肉类冷链物流产业发展蓝皮书——中国肉类冷链物流行业发展报告(2020) 李水龙,李晓虎 编 下载 pdf 电子版 epub 免费 txt 2025

《肉类冷链物流产业发展蓝皮书》由基础篇、专题篇和案例篇三部分内容构成，全面介绍了肉类冷链物流行业现状及发展环境，针对我国肉类冷链物流发展过程中的屠宰加工、仓储、运输及销售环节的发展现状和技术设施进行了深度剖析，阐述了我国肉类冷链物流体系建设的全球化发展趋势，并将理论技术与实际工程应用相结合，对经典技术设计、产品设备等经典案例进行了详细介绍。本书旨在推动肉类冷链物流核心技术的发展，为企业在战略发展方向和产品企划及竞争环境等方面提供决策依据与支持，为国家在制定产业政策和标准规范等方面提供强有力的数据支撑和系统建议。

第一部分 总报告

第一章 肉类冷链物流行业概述

1.1 肉类冷链物流的适用范围

1.2 肉类冷链物流发展现状

第二章 肉类冷链物流中的屠宰加工

2.1 屠宰加工概述

2.2 屠宰加工业的区域分布

2.3 肉类冷加工环节现状

2.4 肉类冷加工环节中的装备与设施

第三章 肉类冷链物流中的仓储

3.1 肉类仓储概述

3.2 肉类仓储行业发展现状

3.3 肉类仓储设施与装备技术

第四章 肉类冷链物流中的运输

4.1 肉类冷链物流运输概述

4.2 肉类冷链物流运输现状分析

4.3 肉类冷链物流运输的技术装备

第五章 肉类冷链物流中的销售

5.1 肉类销售环节概述

5.2 肉类冷链物流对销售环节的技术要求

5.3 肉类冷链物流销售环节的装备与设施

5.4 肉类冷链物流中销售环节现状分析

第六章 肉类冷链物流体系建设的发展趋势

6.1 肉类冷链物流体系竞争格局分析

6.2 肉类冷链物流技术创新

6.3 肉类冷链物流管理创新

6.4 肉类冷链物流全球化的发展趋势

第二部分 专题分析篇

第七章 近几年来肉类冷链物流产业政策的变化

7.1 “十三五”期间产业政策成果

7.2 “十四五”期间肉类冷链物流产业政策要点

7.3 “十四五”期间肉类冷链技术创新

7.4 “十四五”期间重点工程

7.5 新冠肺炎疫情期间冷链食品相关政策

第八章 冷链设备市场运行分析——存储环节

8.1 冷库

8.2 冷凝机组

第九章 冷链设备市场运行分析——运输环节

9.1 冷藏车

9.2 冷藏集装箱

第十章 冷链设备市场运行分析——销售环节

10.1 制冷陈列柜

10.2 食品展示柜

第十一章 冷链设备市场运行分析——重点设备及配件

11.1 压缩机

11.2 阀件

第三部分 案例分析篇

第十二章 冰轮环境

12.1 近期新企业理念

12.2 近期新制冷技术

12.3 工程案例

第十三章 比泽尔

13.1 山东众月集团速冻及低温冷藏CO2复叠制冷系统

13.2 山东得利斯食品CO2复叠机组项目

13.3 武汉万吨·华中冷链港智慧型冷链物流项目

第十四章 松下冷机

14.1 中澳达博

14.2 河南龙大肉食加工项目

14.3 淮安苏食氨改氟项目

第十五章 四方科技

15.1 辽宁安井食品冷库工程

15.2 无锡华顺与河北亿食特南极光NHg-CO2载冷式制冷机组

15.3 圣农集团、正大、金锣螺旋式速冻机

第十六章 双汇物流

16.1 安全协同系统

16.2 智能管车系统

16.3 智能调度系统

第十七章 维尔康

17.1 维尔康品牌介绍

17.2 维尔康冷链物流园区及配套服务经验介绍

17.3 维尔康冷链物流园区运营经验及冷鲜肉的全冷链

17.4 我国肉制品冷链需求趋势

李水龙，世界肉类组织，副主席，中国肉类协会，会长。1955年出生于福建，毕业于上海水产大学。1986年留学德国，进修肉类加工技术，不错工程师。曾任中国食品集团总经理，中国华孚贸易发展集团公司副总经理，现任中国肉类协会会长、世界肉类组织副主席。长期从事肉类食品工业技术和企业管理工作，在肉类食品企业改革方面有突出贡献。1999年4月6日，被授予国务院“工程技术特别贡献证书”，享受政府特殊津贴。李晓虎，华商靠前工程有限公司党委书记、总经理，教授级不错工程师。华商靠前工程有限公司党委书记、总经理，中国制冷学会副理事长兼秘书长，中国科学技术协会第十次全国代表。曾获全国商物粮行业很好设计工程一等奖4项，人力资源和社会保障部、国务院国有资产监督管理委员会颁发的“中央企业劳动模范”、中粮集团劳动模范等荣誉称号。他长期致力于以制冷工艺为的冷链物流、肉食加工行业的发展，获得奖项中部分项目实现全国首创，工艺达到世界水平，进一步奠定其在制冷行业的领军地位。

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书籍介绍

《肉类冷链物流产业发展蓝皮书》由基础篇、专题篇和案例篇三部分内容构成，全面介绍了肉类冷链物流行业现状及发展环境，针对我国肉类冷链物流发展过程中的屠宰加工、仓储、运输及销售环节的发展现状和技术设施进行了深度剖析，阐述了我国肉类冷链物流体系建设的全球化发展趋势，并将理论技术与实际工程应用相结合，对经典技术设计、产品设备等经典案例进行了详细介绍。本书旨在推动肉类冷链物流核心技术的发展，为企业在战略发展方向和产品企划及竞争环境等方面提供决策依据与支持，为国家在制定产业政策和标准规范等方面提供强有力的数据支撑和系统建议。

• 作者：Violet 发布时间：2019-02-07 18:07:10

  看哭了好多遍，就像伍尔夫说陀氏"就像是翻滚的漩涡和龙卷风，沸腾嘶叫着把我们卷进去"

• 作者：衛藤美彩 发布时间：2017-01-29 13:10:56

  居然回溯出生地风土与祖父辈，搞得很像香港人写的政治人物传记似的。截止到刚进入NBA，多是早年经历，穆里尼奥传亦如此。姚明喜欢玩游戏，在叶县之战用刘备击败五倍于己的曹操。二倍速。

• 作者：北叔 发布时间：2012-05-25 18:09:46

  相遇是为了离开

• 作者：再见理想 发布时间：2016-06-13 23:31:29

  第一篇康永哥的访谈和最后一篇与潘石屹谈经济发展社会转型最值得一看。ps康永哥真是最暖最机智最有才最贴心的小棉袄mua

• 作者：Δ 发布时间：2018-12-28 02:37:10

  扣一星獻祭我無法按時睡覺的童年

• 作者：杜松 发布时间：2009-04-25 19:47:55

  买的是97年版的。58.80的。要不要换新的呢？

• 领导的阶段论

  作者：读书不贰 发布时间：2013-07-21 23:42:55

  我觉得这本书给我的启发主要有两点：1， 从一个基层员工发展到集团CEO的路径，也许每个人都能说出一二，但是鲜有人能够这么认真地把它总结出来，归纳成领导的六个阶段。而正是这样一个简单的归纳总结，让我们对于领导的职业发展有了如此清晰的认知。2，作者打破了过去人们对领导这一个概念单一的认知，而是从工作理念、时间管理、领导技能三个方面细述了不同职业发展阶段的领导工作的特点。这颇有点情景领导理论的意思：即处在不同的情景中，需要不同的领导力。这个划分给领导力培养、接班人计划制定提供了有力的支持。本书另外一个优点在于，全文结构清晰，论述有理有据，写作上也堪称精品。

  不过，我觉得不足之处在于，工作理念、时间管理以及领导技能这三个维度能否足够涵盖不同阶段领导的关键差异，尚值得商榷，学有余力且有丰富实践经验的管理者可以对这一内容做进一步补充。

• 当英雄主义已成往事，谨慎谦逊的沉静型领导者或将成为下一枝独秀

  作者：波西米亚拾荒者 发布时间：2021-10-04 19:19:14

  本书吸引我的首先是海蓝色的封面，十分符合“沉静”的特质。与亮黄色封面的《牛奶可乐经济学》相比，有着明显的反差，如果说前者是写给小孩子看的，这本就是写给成人看的了。作者在导言部分援引了阿尔贝特·史怀哲(Albert Schweitzer)的观点，其为德国医学家、神学家、哲学家以及人道主义者，精通多国语言，学识渊博。他在1913年前往非洲行医长达50余年，用几乎一生的时间来救助非洲的麻风病患者和昏睡病受害者，直至90岁高龄辞世，因此而获得了1952年的诺贝尔和平奖。史怀哲对于伟大人物在影响世界中所扮演角色是这样理解的：

  “在人类对理想的所有追求中，只有一小部分能够在公众行为中得以显现。其他所有的这种求索，都只能是细微和模糊的行为，然而，它们加在一起的力量总和，要比那些众所周知、广泛认同的行为强大千倍。二者相比，那一小部分行为就好比深海波涛上的泡沫一样。”

  大多数的卓越领导并非公众英雄，他们并不是为理想而战的斗士，也不愿意成为那样的人。他们的一举一动都很有耐心、谨慎，做事循序渐进，他们做正确的事，不动声色，毫发无伤。本书中称这些人为“沉静领导者”(quiet leaders)。

  英雄主义的领导观，是把芸芸众生纳入一种金字塔形结构，在金字塔尖的伟人们有着绝对鲜明坚定的价值观，明辨是非；他们敢作敢为，为了高尚的事业不惜献身；为他人树立了令人信服的表率，并最终改变了这个世界。在金字塔底层的则是生活中那些袖手旁观者、逃避义务者、胆小怕事者，是诗人艾略特笔下的“空心人”(The Hollow Men)，他们既不能鼓舞任何人，也做不出半点贡献。但事实上，大多数人并没有要拯救世界，超人和蝙蝠侠只存在于拍给青少年看的电影中。他们沉浸于自我的生活，做自己的工作，努力照顾身边的人。金字塔结构则完全忽略了日常生活和普通民众。

  关于领导力有一个非常著名的事例：1982年，美国强生公司的感冒药“泰诺”被人掺进了剧毒氰化物而导致7人丧生，公司总裁果断地采取了强有力的措施，领导公司度过了这场骇浪四起的信用危机。他与政府当局、大众媒体进行了迅速而全面的合作，把这次危机界定为一个关乎公众生命健康的大问题，而不是一个公司利益的小盘算。他立刻严令撤下了市场上所有的“泰诺”胶囊，又迅速推出了新的安全包装，以此赢得了崇高的声望。这个极富戏剧性的故事非常容易误导我们——那些数以千计的经理们、主管们，还有雇员们，他们在做什么呢？他们应对着工作上和生活中日复一日的艰苦挑战，这些“并非英雄”的人们并不拥有公司领导们可调遣的那些资源和支持，但他们的努力日积月累，使世界变得更美好，他们的努力才是真正的“事物发展的主线”。通常情况下，要求运用领导之道来解决的问题大多数出现在日常情境中，艰难的抉择并不一定包括紧张刺激的危急时刻，但却深嵌于日常生活的丝丝缕缕中。如果我们透过一个广角镜看待领导之道，就会发现那些“远非英雄”的平常人一样在成功地解决重大问题，一样在对世界进步做着贡献。他们把强硬手段和英雄行为视作迫不得已的最后一招。在海军飞行员中有句广为流传的话“既有老练的飞行员，也有冒险的飞行员，但是绝不存在既老练、又冒险的飞行员。” 这句话告诉我们未雨绸缪、小心谨慎、注意细节往往是解决日复一日挑战的最佳策略。事实上，人们所面对的绝大多数艰巨问题，都不是靠组织高层迅速果决的行为来解决的，往往是那些远离镁光灯、摄像机的默默无闻的人，通过他们谨慎小心的、深思熟虑的、脚踏实地的行动，起到了至关重要的作用。

  简而言之，影响和改变着世界的正是沉静领导之道，这也是一种信念，蕴含着力量和信心。事实上，这种绝对坚定的信心是沉静型领导者与那些伟大领导者和英雄们所共通的一点。

  沉静领导之道的特征是克制、谦逊、执着，好问多疑、敏锐实际，对于个人利益有健康的认识和判断，能够平心静气地、小心翼翼地、深谋远虑地行动。沉静领导之道的策略是争取时间，尽量做出合理的决定；深入钻研，仔细探究各方面的因素；明智决策，用政治资本进行投资；投石问路，审时度势、轻推渐进；变通规则，在必要时想方设法变通；妙手妥协，这是领导艺术和创造力的至高境界。选择，本身就是一种创作。

  第一章<不要骗你自己>将沉静型领导者定义为“现实主义者”，区别于悲观主义和犬儒主义。他们重视信任，但也没有忘记信任可能会多么脆弱。他们不会抱过高的、过于理想化的期望，他们敏锐地觉察到权力的局限性和微妙性。他们很清楚这个世界大体上分为实力在握的圈内人和雄心勃勃的局外人两种，圈内人警惕守护，局外人则试图挤进。现实主义者通常会将问题化整为零，逐步实施，各个击破。步步为营，循序渐进，以此保护企业和家庭的利益，而不是拿自己的职位和名誉冒险。

  书中举了一个很有代表性的案例，让我们来剖析一下这位领导的做法：

  一家小型医院聘请了一位女性CEO，上任伊始，其面临的挑战就是处理上一任CEO留下的棘手问题：一名办公室女雇员对副院长的性骚扰指控，而这又是董事会主席亲自要求的。该副院长出身于一个显赫的家族，50多岁，在此工作已有25年，是原先董事会内部推举的CEO侯选人，而董事会的其他成员们支持外聘CEO是因为相信其能给医院带来活力和激情，创造新的途径来增加医院的业务量。指控副院长的是一位办公室女雇员，身材弱小，患有残疾，巧的是新任CEO的身体也有残疾，于是她意识到自己对这位素未谋面的女雇员的信任。首先，她依照现有的程序展开调查，在面谈中听到了更多有关副院长品行不端的评论，比如骚扰另一名妇女、干扰和阻碍对律师的调查、恐吓等等，令其心生恐惧。然而，她从小是一个胆大的人，只因在滑雪时出了事故，才放弃了体育竞技。作为一个领导者，她给人的印象是直来直去、强悍有力，甚至是冲动鲁莽的。在医院里，副院长行为的平静使她有所警觉，他甚至面带微笑地与受害者交谈则更令她感到毛骨悚然。看来，此人压根就没拿自己的所作所为当回事，也不在乎自己是不是受到调查。他有恃无恐，相信自己是绝对安全的。最终，CEO却决定不解雇米勒，也不控告他性骚扰，相反，她会想办法让他自动辞职。不过，在这之前，她决定先要准备好自己所需要的所有“人马弹药火力”。即把大问题化整为零，分解成一系列小的步骤，并努力逐步实施，各个击破。例如：准备报告、与律师交谈、争取解雇费、请求同盟的董事去说服其他董事会成员等。在与副院长正式谈话前，CEO邀请了董事会主席到她的办公室一同参加，并安排了一名保安守在办公室外面。在会上，她非常委婉地提出，希望他自动辞职。其叙述了对他的调查和结果，并提到董事会批准的解雇费，最后，递给他一封拟好的辞职信，并告之他只需在上面签名就再也不要来医院上班了。谈话一度出现短暂的冷场，副院长情绪出现失控，乞求董事会主席不要解雇他，后者则对此表示遗憾，建议他好自为之，走好今后的路。最终，这位副院长在辞职信上签了名，一言不发地走出了房间。次日，在与董事会统一口径后，CEO措辞委婉地宣布了副院长自动辞职，祝愿其一帆风顺，并宣布了过渡期间接替其工作的人员安排。两个月的秘密计划天衣无缝地得以实施，受害者满意了，没有去劳工部请愿，媒体也没听到任何风声，这场危机最终在CEO的领导下化解了。尽管在这之后，报纸的头版曾刊登了副院长及其同盟的几封信，控拆其所受的不公正待遇；医院的人事科遭到突袭；CEO及受害女雇员深夜收到骚扰电话；CEO家的窗户被人扔了石头等等。医院遭到了某种精神氛围上的恐吓，而CEO本人的日常生活也出现了妄想症和受虐感，直到那位副院长在另一个地区找到了一份工作。而即便到了那个时候，一些董事仍在替其说话，并始终对CEO保持着疏远和不友好的态度。领导者不但要承担责任，还要担负起由此而产生的压力与后果，这可能正是董事会决定外聘CEO的真正动机吧，即所谓的借刀杀人。

  从英雄主义的观点来看，这位CEO的做法更像是投降妥协；从伦理角度来看，她似乎更应该解雇那匹害群之马。然而，她并没有那样做的原因恰恰是因为冷静而现实地观察了自己的处境，认定正面进攻是毫无用处而不负责任的做法。她希望的是保护医院的利益，而不是拿自己的职位和名誉冒险。在雷区中穿行时，小心迁回是最好的前进路线，除CEO的头街外，她自己并没有多大权力。本例中的领导者的成功之处在于看清了所处的局势，在观察人事时，遵循了四项基本原则，了解真正的局势，避免可能的伤害，准确判断处境，安全驶出湍流。

  第一项基本原则：你并非什么都知道

  需要运用沉静领导之道来处理的局面往往是复杂的、动荡的、危险的，摆脱并控制这种局面的关键在于实事求是。本例中的主人公在接受CEO职务的时候没有丝毫犹豫，但她常常清晨醒来，怀疑自己的脑子是否出了毛病。我们来分析一下围绕在她身边的不确定因素：专业上，她有使医院翻身的能力吗？管理层的政治关系上，她不知道谁真正站在她这边，如遇到麻烦怎么办？副院长的拥趸们很快会将其与前者相比并对其表现产生不满。而且，性骚扰事件本身是一个雷区，如果将调查开展下去，其他人将有理由怀疑其动机：是想除去副院长这枚眼中钉吗？如果事情闹到州法院去，当地媒体将会趋之若鹜，医院将不得不花费很多时间和精力在这件事上，而不是用于完成打翻身仗的紧迫任务。而伦理因素会使得整个局面更加棘手和危机四伏，甚至可能把公司分裂成许多不同的阵营。指责一个人犯错是一回事，而指责他和同盟者的品质奸邪，就是另外一回事了。由于面前布满了巨大的不定性和危险性因素，使这位CEO感到危机重重、踌躇不定，所心才会如临深渊、如履薄冰。这不是软弱和怯懦的表现，而正是说明她认清了形势。总而言之，本例中的CEO是一个现实主义者，她采取的是一种谨慎谦卑的态度来对待问题，并选择相信很多事情她并非什么都知道。

  第二项基本原则：你会惊讶

  沉静型领导者总是设法多想几步接下去的棋路，进行分析，做好准备，拟订计划。副院长事件，对这位CEO来说是令人惊讶的意外；同样使她感到意外的是她得知此事的途径，居然是她一向自以为了解并信任的董事会主席；惊讶于副院长不顾丢掉工作和失去成为CEO的机会的风险，对女雇员进行骚扰；惊讶于看到其在接受调查时出奇地冷静；惊讶于受害者不屈不挠地坚持指控；最后，她为自己感到吃惊。丹麦哲学家克尔凯郭尔(Kierkegaard)说过“我们可以通过回顾过去来理解生活，然而，若要真正生活却必须不断前行。在很多情况下，人们追求个人利益的行为是断续的、延迟的、间接的。利己主义、利他主义、混乱迷茫、贪婪欲望、机会主义、奉献精神，以及理性思考等等因素形成的合力，其方向、强度都很难预料。对身处今天这个变幻莫测的世界的管理者来说，理性意味着预料到明天会发生一些今天所不曾想到和不能想象的事情，即所谓的“计划不如变化快”。CEO选择一手导演副院长的辞职而不是将其解雇是因为她不想再冒出任何意外了。是非对错的问题在整个事件中变成了最简单的部分，而真正的挑战是认清这个变幻多端而模糊复杂的局面，并取得事情的进展。历史上最大的一次战役的策划者艾森豪威尔是一位谨慎平静的人，他说“依靠计划方法，但别笃信它。”

  第三项基本原则：时刻注意内部人

  组织扁平化等理论指出，组织内部划分为地位相对安全的圈内人和地位岌岌可危的局外人。如果将组织内部系统的运行比喻成太阳系，有些人处于离其核心较近的位置上，而其他人则远远地徘徊在动荡不定的外围轨道上。在大型的传统公司里，圈内人往往是经过长期而激烈的斗争脱颖而出的胜利者；在小型新兴公司里，圈内人则是公司的组建者和贡献资金、技术、重要关系纽带的人。两个圈子并不是密不透风的，但人们对于每个人离内部权力和影响力的核心圈到底有多远还是心里有数的。与此同时，局外人的地位是不甚牢靠的。新任CEO在外人看来貌似是内部核心的一员，但事实上她还处于实习阶段。为了成为一个真正的圈内人，她必须树立威信、发展关系网。而这需要时间和长期的共事，尤其是一份成功的战绩。如果副院长真的被开除的话，他一定会反击、会威胁打官司、会毁谤CEO的名誉，使整个医院陷入长期的争执中。所以，尽管她是米勒的上司，尽管她有指控他的有力证据，但这位CEO始终没有忘记谁是圈内人，谁是局外人，所以她的做法恰如其分。

  第四项基本原则：信任，但选择对象

  我们生活在一个玩世不恭的年代，公众人物经常被媒体曝光其污点，大多数人对公务员、商业家、律师等职位的评价很低。对待负面的东西，应将其视作生活中的基本事实来接受，或努力超脱犬儒主义者的思想境界，坚持对人类本性抱有希望。当然，流氓恶棍和损人利己者除外。对沉静型领导者来说，信任就像一块美丽的水晶制品，得之不易、价值不菲、脆弱不堪。他们努力赢取别人的信任，希望得到相应的回报，直到断定建立一种相互信任的关系有价值，然后再谨慎从事。意大利有句谚语“对耳闻的事一句也别信，对目睹的也顶多半信半疑。” 形容的正是CEO对待副院长的态度。这个故事的最后一幕证实了用非常理智的、非常现实的态度来看待棘手的伦理问题是多么重要。在这四项指导原则的帮助下，这位CEO看清了事物的真相，这一点对她在最终的处理上起到了关键的作用。

  现实主义者们深深懂得，那些不愉快的意外或多或少都会不请自来，而谨慎的警觉、必要的勤奋和循序渐进的计划不仅有益，有时更不可或缺，虽然并不能确保事情一帆风顺。古希腊哲学家赫拉克利特(Herakleitus)说：“人无法两次踏入同一条河流。” 对他来说，现实是永远变化着的水流。意大利政治家和思想家马基雅维利(Machiavelli)同样把人生比作一条大河：“运气，决定了我们做的半数事情，剩下另一半差不多由我们自己掌握。” 此人也是《君主论》的作者。在今天的组织里，很少有确定的东西，金钱、观念、才能和技术在公司和国家之间不断流转。本例中的CEO就是一位现实主义者，不同于犬儒主义—后者往往把问题过度简单化，天真地认为自己可以预言人们的行为，而现实主义者却往往能够面对万变的挑战。但是在面对困境的时候，许多人虽然是现实主义者却什么也不做，他们看到、了解，但就是不采取行动，然而这位CEO没有这样，她负起了责任、承担了风险，在很多个夜里辗转难眠，但为什么她要“明知山有虎，偏向虎山行呢？”

  第二章<相信混杂动机>回答了这个问题：复杂混合的动机正是沉静型领导者成功的关键所在。犹太先哲希勒尔(Hilllel the Elder)曾揭示了人类动机的复杂性：“如果我不为自己打算，谁会来为我打算？如果我只为自己打算，我又算是什么呢？” 与我国古代的先哲孔子所说的“己所不欲，勿施于人”如出一辙。沉静领导之道是在无名僻壤上漫长而艰难的长跑，而不是在欢呼的人群面前激动人心地冲刺。上一章的案例说明了在面对挫折和阻碍的时候，耐心与坚持是何等重要。潜在的领导者需要从众多动机中汲取力量，并且协调、引导和控制它们。领导者一旦成为“圈内人”，就能在很长时期内运用权力和影响力来解决不少问题。正如马基雅维利所说：“没有社会地位的人，连狗都不会对着他叫。” 传统领导者往往强调的是他们毫不动摇地献身于伟大的目标和高尚的事业，此举既鼓舞了人心，又指明了方向，然而他们用来解释人们的行为动因的是煽情动人的话语而非现实主义的理性观点。沉静领导之道的哲学则提出了一个全新的观点。正如德国哲学家尼采(Nietzsche)所说：“人性的，太人性了。”此人是唯意志论的重要代表。也就是说，在外部环境和内心世界里信奉复杂性的人，往往比那些试图粉饰棘手事实的人，更有可能战胜日常的挑战。

  本章中举了两个案例来帮助理解这个原理。案例一的主人公是某大型制药公司一名有经验的销售员，负责向医生们出售一个治疗抑郁症的新药。几年后，这种药没那么好卖了，公司便鼓励销售员们宣传它的其他用途，此法使得业绩提升非常显著，却是违反法律的。联邦药物法规定，公司不得宣传未经证实的药物用途。该公司虽然没有宣传此药物的其他疗效，但在发给销售员们的信息上却有着用于答复医生们帮助病人减肥和戒烟方面的疗效，并对于把药大量出售给减肥中心或戒烟诊所的销售员们依然给予奖励。本例中主人公的第一反应就是要把握好分寸，他既不想失去赚钱和提升的机会，也不愿意触犯法律，于是决定只有当医生们主动问到那些未经证实的药效时才予以答复，如此即使销售额有所提高，他也觉得自己是守法的。但几个月后，由于销售额越来越多地得益于那些未经证实的药效，于是他决定改变策略：不再回答那些有关未经许可的药效的问题，并且准备去找那些用这种药治疗其他疾病的医生，告诉他们副作用可能带来的危险。然后，又把决定和理由告诉了其他几个销售员及其主管，后者还宣称要向上司提出这个问题。主人公的努力有没有起作用不得而知，但食品和药品管理局很快就开展了一项运动来制止出售那些药效未经证实的药品。从纯道德标准看，主人公的表现不尽如人意，他的动机显然是混杂的：从他担心会有患者出事这一点上，可以表现出他深切的伦理意识，这是值得赞扬的；但他同样希望保护自己免受伤害。由此可见，高尚的动机与低俗的动机是混杂在一起的。他十分清楚如果受到调查，公司的内部核心会在自我检讨和归咎于低级销售员之间毫不犹豫地选挣后者，而他不愿意成为这项交易里被出卖的一方。所以，把自己的担心告诉上司和同事并设法缓解问题会在一定程度上保护他，其出发点显然是利他主义和利己主义的结合体。

  从这个案例中所学到的道理与有一个叫作“找碴儿”(Gotcha)的游戏有关，其基本规则是：在考虑高尚动机时一定要扯上低俗的动机，看到善举时一定要联想到恶行。它使玩家显得聪明而世故，自我感觉良好，容易接受或原谅自身的缺点。其对历史人物也很管用，比如约翰·肯尼迪或者丘吉尔：前者曾欺骗过自己的妻子，后者则酒喝得太多。然而，该游戏背后的心态是极度不切实际的，它暗示着真正有德之人的行为动机应毫不掺杂其个人利益，然而事实上，这几乎是不可能的。主人公销售员的动机是混杂的，如果不是受到个人利益的强烈驱使，他也不会碰到那些问题。毕竟，能在一家大型的、结构复杂的、带有政治色彩的公司里成为一个高薪销售员，本身就代表了他并非是圣方济各(St.Francis of Assisi)那样的人。《圣经·旧约》和古希腊的悲剧往往将男男女女们描写成复杂的生物，被许许多多的希望和恐惧、欲望和需求引上不同道路。古老智慧与现代科学总是令人惊讶的交汇，认知神经科学将人类大脑描述为一些功能不同的组件，它们常常同时工作，相互冲撞，结果使人类大脑成为“一个充满争论的吵闹的国会。” 该案例首先教会我们的是在一堆动机面前，保持清醒非常重要。因此，本例主人公无法通过“找碴儿”游戏的考验，他也不是圣人故事里的人物。但他的动机符合了实际的、理性的沉静领导之道的标准，即关心的不是一个人的动机是否纯粹，或者是否有英雄气概，而是它们够不够好。

  在开始改变世界的艰苦努力之前，人们必须确定他们到底有多在意这事。关键的问题往往不在于是非对错，而在于一个人能不能充分地把某个问题当成自己个人的事来解决、来坚持、来承受，并持续下去。成功的领导者并不仅仅认为他应该行动，而是觉得必须这样做。因此，沉静型领导者的性格中多少有一点英国前首相撒切尔夫人所说的“铁腕”。以上两个案例均已说明，追求个人利益这一巨大引擎不断运转，低俗的动机推动了高尚的动机，使人们变得更加强大、更加坚决、更加有毅力，表现更加尽职尽责、卓有成效，因为他们有勇气坚持自己的信念，有力量追求自己的利益。正如法国道德家德·拉·罗希夫格公爵(Duc de La Rochefoucauld)写的：“我们往往应该为自己那些高尚行为感到无地自容，如果它们背后隐藏的全部动机被公诸于世的话。”

  主人公销售员为什么没有做得更多？比如越过上司，直接向高层管理者汇报，或去政府机构告发。由于把注意力集中于细微的努力和成功上面，故而很可能逃避了一些更大的责任。英雄主义观点认为真正的领导者是乐于为更多人的幸福牺牲自己个人利益的。听起来不错，但如果该销售员向上层抗议，或把事情闹到食品和药品管理局，最可能发生的是什么？他的上司可能会不高兴，而高层管理者会把他当作一个刺儿头，认为他在挑战公司的整个战略，他几乎会四处碰壁，求告无门，最后丢掉自己在这个公司的职位。如果他不是那么关心自己的利益的话，很可能在没有改变世界或公司前，就毁掉了自己的前程。的确，沉静领导之道的缺点之一就是必须克制自己，只做力所能及的事情，却往往无法完全实现他们的希望和抱负。在实际的角度上和伦理的角度上，小心翼翼、谨言慎行、诚实正直都比突然爆发一次英雄主义但毫无用处的行动更有意义。

  有一个古老的故事讲谷仓里有两条蛇，一条有十个脑袋，而另一条只有一个，如果着火了，哪一条蛇更有可能活下来？传统的答案是一个脑袋的蛇。因为它会当机立断并马上采取措施脱身，而十个脑袋的蛇却很难下定决心，移动起来也过于缓慢。同样地，林肯曾说：“若一家自相纷争，那它就站立不住。”(A house divided against itself cannot stand.) 拿破仑也说过“ 一名笨蛋将军的表现要好过两名优秀将军的合作。” 但这种传统智慧却忽视了复杂动机的优点，即当面对挑战不知何去何从的时候，复杂动机往往说明了一个人真正了解了事态的发展，而这些动机可以帮我们指明前进的方向。本章中第二个案例的主人公是一家成长迅速的大型电器公司的新任生产主管，上任伊始，一位副总经理曾私下建议她迫使一名很麻烦的女员工自动辞职。但该主管决定谨慎行事，在对这名女员工的事进行调查后发现，她是一个单身母亲，带着两个都患有学习障碍症的孩子。于是，她决定将副总的“建议”暂搁，给女员工一个成功的机会。这虽然是解决问题的正确途径，但却并不好走：她必须花时间了解该员工、赢得其信任、重新分配工作，此外还得在副总面前装糊涂，显然压力相当大。而所有这些努力得到的成果是，该员工的表现有了进步，那位副总也不再闹着要解雇她了。这位主管的动机十分复杂：自己从工人阶层的父母身上学到了努力工作的决心、想要帮助工作了15年的老员工成功、草率的解雇可能会影响下属们对她的尊敬和信任、离婚的经历使自己了解到有些事能给一个人带来毁灭性的灾难、上司和下属都看着她的行动…… 但有两点是非常突出的：她想帮助女员工，也想为自己的未来发展铺路。动机复杂的领导者常常有一个真正的优势：他们有很好的机会真正理解事态的发展，不太可能忽略细微的差别，遭遇以前出现的障碍，追求不切实际的幻想，或者落入陷阱之中。女主管的动机看似杂乱无章，却接近事实，这些复杂的动机真实地反映出了她周围环境的复杂性。领导学研究者切斯特·巴纳德(Chester Barnard)把杰出管理者的行为形容为“具体行为中相互冲突的力量、本能、利益、处境、职位和理想的综合体”，并提出：能直觉地感受到周边环境的复杂性、细微差别和不确定性的人，往往会更好地控制局面。在一个动荡不安、无从预料的世界里，沉静型领导者的复杂动机可能是非常出色的行动指南。该主管的这种做法得到的结果，颇具创意地解决了那些由于复杂动机而不得不提出来的种种问题，这个结果就是领导学，主管的做法向其他人表明，她希望他们如何共事，如何相处。专注于细微的、谨慎的、努力的人们，很有可能只见树本，不见森林。对于那些想要在艰难的、动荡的、混乱的环境中做自己该做的事情的人们来说，有四条原则是非常清楚的：

  第一，做事要有主见，不要被混乱的动机弄昏头脑。剑齿虎经常死亡的原因不是与其他动物博斗，而是踏入了满是淤泥的沟壑里逃不来。由于动机的混合性和复杂性，关于它到底是什么或应该是什么的讨论可以无穷天尽地进行下去，这会导致消极状态和无所作为。当自我反省像小猫一样开始转圈追逐自己尾巴的时候，往往需要休息一下，与别人谈谈，而后得出一个行动计划来。

  第二，不要因为你的动机是混合而复杂的，就认为自己不能胜任，或者可以躲避领导的责任。哲学家康德曾经写道：“从人性弯曲的本质中，我们得不到任何直截了当的东西。” 我们必须拨开迷雾，现实地看清楚其他人和我们自己的真实面目。

  第三，相信自己，也相信自己的动机，尤其在它们让你觉得无所适从的时候。内心的矛盾冲突往往告诉你一些重要的东西。常说建议在其他人都陷入恐慌的时候要保持清醒，但一个更深层次的观点是，如果你在别人感到迷惑和沮丧时保持清醒，恐怕是你不了解事情的真相。

  第四，在迎接一个严重的道德挑战之前，确保你自己的安全。沉静型领导者之所以站出来采取行动、担起风险，部分是由于涉及到他们的切身利益，他们的动机并不是悲天悯人的，但有足够的善良和足够的力量。“既是为了自私的原因，也是为了基本的道义而选择了迎接挑战。” 这往往就是沉静型领导者坚持、忍耐和成功的原因。他们遵循的是什么特殊的策略和战略呢？

  第三章<争取时间>回答了上一章的问题。在面对挑战的时候，卓有成效的领导者常常会想方设法，求来、借来或是偷来一点时间，而不是立即向目标发起冲锋。这种策略往往可以决定是非成败。本章中的第一个案例是说明在有些情形下，人们是没有时间可争取的。某家新创公司的CFO要求他的下属会计师将一项未完成项目的收入登记入账，显然是违背了会计的基本原则，当会计师提出反对的时候，上司却勒令他这么做，这时拖延或争取时间显然是办不到的。在这个案例中，下属最终拒绝了上司的要求，虽然CFO后来改变了主意，但那名会计师却因此而丢了工作。英雄主义的观点可能会认为，这种破釜沉舟的抉择才是负责任的领导行为的典范，但这种场面的戏剧性夸大了它发生的频率。大多数时候，管理者面对的现实和道德的挑战是单调的、寻常的、微妙的。因此，减慢旋转木马的速度，仔细而耐心地检查周围环境，是相当重要的。

  在我们这个日新月异的网络时代，争取时间还有意义吗？雄心勃勃的成功人士经常会想方设法去和新的问题、新的机会、新的客户、新的同事打交道，毫不犹豫地、迅速利落地解决新的事情，结果是提高了被称为“SSW奖学金”的可能性(swift,sure,wrong)，做到了迅捷、明确，但结果却是错误的。卓越的领导者把纷繁复杂视为人生的真谛，并不急于求成。但这样做是非常有挑战性的，因为我们生活的这个世界往往要求的是结果，而且是立即得到结果。那么，如果上司盯着你要你马上得出结果，你应该为争取时间而采取什么策略呢？

  本章中的第二个案例讲的是某银行中型分行的一位新任总经理，上任伊始，该银行正处于过渡时期，即所谓的“烂摊子”。原因是该银行刚刚完成了一次昂贵的对信息技术系统的彻底革新，使分行拥有了更多贷款权力，使后台运营更集中，使总部能够更好地监督分行的表现。但由于竞争激烈，好几家银行都倒闭或合并了。这位总经理遇到麻烦之一：一位56岁的干了20年的首席出纳员，经常被人投诉对待客户粗暴；另一位33岁的首席出纳员则表现优异，于是总经理打算提拔她为出纳主管，但后者拒绝当前者的上级，并准备休产假。麻烦之二：一名是照本宣科的首席信贷员，另一名有潜力却并不在意业绩奖金，俩人有一个得力的助手，她是一个没有孩子的寡妇，在银行干了30年，而且正处在癌症手术的恢复期。总经理觉得这名助手的问题尤其让他痛苦，因为他自己的母亲3年前就是死于癌症。虽然只是一些日常问题，但管理者却承担着立刻要求结果的压力：对于银行的所有者，对那些能否保住工作全凭他一句话的人，对他自己的价值观，尤其是坚持公平的原则，他有着明显的责任。这些，都需要时间。问题之间是相互作用的，以复杂的方式互相影响：除非老出纳离开，否则他不能将小出纳提拔为主管；他可以给两位信贷员布置销售定额，并告之以风险，来鞭策这两人，他们可能有反应，也有可能一个或全部选择离开；他也许可以撤换那名照本宣科的信贷员，但不能同时失去这两个人。伦理上的问题交错复杂，总经理希望做到公平，但面对这种种问题，怎么做才是公平的呢？假如他受到来自上司的利润压力非常巨大，逼迫他做个了断，一种方法是快刀斩乱麻，在几周内．快速解决人事问题．这会使上司认为他是负责的。但快速行动所面临的风险和不确定因素实在是太多了，即使达到利润目标也需要几个月。最好的途径是和上司坐下来面谈，讲清楚面对的问题，但说服他上司可能需要几个月的时间。在这些棘手的情况下，有责任心的人必须采取措施来拖延行动、驱散压力或转移那些紧盯着他们的人的视线。没有人认为它们是处理问题的理想方法，但负责任的管理者会发现这些手段不仅必要而且相当有用。他们经常玩的游戏包括权宜应急(quick fixes)和战略拖延(strategic stalling)。

  权宜应急指的是搪塞敷衍类的”小事”，但往往能争取到刚好够用的时间。比如“回头再联系你”、“服务器弄丢了我的邮件”、“可以明天处理这件事吗”、“我还有个会，要迟到了”等等，都可以给人们争取时间来整理思绪、集中火力，另一个优点是与实际情况非常接近，显得真实。本章中的第三个案例讲的是某大型律师事务所的公关部主任，被要求不要参加一个敏感的会议，理由是参加会议的大男子主义者太多，而她这位“女性”非合伙人会使事情变得更加复杂。震惊和愤怒之余，这位公关部主任冲进上司办公室，冷静地告诉他她将提出一项关于歧视的指控。然后借口说她开会要迟到了，便离开了上司的办公室。事实上，她并没有会要开。第二天，她告诉上司发生了什么事，而他则代表整个公司向她道歉，说在公司里，一直以来都有很多大男子主义者，希望她能够帮助并支持他解决这个问题。在这件事上，她争取到了一点时间，充分加以利用，并能够在没有过于激动和攻击别人的前提下捍卫了自已的立场。把要打出去的拳头收了回来，该策略并不符合英雄主义领导之道的标准，但是，坚持强硬的立场不会给任何人带来什么好处。从这个角度看，公关部主任的处境和银行总经理颇为相似，他们都意识到了自己在伦理上有责任拖延时间。但总经理的问题更为棘手，他需要争取更多的时间，来完成他认为正确的行动。

  争取大量的时间是有难度的，而且有时要担风险，最理想的情况是战略拖延，会使问题得到更有效的解决，但首先必须有效减缓事态发展的速度。拖延时间的标准办法是采取一种叫作“把所有人卷进来”的策略。银行总经理的案例中，他可以先与总行人力资源部面谈，了解处理对待客户粗暴的员工的政策，并付诸于行动，这本身就是一个详细的、耗时的过程。他也可以咨询公关部门的意见，如何在不损害公司形象的前提下解雇员工，这也是需要时间的。如若发现一些不能确定的法律问题则会给另一个传统的拖延方式（咨询律师）创造机会。律师的建议可以减慢人们做出决定的速度，还有顾问、会计师、财务顾问、公共关系专家等外部专业人士，常常会帮助管理者更好地理解问题。然而这一切都需要时间，在制造拖延的同时将其伪装成谨慎和正当的勤奋。一旦了解完后，就应该照章办事，即中国文化里的“研究研究”。他也可以顺势把问题继续下去，由此会带来更多的要求，使事态发展更加缓慢。还可以发挥想象力，运用“情境想定方案”来使之更有效，其目的在于进行战略性拖延，避免贸然做出不负责任的决定，以便最终做出负责任的决定。如果可以选择的话，应当采用最慢的联络方式，面对面的会议是最理想的，如果有可能，尽量选择传统邮件而不是语音邮件或电子邮件。同时，总经理需要每天向他的上司汇报工作，使上司看到他的努力，或许可能改变主意。综上所述，最基本的问题在于他的上司承担着紧迫的、跟利润指标有关的压力，希望通过降低成本的捷径来解决复杂而潜在的问题，这是错误的。通过争取时间，他可以给上司一个机会重新考虑，给自己一个机会处理真正的问题，保护他想要帮助的人，保住自己的职位。但是如果拖延时间没有起到作用呢？如果上司要求他创出更高的营业额怎么办？这时，“给老板尝点甜头”是一个很好的办法，许多管理者为了在需要的时候表现出一定的转变与让步，都准备了一些后手和缓冲，比如：可以外包的工作、推后的项目、补上的空缺以及潜在借贷人。在关于收益和成本的报告上，管理人员往往有一些斟酌处理的权力。而另一种选择是用其他问题制造烟幕弹，以此来转移上司对人事问题的注意力。总之，能够找出问题的清单越长，越有理有据地归咎于前任，他争取到的时间、避免草率裁员的可能性就越大。但如果上司把他逼到死角，命令他开始解雇员工怎么办？他就不得不采取救急手段—有些人只好卷铺盖走人了。为了保住一些人的工作，必须有其他人被牺牲掉，对待客人粗暴的56岁的老出纳可能是“最好的”选择。幸运的是，这位总经理成功地争取到了时间，很好地利用了它，最终解决了所有问题。老出纳确实有两次把大笔现金随意放置，严重违反了公司的书面规章制度，于是他立即将其解雇。与此同时，小出纳产假结束了，回来上班，总经理当即把她提升为出纳主管。两位毫无热情的信贷员对物质刺激无动于衷，总经理只好威胁要解雇他们，这对有潜力的那位起了作用，使他转变成了一流的信贷员，另一位则感到了气馁，主动辞职了。不幸的是，女助理的身体并没有恢复，最终还是彻底瘫痪了。

  本章中的策略很容易被滥用，一旦上行下效，组织就会变得官僚化、政治化，沉静型领导者只有在迫不得已的时候才会玩这些游戏，有时即使暂时拖延，却是躲得了初一，躲不过十五，该来的终归要来。现实主义者知道有些时候他们别无选择，“不得不弄脏自己的手”。事实上，沉静型领导者在投入时间，精力和努力时，是极度谨慎小心的。在考虑这些问题的解决方式时，他们更像是投资银行家，而不是想成为英雄的人。在冲向山顶之前，他们首先会认真仔细地测度一番，这种方法常是他们成功的关键。关于此方法将在下一章中深入研究。

  第四章<明智投资>告诫我们炒老板的鱿鱼往往不能改变任何事情，选择平静无声地离开也是同样的道理。沉静型领导者希望能够解决那些复杂的问题，往往会留在自己的岗位上。更为重要的是，他们在采取行动之前会计算自己究竟掌握了多少政治资本。这个看不见摸不着的东西指的就是一个人在工作上的声誉和群众关系，其大部分内容取决于别人心里的看法，可以说是组织生活中的硬通货。传统领导者对组织资本并不在意，他们的行为都是从自己的主见和信奉的原则出发的，认为道德行为应该是不舒服的、有所牺牲的，就像看牙医一样。一些少有的英雄主义领导者，为了高尚的事业献出了自己的生命，但如果他们能活下来，多干几十年的话，世界可能会更美好。沉静型领导者是现实主义者，知道看上去简单而常见的问题有时是复杂而有风险的。在一个复杂不定的世界里，他们谋求的是以最小的风险和成本，起到尽可能大的作用，既能够做他们认为正确的事情，又能够让声誉和群众关系有所提高。他们拒绝浪费来之不易的政治资本，希望在用它们进行投资的时候能得到丰厚的回报。

  本章中的案例发生在军队中，主人公是一名军官，她的连队即将接受年度普查，检查结果如果出色会使她更快地提升为少校，因此军官与参谋们提前两个月就开始为检查作准备。但由于负责军需的军士缺乏经验，军官及其军士长不得不把几乎全部的时间用在整理军需储藏库上面。尽管如此，他们还是觉得这是整个环节最薄弱的地方。检查结束后，该连队通过了检查，而且军需这一项还得了满分。这使军官感到惊讶和迷惑，后来从军士长的口中得知了真相，原来检查员去军需室检查时，只是打开门走进去看看，并没有检查任何东西，也没核对任何维修记录。不久之后，上级指挥官就来电祝贺她普查成绩优异，但在内心深处，她总觉得有一块巨石沉甸甸地压在了胸口。她应该保持沉默，接受这个结果，并庆幸通过了检查，还是应该把发生的事情告知总检察长？该军官的问题属于需要沉静领导之道的典型情况：检查团在最薄弱和最重要的环节上出人意料地给了满分；她在营队的几十名上尉中并没有多大影响力，万一惹了麻烦很容易被撤职；年度普查的信任受到了损害，甚至脆弱不堪；她自己的处境无论在政治方面还是个人方面都危机四伏，还会对其营队军士们的前途造成损害。在这件事上，最简单的办法是保持沉默，军士长也建议她顺其自然。但从个人角度上，她觉得很难把这件事丢开。这位军官的动机显然是混杂的，因为她感到了西点军校的信条“军校学员不说慌、不欺诈、不偷窃、也不容忍其他人这样做”，要求她挺身而出。她用了三天时间盘算所有这些事情，一直都没有下定决心，与此同时，其他军官们都来对她祝贺，使她更加难受。最后，她决定约见总检察长，后者听闻此事先是感到震惊和不安，随后赞赏了这位军官的诚实，并说他不会重新检查，还说他会找检查员谈话，今后还将亲自参与检查。当走出总检察长办公室的时候，她感到轻松愉快，她尽到了自己的义务。从英雄主义角度看，明知可能会危及前途，但还是义无反顾地做了，这值得敬佩。但风险回报的模式却是不同的观点．强调的是她试图去做的事情比的去更困难，而她最终出色地克服了这些困准。

  风险回报的模式包括三个问题：你有多少政治资本？你拿其中的多少去冒险？可能的回报是什么？

  第一个问题并不容易，因为政治资本包括声誉和人缘，但绝大多数时候，声誉和人缘与工作质量的联系并不紧密。如果运气好，而且有好的靠山的话，那些勉强能够胜任的人是可以拥有长久而繁荣的事业的。声誉往往会歪曲真相，即使是对组织衷心耿耿而在工作中做出一流表现的人，只有得到其他人，尤其是上级的认可和称赞，才能转化为政治资本。表现优异却不为人知，就好像树木在森林中倒下，而旁边没有人听到它的声音一样。声誉包括两个主要因素：所谓“一脚定乾坤”或”一锤定音”式的人物，既能达到组织所需的结果，又可以完全信赖。结果指的是领导组织的人希望取得的成果：对医药公司的销售代表来说，是他出售药品的销售额；对医院的CEO来说，是提高医院的年收益额；对银行的总经理来说，是让分行迅速翻身；对军队的军官来说，是让连队通过检查。声誉也包括通过正确的途经得到结果，成为富有合作精神的团队一员通常是增加政治资本的最佳途径，也即通过保护或提高周围人的声誉和前途，来表现出对他们的忠诚。在这位军官的职业生涯中，与其在这段时期大量抽取资本，远不如不断进行储备，她需要不断提高自己的声誉，并建立各种各样的关系网络。这就是为什么军士长建议她顺其自然的原因。通过检查的结果使其增加了政治成本，众人都对其赞不绝口。但她不知道是否真正通过了检查，使她痛苦不堪。虽然赢得了政治资本，却并不认为自己当之无愧，所以除了去见上司外，几乎别无选择。

  第二个问题是一个人愿意用多少政治资本去冒险。军官的赌注很大，风险也是巨大的。如果她与总检察长的谈话传了出去，各种各样关于她的传闻将会不胫而走，对于她的评论将会闹得满城风雨，经添油加醋之后，其声誉显然会受到怀疑和指责。幽默作家戴夫·巴里(Dave Barry)曾说“宇宙之中最有力量的就是散播谣言。” 幸运的是，除了军士长之外，她对谁也没有提起过自己的怀疑和计划。更重要的是，在与总检察长交谈之后，她不再对这件事做进一步的追查，她知道这需要担非常大的风险，于是就此打住。总之，该军官拿了一大笔政治资本进行冒险，但她还是做到了适可而止。

  第三个问题要求人们对自己在投资时希望得到的回报加以特别的、清醒的考虑，做出选择、分清主次。按这个标准来看，军官做得不错，她的首要目的是履行自己的职责，做到问心无愧，她还希望能够打击或制止那些虚假的检查，最后，她希望自己的军旅生涯前途无量。由于她的动机是混杂的，因此她的行为有所节制，从而减少了她的声誉和事业所面对的风险。那么，回报是什么？在很大程度上是需要机缘巧合的。军官的勇气固然值得称赞，但关键问题在于她是否有可能满载而归，或从她拿去进行冒险的政治资本中得到任何收益。不幸的是，本案例中的军官的“投资”是有理由被怀疑的。检查团对检查工作的公然藐视是司空见惯的；总检察长虽然说感到震惊，但表现出来的并非如此。或许他的处境非常复杂，或许他知道有问题存在，但他只用了10分钟时间与军官交谈，却没有询问细节和索要文件，连找相关人员了解情况也毫无兴趣，说明了他很快就会像鸵鸟一样把脑袋钻进沙堆里。因为他的反应看上去更像是在息事宁人，而不是追查真相。如果总检查长打算掩盖问题的话，该军官的组织资本就岌岌可危了，其勇敢的行为带来的坏处就会比好处要多，可能只是使检查团的人有所警觉，仅此而已。但组织生活的复杂性和暖昧性使人们很难得到准确的结论，如果总检查长后来确实追查了下去，并在未来的检查中陪团巡视，该军官就成功地做了正确的事，而没有危及太多的政治资本。不幸的是，这种乐观的情况只有极小的概率，所以她的努力没有任何收获，最终她可能还是毁掉了她的声誉和人缘。而且，她可能最不理解的是：对人的毁谤总是在背后进行的。此外，这种弄虚作假的检查很可能会继续下去，并转入了地下。总之，风险回报的模式指出，对于她勇敢的行为和投注的资本，她可能只得到一个令人沮丧的结果。如果她以前意识到这一点的话，可能会有不同的做法。

  风险回报式的想法是很容易被批评和讽刺的，批评者可以指责它使领导之道堕落成了成本计算。难道纳尔逊·曼德拉计算过打倒种族歧视的机会吗？这些批评听起来是有力而致命的，但在亚里士多德看来，道德在很大意义上是度过充满美德的人生。他相信人类应该培养四种美德：谨慎、公正、勇敢和克制，做正确的事不等于莽撞行事，过多的勇气就等于不顾后果，而他建议人们去寻找“黄金手段”：在特殊环境中，对所有的道德因素和实际因素做到平衡、公正和敏感。谨慎和克制是沉静的、管理上的美德，它们并不像保卫阿拉莫一样鼓舞人心，却很容易被忽视或轻视。此处引用的历史事件“阿拉莫保卫战”，发生于1836年，当时近200名争取独立的得克萨斯起义者被数千名全副武装的墨西哥士兵围困于阿拉莫教堂内，最后全部遇害，这是美国独立史上的一次悲壮的军事失败。没有谨慎和克制，伟大的理想和道德的能量就很容易被挥霍掉。那么案例中的军官找到“黄金手段”了吗？无从知晓，但她做的正是这位先哲建议的事——试图寻找勇敢行为和谨慎克制的最佳平衡。军官的故事说明了如要使风险回报的模式被最好地应用，人们应在行动计划中避免忽略事情重要的方面。这与金融投资的情况不谋而合。好的投资者在拿出钱来进行投资之前，会仔细考虑风险和收益。对处于军官这样处境的人，可以试着去评估自己在组织中的声誉，结果可能不尽如人意，因为人们往往更喜欢听到别人对他们做出正面的评价。另一个错误是像一个谨慎被动的投资者一样看待风险和回报，低风险的金融投资就像美国的储蓄公债一样，会产生低回报，在伦理行为上的低风险投资也是一样的，日常的体面、尊重和礼节都如此。然而，储蓄公债模式的伦理投资保守得有些愚蠢，在成本和风险都十分巨大的情况下，可能会演变成被动甚至懦弱的行为。沉静型领导者就像风险投资家一样思考和行动，如果前景广阔，他们愿意承担重大风险。如果一切顺利，他们会加大投资；如果没有，他们就试图降低或对冲风险。他们会让自己沉静在其试图影响的行为事件流程中，试着了解事情是如何演变的，相应地调整努力和风险水平。

  沉静型领导者往往是内心复杂的人，通常会比他们的行为表现出来得更为复杂，他们清楚地知道世路坎坷。但他们也非常关注那些阻碍他们的人和问题，使得他们有勇气采取行动，且坚持不懈。总之，沉静型领导者是谨慎细心而专心致志的，既有理性分析而又兼顾感性，不偏不倚而尽职负责的。由于伦理上和实际上的双重原因，沉静型领导者选择固守阵地，进行斗争，但这并不是不顾后果的，他们在采取行动之前不仅仅是观察、考虑，还会算计，尽量做到明智地用他们的政治资本进行投资。余下的章节会解释领导者如何引导他们的勇气和奉献精神，处理那些在努力、风险和收益之间无法逃避的徘徊和选择。

  第五章<深入钻研>揭示了生活中我们总是遭遇到复杂性的阻碍。沉静型领导者知道，遵守道德承诺和服膺高尚原则都无法取代深入到特定情境中，感同身受地洞察其复杂性，而负责尽职的努力往往就发生在这类专业知识的细节中。所以，沉静型领导者应深入地钻研复杂的问题。本章中的案例将对一家知名的美国高科技公司里所发生的故事进行分析，主角是一位高级销售代理，其客户中有一家律师事务所。两年前，当这名销售正要向该公司出售一台新的网络服务器时，正好遇到一位刚上任的技术总监。此人在上一家公司时曾从该销售的竞争对手处购买过产品，因此他倾向于继续从那儿采购硬件和软件。偏偏此时，主人公销售公司的系统瘫痪了，情况突然变得雪上加霜。尽管有种种的不利因素，其最后还是拿到了订单，可谓是一个开门红。第二年快到年底时，销售代表还没实现销售额，不过这时，如果该律所的大生意定下来将正好弥补他的缺额。然而，新的问题却变得相当复杂。这名销售本来计划出售一款服务器，但其所在的公司却在此时推出了功能更强大、价格更便宜的新型服务器。律所的技术总监当即认定应该购买新产品，且对这种“新新技术”十分着迷，并号称另一家计算机公司向其提出将所有服务器换成对方的与上述新产品档次相当的机器。这给销售代表带来了很大的压力，于是他迅速采取行动，基于一个新的销售推广计划，做了一个新报价，终于说服了总监，但有一个附加条件，即新服务器要与旧版的网络相连接，这无疑又给销售代表出了道难题，他要应该如何做呢？这类连接是被禁止的，为了避免销售代理和经理们之间无休止地争论谁该最先拿到新服务器，其实是向那些最大的、也往往是最挑剔的公司倾斜。虽然大客户确实占据了公司收益的大部分，但主人公销售认为公司同样不能失去小客户，而他面对的技术性细节使得这个问题尤为棘手。他最初的本能反应是根本不去理睬那条禁令，第一步是与他的上司商量，然而她的态度却显得相当畏缩而令人沮丧。随后，他又给一位在公司干了20年的元老打了电话，其也是他进公司时的第一任上司。老上司告诫他违反禁令是要担风险的，公司希望所有人都更积极主动，却也担心会发生“窝里斗”，出于这种制衡的目的而颁布了关于禁止与旧版网络连接的禁令。在老上司看来，任何触犯这一禁令的人都很容易成为公司“杀一儆百”的牺牲品，这就是销售代表的上司畏首畏尾的原因。上司的策略十分明确：如果他顺利拿下生意，她就能分享成果及奖金；而如果他惹出麻烦，她会说早就警告过他了。最后，聪明的销售代表终于找到了一条途径，给那家律所安装了新服务器，也没有挑战公司的权威，没有危及他的事业。通过在幕后谨慎而有策略地努力转圜，他悄无声息地解决了他的难题。

  在当今世界上，伦理问题往往是与技术复杂性搅和在一起的，但科学技术并不是如今问题复杂性的唯一来源。今天的组织成了由专家和专业技能构成的网络，而今天的经济则成了高度专业化的知识人员所构成的网络。我们所处的是一个知识内爆的的环境，往日那些简单的事物和简单的行为里，塞满了越来越多的知识，专长，以及各种复杂性。正由于生活和工作不断细分，我们不得不对传统的领导模式重新加以思考。强烈的信仰可能会蒙住人们的眼睛，使他们看不到务实、负责的行为，诱使人们轻易做出决定，在所知甚少的情况下贸然行事。但沉静型领导者并不会袖手旁观，把问题交给什么“专业人士”去解决，是因为他们把那问题当作自己的事情，即使身处逆境，也会坚持到底。在销售代表的做法中，看不到半点英雄主义的痕迹。他努力工作，提出问题，听取意见，了解情况，深入而有条不紊地对服务器问题进行钻研，结果终于找到了履行他所有责任的途径，其借助的正是以下四条训诫：

  第一条，别让问题的复杂性模糊了你的责任。对于道德感很强的人来说，复杂性可能会导致疲劳和困惑。对复杂问题的追根究底是一项消耗极大的工作，沿这条路走下去，人们很容易会觉得自己陷入了一个卡夫卡迷宫，此时特别容易半途而废。尽管如此，它却会使人们更有责任感，那些深入钻研问题的人往往会变成唯一真正理解问题的人。

  第二条，观察你的鱼。这句话是19世纪的一位美国科学家，路易斯·阿加西(Louis Agassiz)的标志，专门研究冰川时代鱼类化石和现存的鱼类。他会让研究生们花上几周的时间观察一条小鱼，让他们懂得不放过任何细节和“辛勤的、持久的工作”是多么的重要。销售代表的做法与此不谋而合，他向一些人提起了关于服务器的问题，而他们帮助他通过不同的角度理解了这个问题：技术上、财务上、组织上和政治上的。还找到了计划中的一个漏洞，同他的首任上司一起探讨，其告诉他“如果你决定进行这个试验，最好埋下头去保持低调。” 此外，销售代表还用了几天的时间，全神贯注地对这个问题进行思考。最终发现公司有这样一条政策：在新设备广泛发布以前，可以把它们安装在若干客户的系统上，以便对它们进行最后的测试，并解决出现的漏洞。这项政策使他的两难困境得到了完满的解决。结果，那家律所被批准为新服务器的试点，与其他所有设备连在了一起。方法并没有自己跑过来敲他的门，必须走出屋子自己把它找出来，结果证明他为自己创造了好运气，他对他的“鱼”着了迷。有的时候，对着迷的行为需要心理治疗，但又常常会使人们能够深入地钻研那些复杂的、令人望而生畏的问题，从而发现一些自己从未预料到的看事情的角度。

  第三条，不要孤军作战，避免在充当英雄的冲动下独自解决复杂的问题。训练有素和经验丰富的人一定对特定的问题知道得更多，而且往往对这些问题有一种“”感觉”，或者说直觉。比方说消防队员或婴儿房护士。在复杂性的问题中没有任何捷径可走，也没有任何东西代替来之不易的知识和本能。深入钻研不应该是孤军奋战，而是提出问题、吸收看法、反复咀嚼，这并不能保证一定会成功，但的确会使情况有所改善。

  第四条，不要害怕后退，如果头脑乱作一团，就应该向后退，等待时机，争取更多时间，并设法让恰当的人接手。当从咨询他人的意见中找不到任何方向；当无法用简单的、非专业人士都能听明白的语言来概括问题；当产生了相互矛盾的直觉；当细节不断出问题的时候。

  本案例中的故事有一个快乐的结局：销售代表深入地钻研问题，最后找到了一个颇有创意的解决途经，但并不能保证所有的事都这样发展，有时候人们深入地钻研来钻研去，观察他们的鱼，咨询他人的意见，却终究一筹莫展。一般人可能会中途放弃，但沉静型领导者拥有強烈而混杂的动机，事实上绝不会放弃。

  第六章<变通规则>指出，有些规则在有些境地是不合时宜的，所以有时候循规蹈矩反而是错误的，甚至是自投罗网的行为。沉静型领导者会充满想象力和创造性地寻找变通规则，而不是打破它们的途径。然而，变通规则是个棘手的活儿，关系到对很多微妙界线的把握。

  本章中的案例讲的是，一名社区服务志愿者在深夜里遇到了一个无家可归的11岁男孩，地点是纽约曼哈顿西边一个叫“地狱厨房”的地方，那里充斥着瘾君子、妓女、流浪汉和精神病人。当时志愿者刚向一个路人问了路，一个靠墙坐着的男孩跳起来与其搭讪，并愿意带他前往。当志愿者问他为什么不去收容所时，男孩表示出了愤恨。他马上意识到这是跑出来的孩子。然而志愿者中心的基本规则明确表示：除非作为处于监督下的延伸服务组成员之一，他们不能在街道上开展工作，有些志愿者还因违反规则而被开除。志愿者当时刚结束了工作，还没有吃晚饭，于是就带着男孩一起去了家小餐馆用餐，然后与其一同乘坐了地铁。晚上11点后的“地狱厨房”并不是浪得虚名，当时车厢里除他们外空无一人，一个男人拖着步子走了进来，挨着他们坐下，一言不发，盯着对面玻璃窗上映出的影子，打开了一柄长长的弹簧刀，放在男孩旁边的座位上。幸好一分钟后，男人站了起来，对志愿者假笑了一下，好像在说“这次算你走运”，然后下了车。这下把志愿者吓得呆住了，他突然对把男孩丢在街上的后果感到毛骨悚然。几分钟后车停了，男孩站了起来，准备离开。当志愿者最后一次求他跟他一起走时，男孩眨了眨眼睛，就踏出了车门。志愿者从此再也没有见过他。

  本例中志愿者的行为是值得作为沉静领导之道来称赞的，他决定不跟着男孩走出地铁，正是遵循着志愿者中心的规章制度，但同时也令其难以释怀。他用英雄主义的领导标准相当严苛地进行自我审判，英雄主义的模式是保护男孩，并给他找个容身之处。但从沉静领导之道的角度看，他的做法是正确的，即审慎地，明智地、负责地变通规则。但尽管经过了审慎的权衡，他对自己的所作所为还是不能满意，在接下去的几年中，他都为没能更多地帮助男孩感到遗憾。即便这样，他也的确表现出了真正的领导风范。当沉静型领导者遇到复杂的伦理困境时，遵循的是两个准则：其一要严肃地对待规则，其二是要充满创造性和想象力地找出办法，既遵循规则的内在精神，又对其加以变通。所以志愿者适可而止了，他认为与男孩交谈，给他买顿晚饭，和他一起乘坐地铁是对规则的变通，但如果跟他一起走出地铁就是违反规则了。在这样一次要求严格的领导考验中，他表现得十分出色。这种创业者式的做法往往会带来相当大的回报，因为人类的想象力丰富得让人惊讶，能通过多种不同途径观察问题的天赋本身就是一种珍贵的才能。当然，想象力不可能创造出奇迹来，有时候，事情的确是黑白分明，不得不做出抉择的。有时却只能遵循一种信念或担当一种责任，把其他的放在一边。但沉静型领导者在陷入绝境以前，都会一直强有力地、创造性地寻找尽到所有义务的途径。

  第七章<投石审势>进一步剖析了沉静型领导者要想方设法地投石问路，审时度势、谨慎小心地逐渐推进他们的努力，而不是把自己的全部财富都取出来做孤注一掷的豪赌，从而危及自己的前途和声誉。有时候，光靠这些努力还不够，世界实在是太变幻莫测了。就像莎士比亚在《哈姆雷特》中所描写的“天上地下有很多事，在你的哲学想象之外。” 在这种情况下，成功的领导之道需要的是学习，不是传统的问题求解的模式，而是一种行动—学习—再行动—再学习的办法。

  本章中举了一个合伙人政治的例子：一家咨询公司的合伙人兼首席运营官（COO），放话说她会“逮住”散布关于她的恶意谣言的家伙。而她此时并不知道，那个人就是人力资源部经理（HRM）。他的主要责任之一是制订周计划表，把顾问们分派到不同的项目中去，然后交给COO，让她做最后的决定。而当MRM对其中一些改动提出抗议的时候，COO就会提醒他注意上下级差别。然而计划表是作为“两个人的决定”被公布出来的，众人对此的不满自然投射到两个人头上。HRM认为COO的做法太过分了，于是决定跟5年前一道进公司的老同事谈一谈。在谈话中，HRM透露出他曾将此事告知另一位合伙人，而对方表示会摆平此事。之后不久，COO曾问起他是否有听说过关于她的谣言，并信誓旦旦地称她会找谣言中伤她的人算账。老同事提醒他最好保持沉默，不要打一场没可能获胜的战争。HRM开始审视自己的行为，发现监督COO并不是他的职责，他可能管得太多了。他从小是在农场长大的，家里靠务农生活，经济拮据，为了改变自己的命运，他发奋读书，希望掌握自己的命运