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遇见摄影艺术书籍详细信息

ISBN：9787313242075
作者：暂无作者
出版社：暂无出版社
出版时间：2023-2-10
页数：198
价格：68
纸张：暂无纸张
装帧：暂无装帧
开本：暂无开本
语言：未知
丛书：暂无丛书
TAG：暂无
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更新时间：2025-01-09 19:28:19

内容简介：

《遇见摄影艺术》是“遇见艺术”系列中的一册，从摄影艺术的概念及意义，谈及摄影发展的历史及逐渐形成的几大流派，介绍了摄影作为艺术表达的呈现方式以及要如何进行摄影艺术创作、如何鉴赏摄影艺术等，为读者了解摄影艺术提供了平台，是一本简明的摄影艺术入门读物。

书籍目录：

第一章什么是摄影艺术

第一节摄影艺术的本质

第二节摄影艺术的意义

第二章从“照相术”到“艺术”

第一节从“黑盒子”到“像素世界”

第二节关于“流派”的记忆

第三节当代摄影中的那些“话题人物”

第三章摄影艺术如何“说话”

第一节寻找构图的艺术感

第二节 “光绘”的艺术

第三节关于照相机的“操控艺术”

第四节图像“加工厂”

第四章探索摄影艺术创作规律

第一节摄影创作过程

第二节认识常见摄影类型

第三节如何鉴赏摄影作品

参考文献

后记

作者介绍：

丁艳华，中国传媒大学戏剧影视学院摄影系教师，中国摄影家协会会员，中国电影剪辑学会短视频艺术委员会理事，曾出版译著《摄影实验：52个任务清单》（中国摄影出版社）、摄影作品集《旅行盒子》（中国旅游出版社）等。

邹京耀，青年摄影师。本科、硕士毕业于中国传媒大学摄影、电影学专业，现博士在读。摄影创作主要基于非虚构的方式，包括静态和动态影像。作品曾获英国FORMAT摄影节大奖等国内外知名奖项，发表于腾讯谷雨影像、《财新周刊》等媒体平台，曾在中国、英国、美国、韩国举办展览。

出版社信息：

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书籍摘录：

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原文赏析：

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其它内容：

书籍介绍

精彩短评：

作者：la mer 发布时间：2023-02-22 10:31:30
摄影的故事
作者：阿沫发布时间：2024-05-08 10:34:54
入门书，逻辑蛮清晰的，新手可以看看
作者：小驴静子发布时间：2022-05-17 12:36:14
我居然是看了这本书才大概理解月经是什么/怎么来的，基本概念懂了后面还有一万个因素可以打乱它。慢性病不像急性病可以扔给医生，照顾整个身体还是得自己担起责任昂
作者：恺。发布时间：2023-03-15 08:22:40
学院派的摄影解读。
作者：周婤想喝粥发布时间：2024-03-21 21:35:45
在徐家汇书院随手拿起的一本书，从什么是摄影艺术开始，到必备的摄影技巧，摘抄关于线条部分：“首先，摄影师利用线条进行构图时，一定要把握拍摄主题，将线条的构成与内容紧密关联起来，不可脱离内容而单纯追求线条效果。自然中的线条在很多情况下繁杂而无序，在拍摄时一定要根据表达的重点去取舍，找到合适的拍摄角度，选择最能清晰表现主体的线条进行构图。一幅摄影作品可蕴藏多种线条，通过对线条的恰当组合会产生叠加的视觉效果。其次，如果我们在画面中使用了曲线或倾斜线，在构图时应尽量保证将线条的起点和终点完整地安排在画面内，残缺的构图会影响画面意境及情绪的营造。最后，除明确产生的直接线条外，摄影师可以通过拍摄角度、光线、虚实的变化来体现藏在暗处不容易发现的间接线条，凸显流畅的画面效果。”
作者：红线发布时间：2023-03-22 14:41:48
还不错，有些概念值得学习

深度书评：

战略定位 | 只追求利润让企业失去竞争力
作者：修摩托车的禅师发布时间：2019-10-13 16:33:30
作者 | 张知愚
来源 | 心智战争
1、战略的成功并不是战术的胜利决定的。
说战略胜利取决于战术胜利的这种意见是错误的，因为这种意见没有看见战争的胜败的主要和首先的问题，是对于全局和各阶段的关照得好或关照得不好。如果全局和各阶段的关照有了重要的缺点或错误，那个战争是一定要失败的。
——毛泽东《中国革命战争的战略问题》
战略可视为企业的竞争力，战术可视为企业的利润。
革命初期共产党人受苏俄共产国际的影响，集中兵力抢夺大城市。但是中国并不具备苏俄那样足够多的工人阶级，反动派的力量对比也远大于苏俄的现实。
从战略上看，争夺大城市是错误的，即使一时抢占成功（类似企业有了很多利润）也会导致整体战略的失败。
正确的战略是走向农村，走农村包围城市的路子。广大的农村兵源广、纵深大、补给足，有利于打持久战。而《论持久战》正是保证中国革命胜利的战略。
高明的战略可以容忍低劣的战术。在纵深的广大农村，一场两场战斗失败了，不影响大局。在反动派聚焦的大城市，一时的胜利反而会把革命拉向深渊。这就是“战略的成功并不是战术的胜利决定的”本意。
日本军队是战术的高手，战略的低能。偷袭珍珠港是战术的胜利，但此举把美国拉近了战局，是战略上极大的失败。据说偷袭珍珠港的新闻传到了重庆，蒋介石拿着报纸高兴得从椅子上摔了下来，胡适也认为这是中国抗战胜利的转折点。又据说希特勒在知道偷袭珍珠港的事件后，对日本这个盟友爆了粗口。
2、运营效益并不等于战略。
迈克尔·波特在1996年发表《什么是战略》，对战略做总结性结论：战略和运营效益是取得卓越绩效的两个关键因素，真正的战略是以定位为核心，对运营活动进行取舍，建立独特的配称。
但是很多人没有分清战略和运营效益的关系，把运营效益当作战略，只是追求眼前的企业利润。
人们通常总以为对战略的威胁都来自企业外部，缘于行业技术的不断革新或者竞争对手行为的变化。尽管外部的变化可能是个问题，但是对战略的最大威胁往往来自企业内部。即使是一个原本可行的战略也会遭到错误的竞争观念和组织性失误的破坏，
特别是增长的欲望。
追求运营效益的改善总是充满诱惑，因为它实实在在，并且容易付诸实施。运营效益方面的各种项目带来了稳步的增长，但能否带来出色的盈利能力还不确定。许多管理者深陷于运营效益的比赛中，完全不理解制定战略的必要性。
有些管理者误以为“以顾客为中心”就是满足顾客的所有需求或者对经销渠道有求必应。
取舍总是让人担心，管理者有时宁愿不做选择，也不愿由于选择失误而受到责备。企业采取从众行为，彼此模仿，每个企业都以为对手知道一些自己不知道的秘诀。新近获得授权的员工们被鼓励去寻求每个改进的机会，他们常常缺乏大局观念，也没有眼光去辨识取舍。有时，因为不愿意让受到器重的经理人或员工失望，企业也会回避选择。
管理者常常难抵诱惑，想逐步突破以上那些限制，结果却使企业的战略定位更加模糊不清。
最终，增长的压力或者目标市场的明显饱和使管理者通过拓展产品线、增加新功能、模仿竞争对手广受欢迎的服务、调整流程，甚至收购来拓宽自己的定位。
——迈克尔·波特《什么是战略》
企业战略和战争战略有很多相似的地方，企业的利润相当于战术的胜利。如果这个胜利服务于战略，那么它就是合理的，如果它破坏了战略，那么它就是祸害。
战争首要的是保证战略方向，然后才是战术胜利。企业也应当如此，但是由于各种原因——增长的欲望、股东的压力、员工的期望——企业把运营效益当作了战略。
中日战争时期的日本就是如此，轻易地获得了东北大地，使得国内政客的信心爆棚。军人获得升迁的唯一途径就是战争，当底层的民粹情绪被激发出来，所有人都信心满满的时候，战略的失败就已经注定了。
有人说，日本是通过一次次的战术胜利把自己拖向了战略的失败。当一些清醒的日本政客指出战略过于激进而被杀害的时候，日本就陷入了持久战的战略困境，直至它偷袭珍珠港。
日本对土地的贪婪，和企业对利润的贪婪是一样的。都忽略了战略的重要性。
3、战略就是定位，定位就是战略。
特劳特在1969年提出定位一次，指出企业要根据自己的外部职能确立自己的定位，再由外而内重新塑造内部运营，将企业的内部成本转化为外部成果。也就是说，企业的内部成本要和外部成果贯通，企业的所有活动都应该为这个外部成果服务。
科特勒在70年代把定位引入到营销中，作为4P之前的一个P，以引导所有营销活动。80年代，迈克尔·波特把定位引入到企业战略中。
我们现在说的定位和战略是同义词，虽然科特勒、波特和特劳特说的定位侧重点各有不同，但是完全可以融合，视为一个词。
理解战略就是定位，要引入两个思维模型。传统的企业战略都讲企业愿景，直到迈克尔·波特提出企业战略是定位，是差异化运营。
当战略被理解为企业愿景或社会责任的时候，企业只看到自身和心智：也就是企业和消费者。没有看到竞争和趋势的重要性。
取得卓越业绩是所有企业的首要目标，运营效益和战略定位是实现这一目标的两个关键因素。运营效益意味着相似的运营活动能比竞争对手做得更好，效率更高。企业可以因运营效益获得巨大优势，正如日本企业在1970年代到1980年代经历的辉煌成功那样，它们通过全面质量管理与持续改进等管理手段做到了这一点。
但是，从竞争力的角度来看，只依赖运营效益的问题在于，运营效益的最佳实践太容易被模仿。而战略定位则是通过保持一家企业的独特优势而获得持久竞争力, 这意味着它采取了与竞争对手不同的运营活动，或者是以不同方式完成同类活动。
几乎没有企业能一直凭借运营效益方面的优势立于不败之地。运营效益代替战略的最终结果必然是零和竞争、价格战，以及不断上升的成本压力。战略定位，就是要做到差异化。
——迈克尔·波特
4、不做实物电商的美团和不做黑电的美的。
百度、阿里和腾讯之间的业务边界此消彼长，最为明显地证明了这个道理：你的边界是竞争对手决定的。美团创始人王兴对此深有体会，在千团大战时别的团购网站都去做实物团购的时候，美团坚持本地生活服务类业务。为此美团遭受了很大压力。做实物团购就有大量利润，有了钱就可以大作广告，广告多了流量就多。
在千团大战中，利润就是兵力和弹药。在竞争对手都在做实物电商的时候美团要忍得住，确实需要很大的定力。王兴的定力来自战略思考，他坚持认为实物电商是阿里的业务范围，也是美团的业务边界。果然，等到阿里推出聚划算之后，团购网站消失了绝大多数。
如果美团把运营效益当作战略目标，那就没有今天的美团了。定位界经常拿格力和海尔对比，说专家品牌能够占据心智，而海尔这种全能选手没有竞争力。反对定位力量的人总爱拿美的说事儿，美的也是多元化不也挺好，市值还高出格力500亿。
家电分为白电和黑电。白电是节省消费者的时间的，如空调、洗衣机、油烟机、洗碗机、冰箱等等；黑电是消耗时间的，多为娱乐性产品，如智能手机、游戏机、电视、收音机等等。
在冰箱和洗衣机品类，海尔是全球第一大品牌；在空调品类，格力是中国最好的企业；在小家电领域，美的是行业第一。
冰箱、洗衣机、空调虽然是不同的品类，但是在大范围上都属于白电，内在的逻辑是一致的：都是技术导向的、科研实力优先的品类，只要狠抓内部管理、投入科研资金，研发出一两款拳头产品，就能销量领先。
智能手机、游戏机、电视等娱乐性产品，除了研发投入还需要对需求的洞察，对娱乐心理的了解。这是传统家电厂家不具备的能力。在白电往黑电跨界的路上，海尔触到了能力边界。
海尔手机、海尔电脑、海尔电视等黑电产品都没有实现品类领先，很多人可能都不知道海尔还生产过手机和电脑。
多元化的美的，基本没有越过白电品类的边界，这一定程度上保证了美的的竞争力；多元化的海尔，则是横跨了白电和黑电两个品类，不同品类的能力要求对海尔是很大的挑战。美的模式不同于海尔模式，美的虽然横跨多个品类，但是没有越过能力边界。海尔模式看似和美的差不多，实际是横跨了两个不同的品类。
美的和格力
都从空调起家，但美的集团不像海尔、春兰、TCL、海信、长虹，它聚焦家电，没有搞过电脑、手机、卡车之类的产品。
美的集团一直高度重视空调，同时把白色家电做透，收购小天鹅、日本东芝白电、德国库卡、意大利中央空调企业Clivet等品牌，在具体领域往往保持双品牌或独立品牌运作，美的集团已经成为一个多品牌组成的家电集团。
海尔
这个品牌延伸的产品很多，手机、电话机、电脑、洗衣机、冰箱、空调、热水器、小家电、豆浆机、电视、燃气灶、吸油烟机、太阳能、空气净化器等等。
5、不做小灵通的华为和不做商务航线的西南航空。
华为声名赫赫，但是在2002年有一家企业和他并驾齐驱，几乎三分天下。这家企业就是UT斯达康，企业的产品就是小灵通。中兴通讯和UT斯达康通过小灵通业务赚得盆满钵满，以华为的技术实力完全做得了，但是却被任正非否定了。因为这不是未来的发展趋势。
不在非战略机会点上消耗战略竞争力量。这是华为的战略观，任正非认为未来的机会是3G和4G，华为要集中炮火在这一个机会上，而不是在小灵通业务上浪费资源。
我当年精神抑郁，就是为了一个小灵通，为了一个TD，我痛苦了8至10年。我并不怕来自外部的压力，而是怕来自内部的压力。我不让做，会不会使公司就走向错误，崩溃了?做了，是否会损失我争夺战略高地（注：GSM和3G）的资源。
——任正非
西南航空定位短途廉价飞行。为了抢占这个定位，西南航空进行了一些列的配称运营：
只用波音737一种机型，节省管理和维护成本；避开大机场，不飞远程航线；没有头等舱和商务舱；不提供餐饮服务；减少代理商，鼓励乘客直接从西南航空订票；登机牌也是可重复使用的。
种种配称的成果是西南航空的价格几乎相当于汽车票价格，旅客上下飞机所用的时间很短——大约15分钟左右，每天每架飞机平均飞11个班次。西南航空的运营，建立起了相对竞争对手的成本优势。
美国大陆航空公司采取了与西南航空公司几乎完全相同的运营措施，它不仅取消了餐饮和头等舱服务，而且还增加了航班班次、降低了票价、缩短了泊机时间。
但在其他航线上，它仍然坚持全面服务的定位，继续与旅行社合作并采用混合机群，继续提供行李托运和指定座位服务。”
结果是：“在班次密集的航空枢纽城市，大陆航空公司的航班经常被延误，在航站楼停留的时间也因行李转运而延长。
事实上，因飞机延误和航班取消所引起的投诉每天都有1000起。旅行社和希望得到全面服务的乘客都给惹恼了。
————迈克尔·波特《什么是战略》
应该强调的是，如果没有准确定位，成本领先也会成为无用功。波特在《日本还有竞争力吗》一书中提到日本人企业在提高运营销量、实现成本领先上颇有天赋，但是大多数日本企业都相互模仿和抄袭，为消费者提供同样的产品，甚至在渠道选择、厂址设置上也接近一致。
这和日本的民族特点有关，他们喜欢保持一致，泯灭差异和个性，也喜欢为所有人提供所有服务，最终导致的后果就是没有战略。企业在同质化的竞争中举步维艰。
成功后的西南航空完全有能力做商务航线，就像当初的华为完全有能力做小灵通，也像当时的美团完全有能力做实物电商团购。但是他们都没有因为业绩压力、运营效益、员工期望而偏离战略定位。
6、砍掉游乐场项目的乐高和砍掉电子媒体的分众。
乐高积木曾经走上了过度追求利润的路子，为了满足消费者的需求，乐高不断创新研发新产品，不断增加新的生产线。导致的结果是生产线利用率很低，生产成本变高，利润下降。
不仅是在积木品类上偏离战略，乐高还直接经营衍生品业务和模仿迪士尼的乐高乐园和度假村项目。越过边界的经营给乐高的运营很大压力，多线出击导致战略偏航。2003年乐高的负现金流达到1.8亿美元。
乐高的转折点在于取舍和聚焦。聚焦在自己的核心品项上，同时砍掉直接衍生品业务，改为授权经营，把乐高主题乐园和度假村业务卖给别人，专心在积木业务上。
拯救乐高约根·德尔斯托说自己刚接手CEO位置的时候，对于如何挽救乐高没有什么成型的好想法。直到遇到了《回归核心》一书的作者，最终奠定了将乐高带回核心的决心。
如果你今天在一个小镇上开了一家比萨店，你的商业模式就不是在全球适用的。因为当你想去另一个小镇开店时，其他人可能已经开了一家比萨店。毫无特别之处，你的店凭什么开在那里？
当我们谈到一个公司真正的核心时，我们要找的就是这种独特性。
对于乐高来说，最独特的地方在于它的游戏系统。这个世界上没有任何一家公司有这样的搭建系统。
这种搭建系统让孩子们能够将两块积木拼接在一起。哪怕是成千上万块积木，都能够有机地整合在一起。任何一个超过一岁半的孩子，都能用这套搭建系统玩耍。
我们很容易忘记这个核心，聚焦在那些我们还没有征服的事情上，尽管我们应该聚焦的东西是如此显而易见。
我们要谨记公司的独特性，任何其他事情都从这一点进化而来。
因为乐高的独特性，我们需要成为拼接技术的世界级大师。我们是否能够做到让两块积木拼接时，需要的力量恰到好处？需要的力量太大，孩子们就无法拆开。这需要达到毫米级的精确程度。
我们每分钟都生产3万块积木，一年生产150亿块积木，这种精确度如何在每一块积木上始终如一？
当我们生产如此多的积木时，同样重要的是，你要知道它们是不是能够在这周二下午5点准时到达沃尔玛的仓库？这对于我们在墨西哥或美国的仓库意味着什么？对我们在中国或丹麦的工厂意味着什么？
同样重要的是，你不仅要确保积木能够准时到达，你还要弄清楚最佳的生产地是什么，合理的库存是多少，合适的采购成本是多少等等等等。
你会发现，天啊，这样一个商业系统和商业模式的管理，才是乐高这家公司真正的核心竞争力
……你才能明白真正重要的是什么，而什么是不重要的。你会知道公司餐厅的运营不是核心的，如果可以通过外包来做是合理的，那就可以做。
你需要围绕着“为什么你的公司能够存在”这个问题，设计你的商业系统。
分众传媒也曾经战略偏航，在手头有了大量现金之后收购了很多传媒公司，企图打造中国最大的生活圈媒体。后来发现不行，由于收购的公司业态不同，仅仅是开会都应付不来。
分钟传媒业绩大跌，随之退市。痛定思痛之后，分众砍掉了大部分业务，只保留电梯广告。在完成取舍之后又重回巅峰，再次上市。
利润是竞争力的结果，衡量竞争力要以利润为标准。但是过度追求利润会削弱竞争力，而竞争力削弱的后果是利润也随之丧失。
最佳曲线是3，但是出于人性的弱点都回选择曲线2，最后落到曲线1。在A区域是最危险的，看似利润高实际竞争力弱，无法防御来自D区域的进攻战和侧翼战。
如果说北宋和南宋处于A区域，灭亡宋朝的金国和元朝就在D区域。盛唐处在B区域，文治武功到达顶峰，但是盛极必衰，看似最佳选择的曲线2必然会转向曲线1。
所以处在行业发展高峰的企业最需要危机感，因为你的竞争已经不是来自品类内，而是品类之外。领导者需要做的就是防御战，主动自我进攻自我分化，用新品牌把握新机会。
我们看华为、奈飞、亚马逊、京东的发展历程，就是刻意使自己处在曲线3的发展方向上。刻意把利润保持在低水平，倡导以奋斗者为本，时刻提醒自己离倒闭只有三天等等，把更多的收入投入到研发上，着力提升核心竞争力。
尤其是亚马逊，从卖书出发一路发展到百货、云计算、电子阅读等等，在每一个关口都没有把利润当作第一位，而是不断进入新的竞争层次。
我们认为，不欲盈、守雌持弱的道家哲学应该在曲线3上理解，而不是在C区域理解。
7、战略的核心在于聚焦。
绝大部分厂商不接受他们的品牌形象有一定局限性的事实。他们希望他们的品牌对人人都适用。
既适合男性也适合女性，既能适合上流社会也适合广大群众。结果他们的产品就什么个性都没有了，成了一种不伦不类的东西。
奥格威在1963年说的话依然有效。直至今天，企业依然控制不了突破边界的冲动。
如果聚焦的好处如此明显，那为什么企业不实施聚焦呢？因为表面看来，更窄的聚焦似乎会减少业务量。但是为什么窄的焦点比宽泛的焦点更好呢？
在某个特定的情况下，通才有可能优于专家。然而，人们的看法却不然，他们认为专家要比通才强。
如果你做心脏搭桥手术，你是希望由一位全科医生还是一位心脏外科医生来主刀呢？你更愿意让谁为你的凯迪拉克提供服务呢？是街角的加油站还是凯迪拉克的4S店？
你在百货商场里买鞋还是在鞋店买鞋？大部分人在鞋店买。专家在心智中占上风。
——《营销革命》
战略就是定位，定位需要聚焦。没有聚焦的战略无法落地，企业决定不做什么和决定做什么同样重要。德鲁克甚至认为，企业在增加一项业务之前必须先砍掉一项业务以保证卓有成效的管理。
战略就是重视竞争和趋势，而不是只盯着消费者需求。只追求利润会让企业失去竞争力。有记者曾问IBM前CEO郭士纳IBM的蓝图是什么，他说：“IBM最不需要的就是宏伟蓝图，它需要的是，它的每项业务都有有竞争力、高效的战略。”
里斯在建议先锋电器聚焦取暖器，即使电风扇是当时先锋电器最大的利润来源，但是电风扇品类已经有美的和艾美特的强势竞争，先锋并没有优势。在先锋电器的电风扇市场，也没有和强势竞争对手抢占“低噪音”的市场，而是转向三线外渠道，主打噪音大风量大的特性。
利润并不是第一指标，缺少竞争力的品牌会在竞争中淘汰，进而丧失所有利润。迈克尔·波特在竞争战略中提出过成本领先、差异化、聚焦三种基本战略，在企业界影响非常大。我认为这三种基本战略，是迈克尔·波特初期不太成熟的一些思考。为什么？
这三种基本战略，都是从企业内部来思考的，实际上从企业外部来看只有一种战略，那就是差异化。
就成本领先战略而言，你的成本再低，最终不体现为外部的低价就不可能赢得顾客。聚焦也是如此，当对手也是聚焦的，你只有比对手更聚焦、更有差异化，才有可能形成竞争力。所以，迈克尔·波特的三种基本战略其实是一种，或者说战略只有一个基本原则，就是差异化——最终
从外部客户识别角度
实现差异化。
当然，迈克尔·波特的战略理论通过实践研究在不断发展。1996年，他在《什么是战略》一文中提出，战略就是创造一种独特的定位，涉及不同的运营活动。在该文中，他吸取了定位的思想，明显从定位理论中获得了启发：
首先，战略必须是基于差异化的定位；其次，战略必然涉及取舍。
——里斯专家张云
最硬的创业技能：商业分析能力
作者：BigSam 发布时间：2017-08-14 11:54:56
这个是我至今为止看到最硬最干货一篇文章，在知乎20000赞。
我在很小的时候就明白一个道理，你想做到别人做不到的事情，就必须走和别人不同的路，就像做股票想获得超出平均水平的收益，必须承担别人不敢承担的风险。
---文/JOIN于宙
为了系统性地理解身边的商业现象，而不只是像普通消费者一样地感性认知，结合这些年学习到的经典商业理论和在实践中遇到的问题，我总结了一个简洁而实用的六步商业模型，包含TTPPRC相互呼应的六个环节，帮助自己快速解读那些成功和失败的商业项目的细节。当然最重要的还是，分析出自己的生意究竟在哪个环节存在缺陷，如何调整并改进，最终战胜竞争对手，赚钱。
这是一个全民创业的时代，可无论你是想成为下一个马云还是只想开一家咖啡店，提前告诉你答案，两年之内倒闭是绝大多数人的必然命运。我们的日常生活被一个又一个商业神话所包围，只不过因为那些黯然离场的失败者不曾有人知道。商业世界就像一朵盛开的罂粟花，充满了未知性和诱惑力，而人类有限的认知能力，是无法精确地预知将发生，也无法准确理解正在发生的事情的。
但这并不妨碍我们都自以为很懂“做生意”，在评价他人的工作成果时，人人都是专家。雕爷牛腩生意火爆？营销做的好而已。张嘉佳的《从你的全世界路过》销售几百万？文艺青年的钱最好骗。徹思叔叔纷纷倒闭？产品太单一。恒大冰泉亏损20多亿？价格太高。
这些看法并非全部错误，但几乎全无价值。
因为任何商业活动最终的成败，都是由一系列完整的环节相互作用所决定的，
把边框上的不锈钢称为“奥氏体304”就能把手机卖到千万台么，徹思叔叔把产品线扩充到好利来一样长就能挽救失败的命运么，答案显然没这么简单。
那么，这世界上千千万万大大小小的生意背后成功或失败的秘密究竟是什么呢？
这篇文章的意义，就是想和那些真正渴望赚钱的小伙伴们一起，深刻而严肃地探讨这个问题。
准确地来说，
成功的商业决策者和普通消费者之间的区别，就在于前者对于同样的现象，更能从本质上细致而深刻地理解成因，并知道如何采取相对应的措施去改变现象
（即使这种判断不是100%精确的）。事实上，和工程技术，医学，计算机一样，商业是一门严肃和精深的学问，只因其门槛比较低而且包含了相当的不确定性，所以你的亲戚朋友在你上学选择专业的时候认为它“比较虚”，身边的老一辈“土豪”企业家未必看过什么商业书籍一样把生意做的很大，很多人难免犬儒主义地认定经商成功的关键是运气和机遇而非技术和积累。然而，随着中国社会传统的渠道经济逐渐转向充分竞争的市场经济，
越来越多的人意识到，没有公司天生基业长青，也没有人天生具备“商业头脑”，唯有在不断的学习和实践中不断提升自身的商业能力，才有可能在残酷的商业世界的“存活者偏差”现象中成为“幸运”的存活者。
为了系统性地理解身边的商业现象，而不只是像普通消费者一样地感性认知，结合这些年学习到的经典商业理论和在实践中遇到的问题，我总结了一个简洁而实用的六步商业模型，包含TTPPRC相互呼应的六个环节，帮助自己快速解读那些成功和失败的商业项目的细节。当然最重要的还是，分析出自己的生意究竟在哪个环节存在缺陷，如何调整并改进，最终战胜竞争对手，赚钱。
下面，我就把这个称之为TTPPRC的六步商业模型系统分享给你。全文长得丧心病狂令人发指，大约16,000字，认真读完需要至少30分钟，所以文艺青年读到这里就可以直接关掉或者分享啦。毕竟，我一个下午就能写出来《我们这一代人的困惑》，为了这篇文章，却准备好几年。
01.从迷男方法到到TTPPRC
商学院一般把商业课程分为会计和金融，战略和市场，营运和管理几个大类，它们组成了商业活动的要素，可以说一家成功的企业，必然在每个方面做的都很优秀。然而作为局外人，想用这种分类方式去理解一个企业在市场上的直接表现，可以说是困难重重。无论是每一个商业计划书前面都必须装模作样的SWOT分析，还是MBA必读的波特五力，都有自己的一套严密的逻辑最终成为一代经典。遗憾的是，当我离开了学校不用再写论文做PPT之后，我发现当自己只是想知道，为什么郭敬明的电影可以比冯小刚的票房高几倍，为什么海底捞人声鼎沸而味道比它更正宗的川式火锅店门可罗雀时，
这些教科书上的经典理论并不比“郭敬明会营销”“海底捞服务好”更能给我思考上的帮助。
它们就像告诫单纯的小男生想交到一个漂亮的女朋友，你应该真诚善良努力工作温柔体贴一样，
离结果太远，可操作性太差。
直到后来，我遇到了一本直接奠定了我的商业思维方式，但却不太适合放在书架上逢人推荐的一代商业理论经，它的名字叫做《迷男方法》。这是本一个屌丝写给很多屌丝教他们泡妞的书，它不再告诉你需要善良真诚温柔体贴，而是从男女相识后，是如何一步步发展，到最后关系的确立，来系统性解释女性择偶决策过程的。这个加拿大屌丝从决策者的决策过程来分析问题的全新维度令我豁然开朗，我忽然意识到，
一切商业活动的本质都是对于目标客户消费决策的理解和引导，而所有的消费活动都遵循一个相似的过程。商业活动的一切组成部分，管理也好，营销也罢，都是为了这个过程中的环节所服务的。
找到了这些环节，也就找到了影响最终销售的直接因素。
我因为这个重大发现导致阅读迷男方法时心情激动地无法平复，最终有了这个简单高效的六步商业模型，简称TTPPRC，它们分别是：趋势（Trend），流量（Traffic），包装（Package），产品（Product），重复性消费（Revisit），相应成本（Cost）。
这个分类方式从逻辑的角度上来看谈不上精密，因为六个环节之间并非严格相互独立，前五个元素都要考虑相应的成本（Cost），产品（Product）强大会导入更多的流量（Traffic）比如口口相传的高考补习班，有时流量（Traffic）大到一定程度本身就成为了包装（Package）比如网店热门产品的浏览次数等等，但它的分析效率之高，适用范围之广，可操作性之强，比我之前钻研过的所有商业模型都好用。不是所有的商业理论都是用来发Phd论文的，
TTPPRC，是真的用来指导商业行为的。
现在，让我来告诉你具体怎么操作。
02.趋势（Trend）
顺势而为是从事一切商业活动的首要因素。
在趋势（Trend）的面前，个人能力终归都是渺小的。即便史玉柱这般商界传奇重新出山，非要在2015年开一家卖CD和卡带的音像店，成功的概率也是微乎其微的。
任何行业的领导者，在时代的滚滚车轮面前逆势而为都是螳臂当车，哪怕是乔布斯的iPod Classic，如今也未必是一家二流手机厂商的对手。
对于大部分商人而言，扭转趋势（Trend）和预测趋势都是天方夜谭，也不是必须的。马云不是第一个做电子商务的，海底捞也不是第一家卖火锅的。毕竟一般商业项目生命周期的长度比起金融市场上的波动而言，要长的多得多，
第一个吃螃蟹的人，除了少数极具长远眼光的天才和运气爆棚的家伙之外，风险回报比并不高。
比如曾经极其火爆的可穿戴设备，没有几人真正看得懂它未来会走向何方，财大气粗如Google当年推出的惊世骇俗的谷歌眼镜，最终也只落了个不了了之的下场。如果不是财大气粗或者有一定的技术壁垒，现在进入这个行业的风险系数极高。即使有一天可穿戴设备的市场真的成熟了，我们身边的人身上都开始绑着各式各样的电子产品了，不具备专利技术的先入为主，也根本经不起苹果和小米的屠虐。
作为普通创业者，当你的洞察力没高到惊人的程度之前，如果发现了一个很明显的市场空白，那这个市场最大的可能就是——根本不存在。
事实上，对于趋势（Trend），别说预测和扭转了，理解它已然极其困难。才火爆了几年的平板电脑市场如今已经成了夕阳行业，年轻人开始逛购物中心而不是百货商场，大连一碗牛肉面的价格近10年翻了几倍而在网吧上网却还是3块钱一小时。与其费尽心思解读为什么会有这样的趋势，不如时刻留心趋势的变化，紧随时代的潮流的。
简单总结，在TTPPRC模型的这六步中，趋势（Trend）是第一环也可以说是大前提，但并不是容易获得竞争优势的环节。
绝大多数商业项目在这一环的关键原则，是不犯大错误，想出彩实在太难了。
北京的京东苏宁都当日送达了，就别在中关村租摊位卖手机。人人网大V都不更新了，就好好研究一下微博和公众号吧。
当然，总会有一批人，像俞敏洪老师那般神出鬼没地在自费留学热潮的初期创立了新东方，或是像陈欧老师一样精密准确地在国内电商垂直化爆发的前夜推出了聚美优品，别纠结他们究竟是预测到了趋势还是运气好。毕竟趋势（Trend）只是整个商业活动成败中的一个环节，HTC做出Hero的时候三星和华为还在玩泥巴呢，可以说整个智能手机届除了iPhone之外没有哪家比HTC对趋势的把握更好了（魅族M8可能表示有不同看法），如今却只剩下吐槽时候会被人想起的M9的双下巴。
03.流量（Traffic）
无论你想卖什么东西，先得让人知道你在卖呀。看似平淡的一句话，成就了上千亿的Google，几百亿的百度，而且他们对于普通用户竟然都是免费的。随着互联网时代的到来，人们愈发地意识到，流量本身就是一门巨大的生意。世界上有太多企业都在卖东西，而其中的绝大多数，我们压根永远都不会知道。
于是为了让我们知道他们提供这么一个消费选择，他们花了很多钱。
在TTPPRC中，我把流量（Traffic）简单定义为，让目标客户了解到他们有这么一个消费选择。而其中最重要的四个字就是，目标客户。YY平台上的在线语音视频的惊人流量拓展到在线教育上一塌糊涂，显然玩网络游戏和看美女跳艳舞的YY用户，不会摇身一变成坐在电脑前花钱上课的上进青年；你永远都不会在电视上看到劳斯莱斯的广告。
上述的例子看起来很简单，应用的起来却没那么容易，
实际上的流量（Traffic）是否有效，还要具体问题具体分析。
比如我自己的一家蛋糕店处在大连一个二线商场二楼的核心位置，每天路过的人群川流不息。虽然该商场的定位不高，可我的蛋糕的价位也算便宜，开店之初我对这个位置寄予厚望，直到后来发现汹涌的人群匆匆而过头都不抬才意识到，并非他们永远都不是我的目标客户，但至少在经过这个位置上的时候不是。原来该商场楼上有七八家自助餐厅，家家生意火爆，而我的店铺位置是去往这些餐厅的必经之路。相当大一部分人在我的蛋糕店门口路过，是饿了三天后去血洗自助餐的路上或者刚从那里扶墙出来，与其卖蛋糕不如卖健胃消食片。
为了更完整地理解流量（Traffic）的概念，下面谈几个发散但具体的例子。
流量（Traffic）不是万能的，它和六步模型中的下一步包装（Package）紧密相连，再优质的流量，如果你的商业项目包装不好也是白费，比如腾讯因为入股大众点评，在微信上给点评开了二级入口，巨大的微信流量却并未给大众点评的团购带来太高的转化率，一个重要原因就在于微信二级入口的综合体验比起单独的大众点评App差了很多，目前来看效果一般。
强势品牌可以自发的导入流量（Traffic）。比如如家的位置可以比当地的廉价酒店差一些，目标客户会顺着导航自己找过来。这个我们在后文的案例中会反复看到，
品牌的第一个作用就是导入流量。
不同的商业项目对流量（Traffic）的具体需求大不相同
，一般而言，越是标准化高可替代性高的业态，流量这个环节在整个生意上就越重要，比如在淘宝上卖iPhone，商场里卖奶茶，海淀黄庄卖留学等等。
差异化强的业态，对于直接流量的需求相对就要小一些，可以通过巧妙的宣传手段让目标客户送上门来
，比如私家会所，爱马仕Birkin，知名天使投资人。
垄断行业之所以那么赚钱，因为垄断了刚性需求的流量。
目标客户是企业而非大众消费者的（B2B和C2B），决定流量（Traffic）的是销售团队的力量。
引人入胜的职场小说《圈子圈套》《输赢》《做单》，讲的都是获取有效流量的故事。而很多看似是目标客户是普通消费者的生意，其主要流量也是通过销售团队而非大众广告导入的，比如北京的国企大多会发味味美的面包卡作为员工福利而不是巴黎贝甜的。
移动互联网是当下的流量（Traffic）之王，之前是PC端的互联网，而再之前则是电视机！如果没有电视，NBA球员的收入不会比话剧演员高多少。
演艺公司远在互联网时代来临之前就懂得炒作的重要性，只因他们的生意对于大众流量的需求实在是太高了。
互联网创业的魅力在于，网络打破了传统行业对与目标客户流量（Traffic）的地域限制。其实地域限制的流量虽然有限，却也是天然的保护，繁华的商业街不景气的服装店，一天也能卖出几件衣服。而互联网的流量具有马太效应，在网上卖衣服的商户，每天不开张的占绝大多数。
互联网行业从此诞生的那天起，就注定是两极分化的，平台级的企业更是只有赢家通吃，最多双雄并起，至于老三，老三是神马？
99%的互联网创业注定尸骨无存的原因不用太复杂的分析，流量（Traffic）这关根本就过不去。
每当我身边的小伙伴激情澎湃地告诉我要做一款手机App，通过移动互联网改变世界的时候，我都会温柔地陪他们打开App Store，看着那些陌生的名字，告诉他们上百万开发者的App从软件商店跑到用户的手机桌面的距离是以光年计算的。还记得去年年末看了50个有代表性的当年倒闭的在线教育公司榜单，除了龚海燕的梯子网，剩下49个我连听说都没听说过就被市场扫地出门了。
互联网创业依然是时代最完美的趋势，可是如果你根本没想清楚如何闯过流量这道鬼门关，其他的环节根本都不用考虑。
随着互联网流量（Traffic）这门生意本身已经逐渐成为了垄断行业，网络流量的价格也是越来越高。目前中国性价比最高的全网流量的导入方式还是微博和微信公众号，知乎和豆瓣可以算是第二梯队（本地O2O的流量则主要掌握在大众点评和美团手里，微博和微信稍差一点）。你看传统行业的大佬们都喜欢深入浅出闷声发大财，互联网公司或是互联网为主要销售渠道的创始人们却都假装很幸福地和陆琪和留几手们一样卖力气，每天与网友们分享家长里短人生感悟（B2B的互联网公司老板不包括在其中），甚至能出现在你父母的微信朋友圈中。
归根结底，
一个商人商业能力的高低的首要标准，就是看他能为自己的生意导入多少流量（Traffic）。
无论是老一辈企业家为了拿下一个单子在酒桌上喝到吐血，或是孟兵拜会潘石屹最终在望京SOHO中为西少爷拿下一个黄金店铺，还是郭敬明为了小时代造势情愿让杨幂发微博拿自己的性取向开玩笑，都是一流的导流能力的体现。当然，
倚靠产品品质过硬口口相传让更多消费者知道有这么个消费选择的古典方法也并未被淘汰，只是单单凭此已经跟不上这个时代的发展速度了。
04.包装（Package）
这里所说的包装（Package）不是包着产品的盒子，而是一个宽泛的概念，它
包含了一个商业项目的设计美感，营销推广，品牌故事，定价打折等等一系列非直接产品体验的展示部分。
换句话说，
在目标客户得知了他们有了这样一个消费选择之后，你的生意是以怎样的面貌呈现在消费者面前的。
包装（Package）是一个略显平淡的词，我更愿称其为噱头。在一个线上线下的流量价格水涨船高的时代，连噱头都没有的包装就是浪费流量。事实上，除非你卖的是那种可以在商品期货交易所直接买卖的大宗商品，
包装很大程度上是整个生意成败的决定性因素，而不是产品本身！
看看我们熟知的那些知名企业家，但凡能在多个领域都取得建树的“商业奇才”比如乔布斯、史玉柱、雷军、雕爷、郭敬明等，他们的共同特点就在于，拥有出神入化的“包装”能力。值得再次强调的是，擅长“包装”并不是仅仅善于“营销”而已，一个优秀的包装（Package），是高超的管理统筹能力，领先的战略眼光，饥渴的销售团队，一流的综合执行力等素养的综合体现，一切在消费者买单之前对于你的产品产生的印象，都是由包装的质量决定的。
商场上最常见的失意生意人，总是喜欢强调“我的产品是极好的，只怪消费者太傻X没有体验过”，而他们的失意是注定的，事实上，一个商人对商业的理解程度是否算的上入门，最基本的划分就在于能否意识到：
包装（Package）才真正决定了消费者是否会对你的产品进行消费！而不是产品质量的好坏。
产品本身决定的是是否有重复性消费和新流量的导入( 口碑)！
衡量一个创业者商业能力的高低最重要的标准，除了导入流量之外，最重要的就是打造包装的能力。
包装（Package）对于生意的影响为什么可以比产品本身还重要，我们需要从人们的消费决策是如何做出的来具体分析。一个消费者决定是否对你的产品进行消费，不并是基于产品的实际体验如何（因为他还没用上嘛），而是基于他头脑中对于该次消费的预期体验是否超过了所需要付出的货币价值。这种期待不但是感性的，而且是极其容易被引导的。
更具体的说，人们对于短期吸引和实际体验的感受其实完全是两回事，但消费决策主要是由短期吸引决定的，也就是这里所强调的“包装”；而产品本身提供的是实际体验，决定的是是否重复消费和向别人推荐。
举个例子，一个消费者第一次决定购买新款的iPhone手机，并不是因为IOS系统的优雅和高效，也不是因为它待机状态下不容易掉电，更不是因为半年之后不像三星一样卡成狗。而更多的是出于，“这个手机真漂亮啊”，“高富帅们都在用它啊”，“哪来那么多理由这TM是苹果啊”这种短期吸引力。
相比之下，iPhone产品本身优秀的实际体验，决定的是iPhone用户极高的忠诚度，也就是后面要说到的重复性消费（Revisit）。
相反，三星手机在包装这个环节上在手机届可谓首屈一指，几乎不输给苹果，率先采取的大屏幕，超强的配置参数，海量的广告和韩剧植入，促成了大量的首次消费，不幸的是产品糟糕的用户体验导致了消费者忠诚度较低。
包装（Package）影响消费决策，产品（Product）影响二次消费，
更为常见的例子发生在婚恋市场上。在绝大多数情况下，握有决策权的女性，消费决策的核心依据是短期的感性吸引，比如男性的风趣而神秘，浪漫而帅气，有权有财钱等等，都属于包装的范畴，她们是否愿意和对方进入一段恋爱关系基本上都是由包装决定的。而宅男们认为自己事业稳定，孝顺父母，勤于家务，忠心不二，会是一个好父亲等等属于产品本身的优点，并非不重要，而是必须在已经开始了一段恋爱关系之后，对方才有机会体验到。遗憾的是，他们和那些强调“我的产品是极好的，只怪消费者太傻X没有体验过”的笨商人一样，都没弄清影响消费决策的关键是包装！不是产品！
继续谈几个发散的例子。
对于有些极端的商业模式，是完全没有什么产品的，整个生意的核心就是包装，比如微商卖面膜这样的金字塔骗局。
产品的溢价主要是由包装决定的，包装最终成就一个品牌，而品牌就是终极的包装。
Roseonly的玫瑰花可以卖到999块钱一朵，光靠那个漂亮的盒子和玫瑰花的产地是远远不够的，而是那个“一生只能送一人”的恶俗但有效的包装。
无论是海底捞还是小米Note还是你们学校的女神，他们都深深地明白
世界上最厉害的包装，就是排队。
而能把排队玩明白的企业家都是顶级的包装高手，无论是真排还是假排。人们喜欢从众的天性是基因决定的。
B2B行业的包装和B2C的思路是完全不一样的，企业客户的平均智商比普通消费者可能要高50个点以上，但主要还是两者的诉求不同，而且企业中有自成体系的利益关系。简而言之，包装的思路要华为而不是OPPO。
越是产品没有核心技术的行业，越是企业包装能力的终极比拼
，比如商场里的水吧。快乐柠檬，都可茶饮，贡茶的配方都谈不上秘密，但如今各大城市的中高端购物中心里，很难见到本土品牌的奶茶能和上述的品牌竞争，都是清一色的全国加盟品牌，它们的优势完全在于包装而不是产品。
包装要和流量衔接好，同样品牌的餐厅，开在购物中心和社区里，店面设计甚至菜单内容都是有区别的。同样的电子商务品牌商，淘宝上的店铺包装应该以简洁高效地提高转化率为首要任务，官网上的包装则要提升品牌形象为主。
过度包装一定会在某种程度上伤害到产品的口碑，因为人倾向于过度期待。但未必会伤害到整个生意的整体效果。后面的案例探讨中我会提到，雕爷牛腩如果没有雕爷前期那些出神入化的宣传，而只是像鹿港小镇这样的商场连锁餐厅默默开起来，口碑一定要比现在好很多，甚至可能成为那种口口相传的神店，但整体的销售情况一定不如现在。
过度包装导入的惊天流量和促成的首次消费，远远比后期那些消费者过度期待导致的差评更重要。
罗永浩的锤子手机同理，只是锤子品控上的硬伤太多了，而且手机作为标准化的硬件，也容易被抓到把柄。
总而言之，
包装（Package）这个环节是创业者商业能力的核心展示，非一日之功。
但入门却也不难，在我看来只需要认真读懂读透三本书，就可以大概领略这门艺术的精彩，它们都属于严密性不高但可以迅速上手的短平快作品：邓德隆的《2小时品牌素养》，Sally Hogshead的《迷恋》和Martin Lindstrom的《品牌洗脑》。
05.产品（Product）
商业的本质，是提供产品换取相应的回报。TTPPRC的第四个环节，我们终于谈到了产品（Product）。
这并非是因为产品不重要，而是作为一个优秀的商人，强大的商业素养主要体现在可以把自己能力范围内提供的最好的产品和其他环节相互结合起来。
而提供技术上绝对领先的产品，超出了一个“商人”的能力范围。比如我们都知道卖飞机很赚钱，但开航空公司想赚钱就难多了。Virgin集团的老板布兰森被认为是旷世的商业奇才，可以创立Virgin航空在惨烈的Airline Business中连年盈利，但他也做不出来飞机去抢波音和空客的生意。任何人或是企业如果能忽然研究出一种根治艾滋病的药物，那确实不需要任何趋势流量包装的帮助也能迅速统治市场，这种极个别案例不具备探讨商业理念的价值。
我们这里所探讨的产品（Product），是有一定门槛，但并非技术壁垒高不可攀市场无人能提供相应产品的Rocket Science。
产品的概念也不只是物件本身，包含了服务，保养，售后等等一系列消费行为发生之后，消费者所得到的完整体验。
我们从两个方面来具体探讨：
产品的主要作用是什么？
一个好的产品应该包括什么？
上一段谈论包装的环节中曾反复提到，产品（Product）的主要作用是促进二次消费和导入新的流量，而非促成消费决策。因为当消费者真真切切地获得了你的产品的完整体验时，其实消费过程已经完成了，也就说是这笔钱已经赚到了。如果你的生意模式是一辈子只需要把一个产品卖出去一次的话，产品本身到底怎么样就是法律和道德上的问题而非商业利益上的了，不过这种生意模式的实际应用一般只出现在诈骗中。
正常的商业活动追求想长期发展，需要的是已经有过消费的消费者的重复消费和新的顾客来进行新的消费行为，而这两件事情就得靠产品本身决定了。
在互联网时代到来之前，消费者在进行消费选择时，面临着高度的信息不对称问题。所以“口碑”一直是企业生死的决定性因素。每个人一定都遇到过朋友推荐的一个小饭馆，隐藏在隐蔽的小胡同里，用我们的TTPPRC模型来看，天然的流量一塌糊涂，装修平平也不打广告，包装可以说不及格，但生意极其火爆。我们把这种现象称之为回头客效应，Malcolm Gladwell在《引爆点》中把它细分成了联系员，内行和推销员来细致的研究。从TTPPRC来看，就是优秀的产品体验，促成了二次消费，导入了新的流量，而且自带和“排队”同样重量级的包装——“熟人推荐”。而互联网时代到来后，产品的口碑传播不仅仅局限于熟人之间而可以遍及全网，很多曾经流量和包装都很局限的生意因为其优秀的产品体验，获得了大量的全网的高质量的流量和包装，彻底改变了企业的命运。赵雷这样的独立音乐人可以全国巡演，Rovio凭借一款愤怒的小鸟举世瞩目的游戏公司，老干妈的辣酱风靡北美留学圈都是经典的案例。
反之，趋势（Trend）流量（Traffic）包装（Package）都很强大，但是产品（Product）质量太烂的商业案例也是数不胜数，有的干脆被认定为诈骗被诉讼于法律比如蚁力神和毒面膜；有的无法被直接认定为诈骗但也差不太远的比如李阳的演讲，唐骏的书，陈安之的课......它们都无法长期在市场上长期生存。
总而言之，
一个优秀的产品（Product）的威力之大，可以瞬间打通TTPPRC中的四个要素（产品，流量，包装，重复性消费），这是其他任何一个环节做得再好也无法做到的。所以，对于一个打算做长久生意的企业而言，产品质量永远是重中之重。
我们这里探讨的产品（Product）包罗万象，但好产品的共性是一致的，这是由人对于事物的认知方式所决定的。那么究竟什么才算的上是一个好的产品呢？简单来说其实就两条：
第一要具有一样鲜明的特色，第二其他环节没有硬伤。
鲜明的特色可以让消费者留下深刻的印象，而其他环节没有硬伤则是为了不给消费者明显的放弃理由，二者缺一不可。
你可以把这个过程想象成姑娘去相亲，遇到的男人A普通家庭工作正常外表6分，但是极其幽默；男人B才华横溢身家过亿外表堪比吴彦祖，可惜是个盲人。相比之下，于绝大多数女性而言，A可能是一个更好的选择对象。
漫咖啡的特色在于环境优雅装修别致，饮料的味道平平但也不算难喝；宝马汽车的特色在于优秀的驾驶体验，内饰虽然比奥迪奔驰差点但也说的过去；万物生长电影的特色在于有范冰冰风情万种，其他情节不出彩但也不太差...所以以上都属于还比较优秀的产品（Product）。
在手机市场上，2014年口碑不错的机器，小米4，vivo X5，华为荣耀6，OPPO Find 7，一加等都属于典型的
“有特点，没硬伤”
，相比之下，很多命运比较坎坷的小伙伴都不满足这两条：Nokia 1020有4100万的惊天像素，可惜系统是windows的；HTC M8有漂亮的金属外壳和Beats音效，可惜双下巴目不忍视；索尼大法的Z3倒是没有硬伤，可惜除了贵之外好像只有三防这么个不太吸引人的特点。锤子T1系统漂亮情怀出众，可惜时常莫名没信号，热的似暖宝，沉的想剁手，一天冲三次，换卡要人命。
产品（Product）这个环节上最后一个值得探讨的事情，叫做细节。
细节也是反映商人商业素养高低的一个显著标志。为什么必须病态地痴迷细节？因为广大消费者的思维能力虽然比较迟钝，但直觉却是敏锐的。他们不足以看透那每个环节的差别，但能感受到iPhone“好用”，三星“不好用”；去海底捞吃火锅“心情好"，小区里的火锅店“不舒服”；夜店认识的职业玩家让人“有感觉”，而你二姨介绍相亲认识的那个“没意思”。
对于互联网比较熟悉的朋友，如果比较过一些不同厂商推出的类似产品就会发现，虽然是实现同样的功能，腾讯的产品就是比别人家的体验好。QQ最终直接把MSN逼出了历史舞台，用惯了QQ邮箱再换回什么126或是新浪邮箱百般痛苦，更不用说万能的微信了，即使不是因为当年有QQ的流量导入，微信产品本身的体验也早已把Whatsapp，来往，易信之流甩到千里之外了。
而这些都是腾讯因为拥有最优秀的产品经理所产生的细节的力量。
06.重复性消费（Revisit）
2013年的夏天，上海静安寺久光百货地下一层，一家名为徹思叔叔的蛋糕店开业了。这家号称康熙来了严重推荐来自日本的蛋糕店从开业伊始便被汹涌的人潮包围，神龙见首不见尾的长队堪比虹桥机场出租车上客点。据说平均需要排队2个小时才能买到一个39元的起司蛋糕而且每人仅限购一个，这个只有30平米左右且仅仅销售一款产品的蛋糕店，日营业额超过三万元。这个营业额大约是一个什么概念呢？它相当于商场里一个300平米的热门餐厅，非商业中心的1000平米的咖啡店，或者10家贝尔多爸爸泡芙店的日销售。空前绝后的坪效比和投资回报率令大江南北的三流奸商们趋之若鹜，瞬间引爆了全国。最多的时候，我在一个商场里见过5家不同品牌的起司蛋糕专营店。然而不到的两年的功夫，它们中的绝大多数都永久告别了市场，包括当年全国第一家的徹思叔叔久光店。与此同时，面包新语还是面包新语，贝尔多爸爸还是贝尔多爸爸。
让我们再看另外一个案例，如果你在1968年投资给某家公司1美元，截止2015年初你可以拿到6638美元的回报，而同期的标普500指数的回报是87美元。有趣的是，这家公司既没有攻克癌症，也没有人类登上月球，不但和任何高科技攀不上边，四十多年来生产的产品几乎没有变化。它是万宝路香烟的母公司Altria集团。
TTPPRC的R（重复性消费）环节，探讨的就是起司蛋糕和香烟的区别。
我们从一个简单的例子入手，同样作为消费级的电子产品，笔记本电脑和智能手机的普及度是差不多的。
而且电脑的平均价格还要比智能手机高一些。但为什么全世界的商人都在一窝蜂的做手机，而不是笔记本电脑？
为什么一款iPhone，可以让苹果公司从一个700亿美金的公司飙升为到7000亿？从TTPPRC的角度来看，Macbook和iPhone在趋势，流量，包装，产品和成本上是大同小异的，而从700亿到7000亿的秘密，就在于这个重性复消费（Revisit）上的天壤之别。
一部质量不错的电脑可以用上三到五年，可再好用的手机几乎跑不掉一年一换的命运。
一个商业项目是否具备让消费者有重复性消费（Revisit）的能力，是众多创业者和投资人最常见的盲点，尤其在TTPPRC的其他五个环节都接近完美的时候，即便一些资深的商业大鳄们也会因为一时的冲动而判断错误。还记得2012年，已经进入游戏产业五六年默默无闻的OMGPOP公司已经推出了35款手机游戏，失败率是100%，可那一年他们做出了一款画图猜单词的手游叫做Draw Something（你画我猜），短短的几周之内像一场瘟疫般刷遍了全球各大App Store的榜单。那段日子我和身边的小伙伴们都像吸了毒一样，几乎出门每三个小时就得找地方给手机充电，有道词典打开的次数比微信还多。不到两个月的时间，当时如日中天的游戏公司Zynga斥资2亿美金直接收购了Draw Something的公司，OMGPOP励志的创业故事成为互联网创业的一代佳话。
难以想象，那个时候竟然极少有人提出来，和大多数手游一样，Draw Something的重复性消费（Revisit）是个很严重的问题，尤其Zynga在当时还拥有着英文互联网手游世界中重复性消费能力最强的超级爆款——德州扑克。不到半年的功夫，Draw Something以光速陨落，Zynag也因为这2亿美金的失败投资股价暴跌，成为一个互联网圈和投资圈人人必谈的教训。如果他们当时能用TTPPRC模型来严格分析这个项目，当分析到重复性消费的环节时，这2亿美金是不是还会花的那么痛快呢。
阳光下无新鲜事，历史每天都在不断地重演，所以每当我看到魔漫，脸萌，足记一类刷遍朋友圈但一看就不具备什么重复性消费能力（Revisit）的App又拿到了新一轮融资的时候，不得不感慨这果然是个人傻钱多速来后会无期的创业黄金时代。
当然必须一提的是，不是所有的商业项目都需要重复性消费（Revisit）。我们在产品（Product）的环节谈到，
产品质量的好坏直接影响到重复性消费，比如一家餐厅味道好所以我们会反复地去吃，一个作家的书写的精彩我们会购买他的下一本作品。
但诸如婚庆礼仪，高考培训，旅游景区门票等大多数人一生只消费已一次的商业项目，
优秀产品的作用主要是赢得口碑导入新流量（Traffic）和为新流量自动增强包装(Package)。
尽管如此，对于绝大多数商业项目而言，重复性消费能力依然直接决定了一个企业的发展方向和生命周期。
既然重复性消费（Revisit）这么重要，那么它是由什么决定的呢？换句话说，作为创业者，如何令你的商业项目拥有强大的重复性消费力呢？
关键因素有两点：一是商业项目的天然属性，二是创业者对于该项目的设计。
所谓商业项目的重复性消费（Revisit）的天然属性，是人们长期的行为习惯和一些历史传统所决定的。比如手机游戏受到屏幕大小的限制，除了斗地主、象棋之类传统游戏移植到手机屏幕上的之外，一般而言重复性消费能力要比电脑游戏差很多。暴雪公司可以凭一款魔兽世界增加地图和道具吃上十年，而植物大战僵尸几乎就是手机游戏重复性消费的极限了，神庙逃亡都已经过气了。
需要注意的是，
商业项目的是否天然具备重复性消费（Revisit）属性，常常是极其难以预测和分析的，作为我们普通人而言，只需要观察和类比就足够了。
比如起司蛋糕的重复性消费能力比不上泡芙，商场里的吉士果店基本上都活不过一年，但章鱼小丸子却可以常年兴旺，以上的现象即便在餐饮界摸爬滚打多年，也很难提前判断。但我们可以事先知道的是，它们的重复性消费力一定都比不上煎饼果子，拉面或者冰淇淋，所以后者门的竞争激烈程度必然会更高。
在天然属性已经确定的情况下，同样的商业项目是否能获得更高的重复性消费力，就要看创业者对于商业项目具体环节的设计的功力了。
TTPPRC之间有很多内在的相互作用力，其中一个有趣的规律就是：重复性消费（Revist）弱的项目往往短期之内流量（Traffic）和包装（Pacakge）更强。
比如面对创意菜餐厅的普遍重复性消费（Revisit）比较差的问题，雕爷牛腩采取了菜单每月一小换三月一大换的解决方案，在保留了创意菜VS家常菜流量（Traffic）和包装（Pacakge）的优势上，提高了重复消费能力。虽然目前来看，雕爷在这个问题上解决的并不算完美，以后有机会我们还会详细探讨。
电影是典型的天生重复性消费（Revisit）比较差的一种商品，再好看的电影我们一般也就是去电影院消费一两次，但郭敬明就能把小时代这种拍成一部都嫌长的片子，在流量和包装上狠下功夫，硬生生劈成了四部MV。而且从另外一个角度上来说，
把同一个故事先在杂志上发上几年的连载，再合并成书出版，再拍成了连续剧，又拍成了电影，
可算是充分地挖掘了同一批消费者对于一个故事的重复消费能力，不愧为一代顶级奸商。
类似上面的商品的重复性消费能力（Revisit）被商人二次开发的例子数不胜数，比如我就一直觉得手机不可更换电池是一个天大的阴谋，
锂电池电量的自然衰退会让消费者最终忍无可忍地去购买新手机
，而我最初的IBM笔记本用了三年后换了块电池和硬盘后依然健步如飞（IBM亏损的一塌糊涂最终收购了... 三星手机倒是可以换电池，于是自带用久了卡死你的属性）；美国大学中同样内容的教科书每年改版，
而且近些年来很多书商干脆在每本教材里都附上了一次性使用的网络课程激活码
；滴滴打车分享到朋友圈的可以领取优惠券一方面导入了流量另一方面也增强了再次消费的欲望......
回想起来，Draw Something当年的快速陨落，也许它的重复性消费（Revisit）天然比较弱只是一部分原因，玩过这款游戏的人都知道，作为一款手游，它在流量最高的时候竟然没有一套系统的积分，升级，获得道具，解锁新任务等最基本的成瘾体系，以至于玩到后来只是看到同样的单词反复出现，自然就失去了兴趣，对于这个项目的失败，运营团队有不可推卸的责任。同样是靠朋友圈头像火起来的魔漫和脸萌，在重复性消费的天然属性都不强，但前者的商业创造力显然更胜一筹，魔漫相机在引入阿里的战略投资之后，推出了一系列的衍生产品还走上了国际化路线，最近据说还要开卖定制版的实物产品。遗憾的是，它在中国市场已经错过了当年流量爆棚的黄金发展时期。
总结起来，
一个商业项目的重复消费能力（Revisit）主要是天生的，一个优秀的创业者或投资人必须把这个环节时刻铭记于心，一方面用来判断一个项目是否值得去做，而另一方面则是更好地去设计细节来提升它的重复性消费。
07.成本（Cost）
TTPPRC的最后一个环节，我大概思考了一年的时间，最终决定把成本（Cost）放在这里。因为和前面五个环节相比，它似乎来自另外一个维度。就像我在前言中提到的，TTPPRC模型源自消费者对于一个商业项目的认知过程，而不是从商家的运营逻辑出发的，而想把TTPPR中的任何一个环节做好，都需要一流的执行力，高效的管理。但是我最终还是意识到，
任何商业活动的本质，都是为了盈利而服务的，任何项目利润的来源都是建立在所提供的服务价值能够超越自身成本的基础上
（虽然互联网时代的生意似乎越来越多已经转向了融资上市套现的获利方式，但这不意味着资本家们永远都不在乎毛利率），
抛开了成本的一切商业模式都是空谈。
综上，
成本（Cost）和趋势（Trend），流量（Traffic），包装（Package）产品（Product）重复性消费（Revisit）的关系不是顺序的，而是包含在每一个环节之中，毫无疑问，每个环节都必然受到成本的制约。
比如，微博红人们开淘宝店的核心优势就在于，不需要花大价钱去买直通车、聚划算、竞价排名、刷单，不但省掉了一大笔高昂的流量成本，还省去了明星代言的包装成本，盈利自然就容易许多。而同样的产品放在草根的淘宝店，如果老板没有出众的商业技巧，想要获得同样的流量和包装，利润大多就贡献给马云了。
这里用一个具体的例子来详细阐述成本对于前五个环节的重要性，它是我个人在大连市高新万达广场的一家蛋糕店——不出二品。
起司蛋糕的狂热趋势（Trend）大概是在2013年年末来到北方的，虽然从长期来看一家只卖蛋糕的店不是一个好的趋势，但若想把握这个泡沫的短期趋势关键就在于一个字，快。而在我打算做这个项目的时候，时间上已经是远远落后于同行们了。作为一个没什么核心技术的项目，加盟的成本是远高于做原创品牌的。但为了不浪费宝贵的趋势，我还是决定先加盟再说，从第一次和招商经理碰面到把店开起来，一共只用了一个多月的时间，这是做原创品牌不可能达到的。这里可以看到对于趋势成本的分析。
实体店的流量（Traffic）成本主要是由店铺的租金而定，大连高新万达广场三层的位置的直接人流是相当差的，所以租金不贵。但后来事实证明，因为该商场处于大连市的高新区，
年轻消费者居多，目标客户的有效流量比例比较高
，而且可以通过团购等其他手段导入周边的学生流量，性价比还是可以的。相比之下，我的很多同行们用三倍以上的租金拿下来的店铺位置，并没有获得相应比例的足以转换为销售额的流量，反而因为高昂的流量成本早早关门了。
起司蛋糕的包装（Package）成本主要在于品牌的选择和店铺的装修设计，不出二品在当时的市场上的可选的加盟品牌中，显然不是最有号召力的，但相比徹思叔叔、瑞可爷爷动辄一个店要上百万的一次性投资，不出二品提供的VI设计和装修风格还算过硬的，而加盟费只有五分之一不到，最终出来的包装效果还是对得起加盟费的，但是总公司强制购买的昂贵设备和虚高的装修报价，性价比都很糟糕。
蛋糕的产品（Product）成本主要来自原料的选择，除了作为加盟商必须按合同需要向总部订的货品之外，对于其他原料的成本考虑，主要取决于这些原料最终在产品的体验中起到什么样作用的影响。具体到一个蛋糕上，芝士必须用贵的，而牛奶可以选性价比高的。当然了餐饮业不光是制造业，也是服务业，所以产品体验一部分的服务环节，人力成本也是需要考虑的重要因素。这里限于篇幅不详细展开，简而言之我最终学习到的经验是，
在保证同样的服务效果的同时，精简员工的数量而提供超过平均水平的薪水，而不是多招几个人而提供市场上平均待遇。
作为一个重复性消费（Revisit）天生就很差的单品蛋糕店，扩张产品线和积分促销是必不可少的。而无限延长产品线必然会造成巨大的库存压力和过高的人员培训的成本，所以综合各项成本考虑，我把立等可取的蛋糕品种控制在10个左右，后期则开始主推需要提前预定的蛋糕。之前在店里进行任何消费都可以抽取7元左右的低值券，对重复性消费有一定的提升，但是却不足以弥补毛利的损失，后来暂时就停掉了。另外一个常见的刺激二次消费的方式就是积分卡，但相较于同行们的满10送1的做法，我采取的积分方式是购买满5个蛋糕送一个小礼品，之前是杯子，现在是刀叉。
这个方案背后的原因在于，集满10个蛋糕门槛太高起不到相应的刺激，而赠送的小礼品的成本其实要低于蛋糕而且比正常售卖的蛋糕更有新意。
从上述的分析过程可以看到，对于成本的分析是渗透在TTPPR的每一个环节中的，而且必然是一个不断妥协不断优化的过程，
不把成本作为基本的分析因素的TTPPR是毫无意义的。
考虑成本不意味着在每个环节斤斤计较，但最终得出的方案必然是要为了盈利最大化服务的。毕竟，不以赚钱为目的的生意不是骗子就是耍流氓。
08.知道了TTPPRC，那它究竟有什么用？
亲爱的朋友，如果你一路带着思考读到了这里，不出意外的话时间已经过去了至少半个小时。在这宝贵的半个小时中，你一定不断地在想，看这个到底有什么用？
那我现在来告诉你答案，无论你之前做过生意，读过商学院，办过公司，还是只看韩剧，听五月天，读张嘉佳，TTPPRC很可能是你在任何地方能找到的在半个小时之内最高效地理解世界上一切大大小小的复杂而神秘的商业现象的最佳阅读材料了。如果你还能把Trend，Traffic，Package，Product，Revisit，Cost分别代表的内容记下来，从此思考一切和商业相关问题的高度，就可以远远超过身边人的平均水平。
我在开头说过，商业之所以迷人，因为它是很多复杂因素共同作用的结果，虽然门槛较低但蕴含了相当的不确定性。
就像下棋需要背诵棋谱，编程要先学语言，炒股得有交易系统一样，当你从无序中看到有序，在混沌中找到规律，自然会开始相信实力而不是运气，
我想，这就是人和人之间差距的来历。
比如你现在可以轻松地知道，好莱坞演员收入之所以可以那么高因为他们的作品服务于全球市场，流量（Traffic）巨大，而小剧场话剧演员的全部收入来自小剧场内观众的门票，自然赚不到太多钱。
某国的石油公司为什么可以日进斗金，因为它可以直接把流量垄断了，而标准化的大宗商品生意是基本上不存在包装（Package）和产品（Product）环节的，重复性消费能力（Revisit）天然强大，又拥有相当的定价权所以无需过度担心成本（Cost）。
路边看上去普通的烧烤店可以一开十几年，而商场里的精致餐厅更新换代却很快，因为烤串店的重复消费能力（Revisit）特别强。好利来为什么近些年来也以卖面包为主打亦是同理，毕竟消费者对于面包的重复性消费（Revisit）远远超过蛋糕嘛。
许家印的恒大冰泉卖的一塌糊涂，专家们说它的产品定位不清晰，可定位不清晰究竟意味着什么呢？TTPPRC告诉你，意味着消费者已经知道了你的产品，也就是说流量（Traffic）这关已经解决了之后，没有消费的欲望，那就是包装（Package）出了问题。瓶装水生意大体都是包装主导的生意，正常人根本无法区分产品的好坏。包装问题怎么解决呢？先去读读莎莉老师的《迷恋》吧，看看让人迷恋的7个要素恒大冰泉占了几个，依云又占了几个？
你看，有没有觉得这些曾经看起来复杂的问题，瞬间变得清晰了不少？
当然，就像《迷男方法》不能保证你泡到妞，TTPPRC也不能保证你赚到钱。但它可以给你提供一个相对清晰的思路，无论你是自己创业还是遇到工作和生活上的相关问题的时候，帮你化整为零，各个击破，精简到六个环节，迅速找到一个具体的解决问题的方向。
09.创业公司使用TTPPRC的实际操作方法
无论成功人士们把自己吹的如何天花乱坠，一个优秀创业者的核心素养总是包括两点，无论成功人士们把自己吹的如何天花乱坠，一个优秀创业者的核心素养总是包括两点，第一步在于能够将一些模糊的想法，合理拆解成一个个需要解决的具体问题（TTPPRC），第二步就是找到最适合解决这些问题的优秀人才来执行具体的解决方案。
很多O2O死亡名单上的项目直到倒闭都没有人听说过，读过TTPPRC的你一定知道，不用分析太多，流量关就没有过。
那么流量出现了问题应该怎么办呢，单纯靠产品（Product）的品质获取口口相传去获取用户显然跟不上互联网公司发展的节奏，你已经知道了需要更多的流量，那流量从哪来呢？
一个优秀的创业者必须把这个问题进一步细化，于是就有了在那篇文章中提到的五种性价比较高的流量获取方法（不含地推），下一步，就是找到最优秀的人才将每一个方法具体执行，并得到可以量化的结果。
1.人都爱100000+战术。执行人：新媒体总监
调研近期朋友圈的热门文章的共同属性（文章结构，叙述方式，情感诉求），将公司的产品服务撰写成相似题材的故事（励志，治愈，搞笑），找到优秀的渠道（微博大号，相关领域KOL，微信）分发，核算传播效果和后台增长。
2.创始人耍猴战术。执行人：创始人
钻研受众用户喜欢的公众人物的调性和他们常见的曝光方式，大学演讲谈人生，创业大赛抖机灵，非常勿扰谈感情，微博碰瓷老前辈... 罗永浩的手机卖的不算太好，但同款产品要是扔给努比亚，恐怕连个零头都卖不出去。
3.钻研媒体偏好战术。执行人：创始人+新媒体总监
这个和第一条其实是同一个意思，只是落实的思路更具体。看看36氪，虎嗅，创业邦最近都在疯传《O2O死亡名单》，那我得赶紧给他们一篇解决方案。《我们这一代人的困惑》一天收到那么多转发申请，是不是可以把产品融合到类似的文章中去。总理大力号召产业升级，哪怕我是炼钢的也得写个转型故事凑一凑。抓住媒体的偏好，全世界都是你的身影。
4.线下导流战术。执行人：销售总监+技术总监
谁说O2O只能线上导流了，技术团队把产品的优势和销售团队阐明，销售总监率领着BD一家一家谈，如果你的产品能像支付宝一样为商家提供便利，商家也是有可能帮你宣传的呀。我手机里的社区服务公众号，就是楼下便利店小哥推荐的。
5.电梯广告战术。执行人：市场总监+设计总监
市场总监调研目标客户的主要活动地点，统计人流量和相应指标，挑选出最适合的写字间，找到相应的电梯广告供应商，定下套餐和价格，在把设计总监制作出的具有传播力的内容，根据产品的开发状态选择适合的时间投放。
上面所谈到这一套操作方法不一定是最正确的，但它是一个企业家解决问题的思路，而不是抱怨：没有用户啊怎么办啊，你们这帮笨蛋，给我找用户去！
综上，作为一个下棋出身兼强迫症患者晚期的人，我对于把任何一个项目拆解成一个个可执行的步骤都有近乎疯狂的迷恋，这也是这个TTPPRC模型诞生的由来。
小孩子才吵着要改变世界，成年人应该关心如何执行。
而商业和下棋的最大区别就在于，前者的这每一步，需要很多优秀的人来一起执行，O2O平台这种复杂的企业架构，我自己段子写的再好，也不可能像李叫兽那样写公众号为生。我需要把能带领BD喊口号做早操的销售铁帅，将用户社区维护的1024般和谐的运营高手，有天赋善学习玩转微博微信的小李叫兽，把强大的功能简化成我父母也能看懂的产品经理聚集到一起...... 把TTPPRC中的每一个环节逐个击破，最终汇集成一股竞争对手难以企及的力量。
我在很小的时候就明白一个道理，
你想做到别人做不到的事情，就必须走和别人不同的路
，就像做股票想获得超出平均水平的收益，必须承担别人不敢承担的风险。
不敢说才疏学浅，但必有不足之处，只欢迎有一定深度思考能力的朋友交流指正。