穿于整个战略思维过程，始终避免不了。战略思维是一定要追求优势的。比如说，韬光养晦是不是战略思维？你简单地看，它不是，是要后面有所作为，韬晦也是要通过这个行为展示低调，赢得时间，积攒实力，等待时机，通过对抗，变被动为主动，掌握并主导局面。它最后是有所作为的，一定要达到一个目标。所以说，战略思维本身就是要谋取优势、争做主导的精神活动。这个精神活动本身就决定了其中的对抗难以避免，甚至你所有的准备都是为了关键时刻的实力对抗做准备。

  在战略思维过程中，始终要面对威胁评估，始终要筹划力量的运用，始终要思考优劣转换。作为谋取优势、争夺主导的精神活动，战略思维较量表现的矛盾对抗贯穿于整个战略思维过程的始终。

  你们以为全面接收非常平稳后面是对方的善意吗？是对方的文明吗？不是的，是你方的准备。是这种力量准备，认识威胁，立即行动，做好应对，最后才没有灾难。否则你只能寄托于对方的理性、对方的善意。对方不理性，怎么办？对方没善意，怎么办？如果你没有考虑这些，怎么理解战略思维的对抗性？

  老太太最后讲了这么一句话：“一个强大统一的中国不符合美国的战略利益。你们永远不要以为美国会支持大陆与台湾和平统一。即使中国现在的政治制度与美国的一样，美国也不会那样做。这是美国立国原则、基本价值观念和战略利益决定的。”这不是正式会谈讲的话，这是喝咖啡讲的话。喝咖啡的时候，讲的话最为彻底。

  到对抗性，我觉得最善于对抗的是毛泽东，与天斗、与地斗、与人斗都叫其乐无穷。

  过去都是我们反复抗议别人，今天终于轮到别人抗议我们了，主动权在我们手中，我们怕什么？随便你抗议。

  你一定要做好准备，对方可能知难而退。要记住这句话，没有做好准备，等待对方的善意、对方的理解，希望达到双赢，这只是梦境。

  西方有一句话，“Without vision，the people perish”，中文翻译为“没有远见，只有消亡”。消亡不是直接死亡，是枯萎，树叶由绿变黄，然后变枯，是一个缓慢死亡的过程。一个国家、一个民族如果没有远见，等待它的命运可想而知。没有远见，只有消亡，这是战略思维前瞻性与地区、国家、民族、集团的生命力的关系。

  我们的一批专家学者从西方著名大学毕业，回国之后大都担任大学校长、副校长、学院院长、副院长，可是精神上一直跪伏在导师面前。中国制定自己的安全政策，不是根据中国的国家利益，而是根据对方的脸色，把东海防空识别区一划，美国的脸色不好看了，日本眉头皱起来了，我们要倒大霉了，这是什么心理？这种心理必须要摒弃。

  权利不是靠我们讲话讲出来的，是硬着头皮进取出来的。如果坐在原地不动，写了一大堆声明，一点用处没有，一定要往前走。往前走有风险，有风险就硬着头皮顶住，顶一段，别人习惯了，就成自然了。

  第三，保持威慑。

  威慑是个体或群体或国家的一种作为。它凭借力量、声势、哲理和状态，让感受方心生畏惧和震惊，并迫使感受方改变对施威方不顺的作为和态势。

  威慑有三点：第一是实力，没有实力就是虚张声势；第二是决心，没有决心，实力形同虚设；第三是知会对手，对手不知道，贸然莽撞，难以形成威慑。三者缺一不可。

  简单来说，实力是威慑的基础，决心是威慑的灵魂。威慑在战略思维中的地位与作用，在于把己方力量和使用力量的决心传递渗透到对方的战略思维之中，用我方战略思维影响对方战略思维。

  2015年在中央办开会，清华大学的一个教授讲，第二次世界大战以后，研究国际关系的专家学者在美、俄、欧洲各国加起来得有十万个，十万个学者中，只有一个得诺贝尔奖，是个美国人，2005年得奖。他1963年提出的理论是确保相互摧毁。那是世界运行的真谛：确保相互毁灭。如果你拿我没有办法，我也拿你没有办法，咱们只好共存，只好混下去了，不双赢也差不多是双赢，就一起存在好了。获奖的是确保相互摧毁，而不是我们的和谐和共赢理论，因为这是世界运行的真谛，是现实世界和理想世界的差距。

  爱因斯坦讲：“全世界最需要的是善意与力量的结合。”爱因斯坦晚年放眼全世界，有善意的没有力量，有力量的没有善意，人类的出路在哪儿？善意与力量一定要结合起来。所以强调中国模式、中国发展道路，绝不仅仅是一个经济发展道路和经济模式，必定是在国家安全的基础上，确保自身安全，有利于捍卫自己安全的模式和道路，否则构不成完美的中国道路和中国模式。

  过去讲，人的能力是信息存储能力，今天，人的能力是信息筛选能力。连筛选都来不及，信息量太大，就把人淹没了。过去成才难，什么东西都没有，天下事什么都不知道，今天成才也难，天下事全部知道了，精神精力分散了，一样也成不了才。今天，真正把握自己的方式，就是有效地择取天地的精华，养育自己的精神。这全看自己的选择，谁也代替不了。

  案例1：

  汉斯·摩根索说过：“只要世界在政治上还是由国家构成的，那么国际政治中最后的语言就只能是国家利益。”这就是国家利益的深刻性所在，国家利益是战略思维的出发点、战略归宿点。

  “六把钥匙锁世界”，世界地缘政治中曾有这样一个比喻，意思是，有六个最关键的海上运输通道决定着全世界的能源运输。它们是巴拿马运河、直布罗陀海峡、苏伊士运河、霍尔木兹海峡、曼德海峡和马六甲海峡。

  美国控制世界的手段跟别人的完全不一样，它不通过占领、殖民来控制，它通过控制世界所有的交通要道、掌控世界经济发展的命脉来控制。在全世界范围内，自波斯帝国以来，到罗马帝国、阿拉伯帝国、奥斯曼帝国，没有一个帝国能达到美国今天对全世界的掌控能力，这是前所未有的。这种掌控不仅包括实体掌控，还有对今天的网络世界——网络的掌控。经过斯诺登解密，美国政府通过代号为PRISM的监控项目，直接通过微软、谷歌、雅虎、苹果、Facebook等科技公司广泛搜集全世界的信息。

  美国对全世界监控级别最高的是伊朗、巴基斯坦，还有叙利亚；第二位是埃及、印度；第三位是中国、德国。为什么对德国监控的级别也这么高？默克尔总理的手机、前总理施罗德的手机都在被监听。因为德国是欧盟的核心，欧盟将来不听话，肯定是德国人从中作祟。今天欧盟大多数人都欠德国人的钱，所以德国在欧盟是个龙头老大，很可能会捣乱。

  我们有些人一说起美国还是说那里是自由、人权、民主的高地。人家在窃听全世界，为了美国的利益，就得听听你们都在干什么呢。

  案例2：

  我说：“你别太老实了，太老实，别人老欺负你，何必呢？你该反击就反击，不然太老实老吃亏。”他当时回应了一句话，过去将近二十年了，我到现在还记得，他说：“我就这样，反正我就是老实人，人善人欺天不欺，人恶人怕天不怕。”

  我觉得这小伙子挺好，他有主心骨。我就是老实人，我就这样，爱欺就欺，反正我不改变自己，我相信人善人欺天不欺，人恶人怕天不怕。人一定要知道很多东西不只是由自己主导，还有一个更强大的东西，你必须有所畏惧。

  这里的小白知道自己，亦有所坚持。

  反过来，真正的强者，也应该知道自己并有所坚持。真正的强者面临困难时，并非弱小，应该是大无畏的，所谓泰山崩于前而色不变，麋鹿兴于左而目不瞬，前者是勇气，后者可以说是专注。

  案例3：绝不拿自己的核心利益取悦对方。

  1991年12月苏联解体前夕，戈尔巴乔夫、叶利钦指示国家安全委员会主席巴卡京将美国大使罗伯特·S.施特劳斯请到安全委员会，把他们安装在美国大使馆的窃听器分布图并附带技术说明书一并交给施特劳斯大使。

  施特劳斯大使接过资料，说了两句让后来的俄罗斯人万分伤心的话，普京当时虽然没有在现场，但是他牢牢地记住了这两句话。

  第一句：“非常赞赏你们的做法。”

  第二句：“我方不会这样做。”

  就这两句话，意思是，我方不会把中央情报局安装在你们驻华盛顿大使馆的窃听器并附带技术说明书交给你们作为回报。从戈尔巴乔夫到叶利钦，毫无疑问，一门心思拥抱西方，全身心扑上去，给西方熊抱。直到1999年科索沃战争发生，叶利钦气得要命，心想，我都做到这一步了，你还与我为敌。戈尔巴乔夫也非常生气。

  案例4：关于担当

  2012年9月11号日本完成“购岛”，9月12号我们外交部发表声明，要开展维权，到钓鱼岛维权。当时到钓鱼岛维权，中央的指令还是要求不进入12海里，我们国家海洋局的同志积极主动大胆地行动，促使中央行动发生了改变，进入12海里。

  我们军队的同志要好好地向国家海洋局、向海监总队的同志学习，国家海洋局海监总队的同志说：“一定要以我们的行动给中央增强信心。”你看这海洋局的同志，“以我们的行动给中央增强信心”，而不是说中央给我指示，你怎么说，我怎么做，你不说，我也不做，你说了，我还不一定做得到。

  这就是最后定位的“9·14”行动，国家海洋局八条船进入钓鱼岛12海里。没有前方这一批人的积极性、主动性、创造性，无此可能。简单地执行中央指令，不进12海里，当然中央会立即给他们大加表彰。我觉得这就是担当的问题。

  案例5：保持威慑

  毛泽东1945年到重庆谈判。谈判之前，延安开会、政治局开会、军委开会，毛泽东到重庆谈判安危系于一旦，我们尽量少闹事，尽量减少摩擦冲突，保证毛泽东在重庆谈判的安全，尽量少与国民党军队冲突，保证安全。

  毛泽东完全不这么想。在赴重庆谈判前夕，他在中央政治局扩大会议上说：“我在重庆期间，前方后方都必须积极行动，对蒋介石的一切阴谋要予以揭露，对蒋介石的一切挑衅行为都必须予以迎头痛击，有机会就吃掉它，能消灭多少消灭多少，我军胜利越大，人民活动越积极，我的处境就越有保障、越安全，需知蒋委员长只认拳头不认礼让。”

  案例6：意志的力量

  从旧中国到新中国，就从1949年到1950年来看，差异多大啊！1949年我们钢产量16万吨，平均每人不到4两，这么大的钢产量！1950年人均钢产量并没有与1949年有多大差异。但是西方的感觉呢？1949年，称中国为“典型的东亚病夫”，1950年称“红色中国”，支援朝鲜的行动太可怕了。国家战略、国家意志有时候使你非常有限的硬实力得到极度的放大。这就是软实力。

  如果没有这一点，其结果是显而易见的，比如说，大清王朝资源力、经济力包括军事力都是不错的，常规军都有100多万，但国家战略、国家意志等于零，所以整个国力等于零。

  案例7：“战争会撕开一切假面”

  巴甫洛夫、朱可夫这两个被斯大林欣赏的将领，结局差异巨大。巴甫洛夫没有认识到战争模式已经出现的重大变化，主观上将军事问题政治化，用政治上与斯大林保持一致作为最高标准，最终使自己的部队和自己都陷入灭顶之灾。朱可夫则以夺取战争胜利为最高标准，虽经沉浮，却最终成为卫国战争中最杰出的苏军将领、四次“苏联英雄”称号获得者。

  没有完美的将军。朱可夫也不是不犯错误的天才。后来人们将其缺点罗列出来：骄傲，专横，跋扈，私藏战利品……主观上说，那是因为其毛病的确不少；客观上看，则是因为战争已经过去，和平已经到来。

  写在最后：如果早点看到这本书，早点读到那么多鲜活的案例，把大家走过的路都算做我走的，或许，过去三年，有些决定，要重新做。

• 一次家人间的温馨团聚，一段童年里的美好回忆

  作者：逃家小兔 发布时间：2023-06-14 12:26:20