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【内容介绍】

这本书是《善战者说》之后，宮玉振教授又一部关于管理者如何向战争学习的力作。

军事和管理分属不同的领域，打仗的事情，可以用到企业管理中吗？

战场和商场有很多共通的地方：两个领域都充满了对抗；两个领域都充满了不确定性；两个领域都需要对胜利有强烈的信念和意志；因而两个领域都需要清晰的战略、强大的组织、卓越的领导力以及团队的执行力。因此，战争和军事就可以为商业世界的管理者提供一个独特的视角，从战争看竞争，从军事看管理，从而更好地理解决定竞争胜负的那些本质的要素。

本书分为四部分，从孙子兵法到西方战争理论，从古代军队如何打仗到红军为何能打胜仗，分别阐述企业向军队学什么、从战争视角如何理解管理学、竞争中的取胜之道，以及作者与宋志平、陈春花、杨壮、谢绚丽、樊登等诸多企业家、学者、管理者就军事与管理的探讨，以期对企业管理者如何从战争与军事中感悟管理与竞争之道，提供更多启发。

【编辑推荐】

1.《善战者说》作者宫玉振新作，中国上市公司协会会长宋志平、华为管理顾问田涛作序推荐。

2.本书直击企业痛点。没有企业不想赢，不想打胜仗，而军队的目的就是打胜仗，向军队和战争学对抗、学管人、学带团队、学战略，更直接更显成效。

3.来自商学院和企业实践的紧密结合，把当年金戈铁马的战场，变成如今商学院学习如何打胜仗的课堂。作者在北大国发院开发了一系列与军事与战争有关的现场战略体验课程，包括山东的马陵道与孟良崮、贵州的四渡赤水、川西北的雪山草地、湖南的曾国藩与湘军、甘肃的河西走廊等，将打仗与企业管理直接对接。

4.紧密贴合主题，可读性和指导性强。作者兼具军事学和管理学学术背景，对军事和管理都有深入研究。书稿每个部分紧密贴合主题，旁征博引，通过战争、著名战斗、兵法、商业竞争等案例的引用和深度分析，阐述了如何将战争的智慧应用于商业竞争。

【推荐】

宫玉振教授是军事学和管理学的两栖学者，在从军事看管理方面有着独树一帜的视角，他也是少有的能在课堂上把战争的战例和企业的案例讲通的教授。他致力于打通军事和管理这两个不同领域的研究有着重大的意义。

企业家可以向军事和战争借鉴学习经营管理之道，一个重要的原因，是军事和商业的底层逻辑是相通的。如果我们能够把军事里的东西、战争里的东西、军队里的东西，很好地引入企业，我们就可以培养出一大批更优秀的企业家。而宫玉振教授的这本新书又一次为我们打通了战场和商场的界限，为我们制定企业战略提供了一个思想宝库。

——宋志平

中国上市公司协会会长

中国企业发展与改革研究会会长

读《铁马秋风集》，我将其与任正非的讲话文稿进行比较，任正非很具鼓动性的感性词语包裏着深刻的理性，而宫老师颇具哲理性的语言遮掩不住军人的激情。他们都曾经是军人。

从某种意义上说，企业是一种以经营活动为指向的商业军队。组织力与领导力的相辅相成，锻造了一支超大规模商业团队的超强执行力，这是军事管理带给华为的深刻影响。事实上，许多美国著名的大企业都从军队管理中汲取了丰富的营养。宫老师是军事理论专家，给企业管理者讲军事管理，但全书从头至尾是节制的、警惕的，倡导企业和企业家向军队和军事家们学习军事管理，又告诫读者不要走向军事管理膜拜，不要走向盲从与极端。

——田 涛

华为公司高级顾问

目录

推荐序一　企业家如何培养战略性思维/宋志平

推荐序二　在悖论中前进/田涛

前言

企业向军队学什么

新手重打仗，老手看组织

003

管理毁于“形式主义”：企业向军队学打胜仗三忌

017

天道忌巧：曾国藩打造湘军的拙诚之道

025

价值观的胜利：中国共产党军队为什么会成为胜利之师

045

四渡赤水：不确定环境下的战略决策

057

管理者为什么很难看清真相

074

远离短期目标的陷阱：确定战略目标的三条原则

089

平庸的方案产生不了伟大的胜利：如何构思一个好的行动方案

109

上级的命令，该怎么执行

128

逆境突围的战略与领导力：长征启示录

141

科林· 鲍威尔的7 条领导法则

155

汉塞胡天：丝绸之路与企业家的生命重塑

167

管理学的战争视角

从战争理论看企业竞争的本质属性及指导原则

179

《孙子兵法》与中国特色的战略管理学派建构

191

取胜之道：一个基于《孙子兵法》的企业竞争理论体系

204

从孙子兵法“全胜”理念看管理者的自我提升

216

中国传统竞争哲学的钻石模型

233

中国传统领导力的哲学基础

245

竞争中的打胜仗之道

切忌用上一场战争的思维打下一场战争

255

经典商战案例背后的取胜之道

265

坐看兴废眼前来

275

困境中战略突围的本土智慧

281

柔道战略：弱小企业如何应对强大对手

287

美军精英部队的执行准则

298

军事与管理的对话

孙子兵法与现代商战：与樊登对谈《善战者说》

305

对话宋志平：孙子兵法与商业实践中的管理方略

331

对话杨壮：中西领导力的差异与融合

351

对话谢绚丽：如何理解中西方竞争战略的异同

368

逆境领导力对话录：企业家的胸怀是委屈撑出来的

387

七问宫玉振：企业家该如何向成吉思汗学习打胜仗

392

代后记　浮躁时代，不如安静读书

399

宫玉振，军事学博士，北京大学国家发展研究院管理学教授、BiMBA商学院副院长、学术委员会副主任兼EMBA学术主任。曾任军事科学院战略部副研究员、美国康奈尔大学东亚研究中心访问学者、中国孙子兵法研究会理事。著有《善战者说》《管理的历史维度》《中国战略文化解析》《取胜之道：孙子兵法与竞争原理》《曾国藩领导力十二讲》《大道至拙：曾国藩与中国式领导力》等作品，并翻译了《美国陆军领导力手册：在任何情况下实施领导的技能、策略与方法》等著作，主持和参与十余项国家及全军科研项目，发表学术论文近百篇。先后获国家图书奖特别奖，军事科学院优秀科研成果奖，中国大学出版社学术著作一等奖，中国孙子兵法研究会优秀成果奖，北京大学国家发展研究院经济学双学位优秀教学奖、EMBA优秀教学奖等。

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书籍介绍

【内容介绍】

这本书是《善战者说》之后，宮玉振教授又一部关于管理者如何向战争学习的力作。

军事和管理分属不同的领域，打仗的事情，可以用到企业管理中吗？

战场和商场有很多共通的地方：两个领域都充满了对抗；两个领域都充满了不确定性；两个领域都需要对胜利有强烈的信念和意志；因而两个领域都需要清晰的战略、强大的组织、卓越的领导力以及团队的执行力。因此，战争和军事就可以为商业世界的管理者提供一个独特的视角，从战争看竞争，从军事看管理，从而更好地理解决定竞争胜负的那些本质的要素。

本书分为四部分，从孙子兵法到西方战争理论，从古代军队如何打仗到红军为何能打胜仗，分别阐述企业向军队学什么、从战争视角如何理解管理学、竞争中的取胜之道，以及作者与宋志平、陈春花、杨壮、谢绚丽、樊登等诸多企业家、学者、管理者就军事与管理的探讨，以期对企业管理者如何从战争与军事中感悟管理与竞争之道，提供更多启发。

【编辑推荐】

1.《善战者说》作者宫玉振新作，中国上市公司协会会长宋志平、华为管理顾问田涛作序推荐。

2.本书直击企业痛点。没有企业不想赢，不想打胜仗，而军队的目的就是打胜仗，向军队和战争学对抗、学管人、学带团队、学战略，更直接更显成效。

3.来自商学院和企业实践的紧密结合，把当年金戈铁马的战场，变成如今商学院学习如何打胜仗的课堂。作者在北大国发院开发了一系列与军事与战争有关的现场战略体验课程，包括山东的马陵道与孟良崮、贵州的四渡赤水、川西北的雪山草地、湖南的曾国藩与湘军、甘肃的河西走廊等，将打仗与企业管理直接对接。

4.紧密贴合主题，可读性和指导性强。作者兼具军事学和管理学学术背景，对军事和管理都有深入研究。书稿每个部分紧密贴合主题，旁征博引，通过战争、著名战斗、兵法、商业竞争等案例的引用和深度分析，阐述了如何将战争的智慧应用于商业竞争。

【推荐】

宫玉振教授是军事学和管理学的两栖学者，在从军事看管理方面有着独树一帜的视角，他也是少有的能在课堂上把战争的战例和企业的案例讲通的教授。他致力于打通军事和管理这两个不同领域的研究有着重大的意义。

企业家可以向军事和战争借鉴学习经营管理之道，一个重要的原因，是军事和商业的底层逻辑是相通的。如果我们能够把军事里的东西、战争里的东西、军队里的东西，很好地引入企业，我们就可以培养出一大批更优秀的企业家。而宫玉振教授的这本新书又一次为我们打通了战场和商场的界限，为我们制定企业战略提供了一个思想宝库。

——宋志平

中国上市公司协会会长

中国企业发展与改革研究会会长

读《铁马秋风集》，我将其与任正非的讲话文稿进行比较，任正非很具鼓动性的感性词语包裏着深刻的理性，而宫老师颇具哲理性的语言遮掩不住军人的激情。他们都曾经是军人。

从某种意义上说，企业是一种以经营活动为指向的商业军队。组织力与领导力的相辅相成，锻造了一支超大规模商业团队的超强执行力，这是军事管理带给华为的深刻影响。事实上，许多美国著名的大企业都从军队管理中汲取了丰富的营养。宫老师是军事理论专家，给企业管理者讲军事管理，但全书从头至尾是节制的、警惕的，倡导企业和企业家向军队和军事家们学习军事管理，又告诫读者不要走向军事管理膜拜，不要走向盲从与极端。

——田 涛

华为公司高级顾问

• 作者：maomao 发布时间：2022-04-03 21:50:42

  主要还是从high level上在讲，战略的定义，上兵伐谋，什么是好的领导和好的下属。有些收获的。太罗里吧嗦了扣一星。

• 作者：伊卡洛斯 发布时间：2022-02-23 17:22:07

  再宏大的愿景，再伟大的战略（做什么、怎么做、用什么做），也需要落实到组织和管理的层面。企业家能力的最后较量，其实是驾驭和变革组织能力的较量 —— 清晰的价值主张，卓越的愿景、使命和价值观，对优秀的员工形成真正的强大激励，让员工感受到自己工作的意义、愿意全力投入。

• 作者：不做大冰箱 发布时间：2022-04-04 16:07:14

  洋洋洒洒，主要的核心即找到长远的目标并持续为止付出直到成功。商场如战场，市场经济对于企业家/领导的要求是非常高的。如果你的企业面对的是持续不断的外部竞争，那么管理者是不要妄想和体制内一样，有了行政级别就可以高枕无忧。市场之所以残酷，即你举足不前，一定会有人将你替代。

• 作者：亲爱的兮月 发布时间：2022-02-17 17:04:51

  乌合麒麟大大在办公室亲笔签了名，还拍了合照，超值~~

• 作者：Gehry 发布时间：2022-02-08 22:24:52

  文章集合，相对来说有点散，大部分内容和观点都比较中规中矩，没有特别深的见解

• 作者：eulb 发布时间：2022-03-20 00:03:04

  缺少洞见

• 商场如战场

  作者：Hammer_ 发布时间：2023-07-27 09:41:47

  干货极多。

  最成功的管理是军队的管理，因为打仗是要死人的，而军队的要义在于服从命令，执行力100%。

  战争既是力量的对抗，更是智慧的对抗。

  Note：

  1.竞争者当然要关注竞争与对手。但是过于关注对手，你的眼光就会被对手限制住。太强的竞争与敌对意识会限制你的视野和格局，影响你的判断与思考，以及你的策略选择，让你陷入跟对手较劲的死结中不能自拔。真正的高手，不会只盯着一时的你死我活，而是着眼于不断变化的大局。

  2.在企业的起步期，往往有志同道合的追随者就可以了，但到了企业的发展与扩张期，组织能力就成了决定企业生死的关键。先天不足的组织，是无法承受高速增长带来的巨大压力的。所以，那些速成型的组织总是走不长远。原因很简单，离开了核心组织能力的打造，企业业务与规模的扩张就没有了根基。

  3.在战争中，好的将军从来是打出来的，而不是选出来的。什么是战争中的领导力？你到底有没有领导力，你的领导力水平高还是低，一上战场，就会一清二楚。回顾数千年的战争史，其中有两个要素是古今中外所有优秀的将军都必须具备的：一是沉着冷静的意志，二是同甘共苦的品质。

  4.战争环境最大的特点是复杂而危险。在巨大的心理压力下，人性的弱点会淋漓尽致地表现出来。这个时候，领导者要做的，就是绝对不能允许情绪和心理压力主导了你的决策以及你的队伍。

  5.从战争史上可以看出，战场指挥官坚定而沉着的领导力，本身就具有强大的感染力，它可以迅速渗透到整个组织之中，尤其是在极端的环境中。这样的领导力可以帮助克服下属的怀疑犹豫，同时减少下属的焦虑。强大的自信，加上坚强的意志和自律，往往可以使指挥官在很容易导致无所作为的情况下，去采取必要的行动。

  6.不能期望下属去做你不愿意做的事情。分享下属的苦难，和下属一起战斗，与下属同甘共苦这样的行动，在战争的环境中比任何言语都重要。所以几乎所有的军事著作，都强调同甘共苦、同生共死在战争领导力中的重要性。

  7.对于管理者来说，在执行中最困难的可能是如何让组织的成员自觉自发地去执行。那么问题在于，战争是要死人的，为什么军人会在明明知道自己很可能失去生命的情况下，还坚决地去执行？

  8.在古人看来：“将死鼓，御死辔，百吏死职，士大夫死行列。”将军就要死在自己的指挥位置上，御手就要死在自己的驾驶位置上，各级军官就要死在作战的行列中，这才叫作执行。为什么可以做到这样？除了军队的纪律、荣誉与服从意识之外，更重要的是官兵对组织价值的高度认同

  9.企业当然是要追求利润的，企业员工当然是需要经济回报的，但即使在商业这种以功利为特征的世界里，缺乏清晰价值主张的企业也无法走得长远。仅仅靠利益来凝聚的企业，只能是军阀，只能是雇佣军，乃至于土匪，没有愿景，没有是非，有利而来，利尽而散

  10.今天这样的时代，人们越来越重视自身的价值能否真正实现。所有的优秀人才都在思考一个问题，就是把自己最好的时光、最有价值的努力，投到你这个企业里，到底是否值得？

  11.领导者的一个主要任务，就是从一开始就为组织的每一个成员找到这样一个可以全身心投入的理由，找到组织成员强大的自驱力。

  12.今天的商业竞争越来越激烈，企业之间的竞争也越来越变成正规战、阵地战、攻坚战、持久战，越来越进入结硬寨、打呆仗的阶段，对企业基本面的要求也越来越高，压力越来越大。也就是说，机会主义的时代正在让位于战略管理的时代。

  13.战争的特点是什么？战争充满了不确定性，而人的理性总是有限的，没有人从一开始就能看到结果，没有人对大势的理解能够一步到位，更没有人会一次性看清所有的过程和细节。战争必须有计划。没有计划或者计划漫不经心，从来都是战略的大忌。但是在战争史上，完全按照计划来实现的战略，只能是例外，而不可能是常态。这是战争中最大的悖论。

  14.李瀚章曾经对曾国藩有这样一段评价：“推诚布公，不假权术，故人乐为之用。”曾国藩也说过：“驭将之道，最贵推诚，不贵权术。”他认为，诚心诚意地对待别人，渐渐地就能使他人为我所用。即使不能让他们全心全意地为我效力，也必然不会有先亲近而后疏远的弊端。光用智谋和权术去笼络别人，即使是驾驭自己的同乡都是无法长久的。

  领导者玩弄权术会带来一个严重的问题：一旦领导对下属使用权术，下属便不知道你的真实想法是什么，也就不敢跟你说实话，于是上上下下就会开始猜忌。而一个组织一旦陷入猜忌之中，这个组织就要出问题了。曾国藩说：“祸机之发，莫烈于猜忌，此古今之通病。败国、亡家、丧身，皆猜忌之所致。”

  在曾国藩看来，既然这样，还不如一开始就与下属坦诚相待，一片真心

  15.在曾国藩看来，至诚以待，本身也是领导者修养的需要。他说：“豪杰之所以为豪杰，圣贤之所以为圣贤，便是此等处磊落过人。能透过此一关，寸心便异常安乐，省得多少纠葛，省得多少遮掩装饰丑态。”

  16.如果用一句话来概括曾国藩的领导力，那就是他所说的“惟天下之至诚，能胜天下之至伪；惟天下之至拙，能胜天下之至巧”。管理的最高境界，是打造一种坦诚的组织文化

  17.而这种突破，一定要从领导者放下机心、放下面具、推心置腹以待人开始。所以曾国藩讲：“真心实肠，是第一义。凡正话实话，多说几句，久之人自能共亮其心。”真心实意，坦诚相待，是领导力的第一条原则。凡是正话实话，多说几句，时间长了，人家自然会体会到你的苦心。

  18.别人戴着面具来，我还以诚心诚意，时间长了，戴着面具的人也会慢慢地向诚心诚意的方向发展。其实谁愿意戴着面具呢？谁不愿意有一种坦荡、痛快、相互信任的环境呢？就看领导者能不能创造出这样一种文化来。“诚至则情可渐通，气平则言可渐入。”只要你诚心诚意，人和人之间情感的隔阂，是可以渐渐打通的。只要你心平气和，你所说的话，别人是可以慢慢地听进去的。

  19.两位美国学者詹姆斯·库泽斯和巴里·波斯纳曾经在世界范围内做过多次名为“受人尊敬的领导者品质”的调查，每次都有80%以上的人选择了“真诚”，在所有的调查中“真诚”被选择的概率也都占据第一位。在管理中，坦诚是一种大德，权谋则只能是小技。

  20.国民党面临的另一个更大的考验在于，国民党后来名义上统一了天下，变成了执政党。执政党和革命党是不一样的。革命党要抛头颅、洒热血，没有坚定的信仰和理念，根本就不可能坚持。而执政党掌握了国家资源，一是有好处，二是没风险。所以这时候很多人是为了求利而来的，国民党及其军队越来越变成一个靠利益凝聚起来的集团，越来越淡化了当年的价值与追求。

  21.蒋介石其实内心非常着急，他知道这样下去不行，旁边还有一个共产党在虎视眈眈。蒋介石几度想对国民党进行改造，甚至想给国民党改名，叫“劳动国民党”，不能老脱离劳动人民啊，但是已经无力回天了。

  22.跟任何一个军阀相比，共产党的组织在初期看起来都显得那么微不足道，更不用说跟更加强大的国民党比了。为什么最终是共产党取得了政权？

  因为这是一个有理念的组织。

  这是共产党和她的军队的真正优势。

  无法影响人的行为的价值观是没有价值的

  23.当然，这里面有一个问题：中国共产党军队的那些精英人物，受过良好的教育，有着坚定的信仰，为了共产主义、为了新中国，他们可以抛头颅、洒热血，不惜一切。那些普通的士兵怎么办？

  那些普通的士兵，就是一批农民，大字儿不认识几个。给他们讲共产主义、讲新中国，他们哪儿听得明白？怎么让这些人同你与之生、与之死，而不畏危？

  这时候共产党真正厉害的地方就表现出来了。共产党这时候提了一个非常著名的口号。什么口号？

  “打土豪，分田地。”

  几千年来，中国是个农业社会。农民最大的需求是什么？土地。谁能满足他们对土地的需求，他们就会死心塌地地跟谁走。

  “打土豪，分田地”，让所有的士兵都明白了一个道理：自己既是为一个伟大的理想而战——建设新中国，也是为自己的切身利益而战——打土豪、分田地。

  24.一定要让所有的人都明白：他既是为组织的利益而战，也是为自己的切身利益而战。这样的愿景和价值观，才能实实在在地落地。

  25.真正的机会从来不是你能事先计划出来的。机会是在不断地试探与行动过程中逐渐清晰起来的。在这样的情况下，战略就不可能是一次性的决策过程。战略形成的过程是一个持续决策的过程，是一个逻辑渐进的过程，是一个不断明晰的过程。

  26.游击队最大的组织特点是什么？机动灵活。游击队中往往没有一个多余的人，所有人员都是战斗员。游击队往往是扁平化的，极为高效。作战指挥也往往是分布式的，做决策的人都是听得见炮声的人，一有情况，马上就可以做出最有效的反应。

  更重要的是，在这个组织中，上下沟通效率极高。一线的信息可以迅速传到中央，一线指挥员的建议也可以迅速成为中央决策的参考和依据，甚至在关键的时候改变中央的决策，使中央的决策更加符合实际。

  的认知过程注定是一个反复和持续的过程。你必须持续不断地调整和修正自己的认知，当你这样做的时候，对认知就会有一个更动态的看法。

  27.乔布斯离职后，苹果的目标变成了赚钱：赚大钱，赚快钱，什么钱都赚，怎么赚钱怎么做。在4年内，苹果确实成了美国最会赚钱的公司。但“只会挣钱”的结果是苹果很快在战略上迷失了方向，沦为一家用品牌换市场的公司，差点被人收购，直到乔布斯重新回归。

  28.一味地追逐短期目标，就会成为投机者，即使精于算计、苦心经营，也无法走得长远。目光短浅永远与战略思考背道而驰，远见才是战略家最宝贵的品质。与战术性的选择不同，战略性的决策意味着围绕长远目标进行长期的投入。要有长远的眼光和控制能力。没有眼光，眼前就是你的世界。拥有眼光，世界就在你眼前。

  29.曼施坦因对陆军总部的作战方案提出了质疑。在战争中，如果你的方案已经被敌人猜中了，那么你的主攻方向必然会是敌人重点设防的方向，结果也一定会是一场硬碰硬的消耗战，很容易打成僵局。进攻这一方即使取胜，也要付出惨重的代价。这样的方案也就只是一个平庸的方案，而平庸的方案最多只能取得平庸的结果。

  30.战争既是力量的对抗，更是智慧的对抗。战争史上那些伟大的胜利，往往不是依靠强大的实力，而是依靠战场的选择、战机的把握、战术的灵活以及行动的突然性等等，一句话，依靠高明的方案，最大限度地发挥出自己的优势，最大限度地利用对手的劣势

  31.方案的核心是行动的序列和资源的分配。在很大程度上，方案的选择最终决定了你达成目标所要付出的成本。

  32.在战争中，所有的作战理论都是公开的，根据既有的作战理论制定出来的方案，往往就只能是常规的方案。而常规的方案一定是对手同样了解的方案。

  因此，在战争中，一种打法一旦成为常规，就不可能再给你带来优势，相反只能使你越来越陷入硬碰硬的恶战之中。

  仁川登陆的故事告诉我们一个道理：颠覆性的突破机会，往往恰恰蕴藏在打破常规的方案之中；只有通过颠覆式的方案，才能颠覆现有的格局、颠覆对手的优势，才能为取得决定性的突破创造最佳的机会。

  33.在战争中，让对手意想不到的方案，才能最大程度上保证你目标的达成。颠覆性的突破机会，往往蕴藏在打破常规之中。

  34.让听得见炮声的人参与决策，决策就不再是某个人或某一小部分人做出，然后交给其他人执行这样一个僵化呆板的过程，而是一个上下互动的过程。让下属参与决策，下属就不仅仅是执行者，决策与执行也就不再脱节，从而形成持续反馈的共创过程。

  35.战争的目的有两个，一个是消灭敌人，一个是保存自己。在形势有利的时候，目标一定是消灭敌人，对企业来说，就是迅速扩张、攻城略地；但是形势不利的时候，目标就应该是保存自己，活下来才是王道。

  36.对于管理者而言，最关键的就是审时度势，因势利导，把握大势的能力。这是一个管理者在这种逆境之中对组织的最大贡献，没有什么能够代替管理者对大势的判断能力和分析能力，这就是战略的核心。

  37.一个组织必须意识到，既有突如其来的危险，也有突然出现的机会，这是动荡环境的特点，环境是塑造战略最大的变量，环境是动态的、不断变化的，所以战略必须具有弹性。

  38.没有绝望的形势，只有绝望的人。形势永远不会绝望，除非自己放弃了希望。所以毛泽东说过，有利的情况和主动的恢复，产生于“再坚持一下”的努力之中。

  39.逆境是一个组织重组和升级的最好机会。逆境会突显企业最强和最弱的部分，突显出哪些人是你真正的精英和骨干，哪些人可以与你生死与共。这就是压力与挑战的价值。

  40.领导者很容易试图让每个下属都喜欢自己，试图谁也不得罪，试图让所有人都满意。然而这样做反而往往会使自己成为一个平庸的领导，其结果不仅会得罪更多的人，而且最终会损害自己的权威。

  41.卓越的领导有一个共同的特点，就是平时温和友善，关心下属，但该采取强硬措施的时候，一定会非常坚决，毫不含糊。鲍威尔说过一句很意味深长的话：“使人们感到气恼，这是领导工作的一部分。”

  42.领导者能做到的，只能是确保在组织之中，表现好的人总比表现差的人更为满意，而最优秀的人总是最满意的人。鲍威尔认为，事业的成败就在于干事业的人：“只有将最优秀的人才吸引进来，你才能成就伟大的功业。”试图讨好所有人，反而是对优秀人才的最大不公平，也就不可能吸引、挽留和鼓励这些真正的人才，而最终受到伤害的，只能是整个组织和领导者本人

  43.明智的领导者不是去约束和控制自己的下属，而是信任自己的下属，发挥他们的主动性，并积极引导他们有效而负责地运用他们的智慧与力量，来帮助组织达成目标。

  44.领导就是服务。只有积极帮助下属取得成功的领导，才能最终取得事业的成功。

  45.企业也是如此。企业停滞与衰落的背后，是精神上的自得自满、安于现状。开放、进取与不断突破，才能保证组织始终保持强大的活力，而这就需要企业家必须有宏大的格局和进取的魄力。

  46.行走于天地之间，自我会变得非常渺小，但心胸会变得极为开阔。你会跳出眼前的苟且，跳出工作的局限，从更长远的视野、更宏大的格局，来重新思考你和组织的使命与方向。

  47.经营上的重大利润和损失，都来自不确定时期，不确定性是超额利润的唯一来源。“在一个竞争性市场上，从长期来说，所有的利润都会在竞争中烟消云散，除了这种无法预料的事件及其产生的利润——唯独它们会在充分竞争的洗礼之后留下来。”实际上在不确定性中，包含着的是巨大的风险收益

  48.在孙子看来，信息优势在对抗中可以转化为实际的力量优势，而情报失误是胜利的最大杀手

  49.有效的竞争行动的前提是运用策略来引导竞争对手，塑造竞争对手，操纵竞争对手，剥夺竞争对手的反应能力。

  50.出奇：一种打法一旦成为常规就不可能再给你带来竞争优势，相反只能使你越来越陷入同质化竞争的恶战。“出奇”的核心就是重新找到独特的行动路线，找到颠覆性的竞争策略，从而置竞争对手的既有优势于无用武之地。出奇制胜反映了战略思维的独特性、创新性和主动性。

  51.用别人能力的能力才是更高的能力，用别人智慧的智慧才是更高的智慧

  52.国家之间也好，组织之间也好，人与人之间（职场）也好，毕竟都是靠实力说话的。在竞争的环境中，实力比什么都重要。敢战才能言和。竞争有时候就是要学会以利益为目的，以实力为基础，以斗争求和平。这是法家的清醒与现实之所在，也是法家竞争哲学的意义之所在。

  53.读史可以帮助我们跳出一时一地的局限，从长的历史时段来发现哪些东西是可以持久的，哪些东西只是一时的喧嚣，从而帮助揭示上到国家、下到企业治乱相因背后的成败得失及其深层规律，并从组织、战略和领导力等维度提升自己的管理能力。

  曾经带来优势与胜利的模式一旦被对方识破和模仿，就不可以继续重复使用。只有根据实际情况不断创造出新的取胜模式，才能“应形于无穷”。

  54.其实有两种忠诚，一种忠诚是领导说什么就做什么，听话，但是太听话的下属从来不是最好的下属。真正的下属是他知道领导的真实意图，他不完全跟着领导的计划来做，但是他知道领导的利益和意图在什么地方。因为领导的指令总是会变的，环境在变化。他要理清楚领导想达成的目标和利益，然后为此他可能会改变领导者的计划，甚至违背命令，但是他最后符合了领导者的利益。

  55.手中有锤子的人，满世界看到的往往都是钉子。有太多人的，就是因为过去的成功而遮住了自己的眼睛。执着于自身的经验，执着于自己的认知，会使你执着于自身的局限，从而无法继续成长。过于自我的人可能会取得一时的成功，但这样的成功不可能持续。

  在我看来，人生最大的幸福，不过是三句话：过有意义的生活，做有意义的事情，建立有意义的关系。

• 只要善于反思，每个行业的人看完都有收获

  作者：云裳流月 发布时间：2023-01-20 22:35:07

  在看这本书前，听过宫老师讲《善战者说》，很是喜欢，听了两遍，让我对孙子兵法，有了新的认识，我在自己工作中反思相关的契合点。

  今天这本书，讲的是战争与企业管理的关系，我的工作虽然和企业毫不沾边，也不是管理人员，但人多内容是相通的。只要认真读，认真反思，总有收获。

  书中不同国家和时代的经典战争，让我们在读史中，结合现在社会实际，让我们学到更有用的观念和方法。

  喜欢鲍威尔说的，当你的想法和上级领导想法有分歧时，他幽默的说，把国王交给你的事做好，别让他再找你麻烦，然后你就可以抓你认为重要的工作了。这个建议很值得思考。

  下属敢说实话时因为他有担当，上级敢挺实话因为他包容错误，真诚的交流，发表想法，才是双赢合作的基础。让听的交炮声的人参与决策，这样的决策才有效果有针对性。发挥集体的智慧，用别人能力的能力才是更高的能力，用别人智慧的智慧才是更高的智慧。发挥他们的主动性，改变才真的有效果。

  上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。不战而屈人之兵，才是最好的。小的集体也是如此，要以道为心，关注远景，从长期，中期，短期不同角度设定目标，发挥个人优势，才能不断成长。