恋之风景 现代出版社 下载 pdf 电子版 epub 免费 txt 2025

在你心中，是否也有一片值得终生追寻的美丽风景……2003年，由郑伊健、林嘉欣、刘烨主演，黎妙雪导演的电影《恋之风景》，邀请幾米为此剧画了十幅画；剧中女主角根据这十幅画中的景色，努力寻找男友的过去，以及他心目中的美景，成就了这部不同于时下爱情故事的动人小品。片尾播放依据这十幅画制作的动画，搭配女主角林嘉欣所唱的《恋之风景》歌曲，为此片的浪漫与想像力加分。《恋之风景》入围第六十届威尼斯影展。2005年《恋之风景》在日本播出，德间书店深受感动，请幾米将这十幅画作扩大成书。同年年底，《恋之风景》绘本推出日文版。2007年，中文繁体字版推出。2009年，中文简体字版由现代出版社出版。这本书的问世，来自于一连串的惊喜与感动，但它所要传达的只是一个单纯的信息：爱。意外发生之后，她受了伤，他却永远离开这个世界。和他在一起做过的许多梦，现在都不可能实现了。她经常带著泪水入梦，总是梦到同样的风景：他们俩人站在树下﹐幸福地等待花开。然而一阵狂风吹过，再也找不到他的踪迹……有时她会隐隐感觉到一阵蝴蝶拍翅般的轻柔微风，一股幽幽袅袅的清雅花香……似乎有人一直在她耳边殷殷叮咛，时时保护著她。她相信是他变成了天使，守护著她。但她不了解天使的宿命，不知道当她睁开双眼，重新看见这个世界时，却再也听不见那温暖的声音……

《恋之风景》无目录

幾米，知名绘本作家。幾米是笔名，取自作者英文名字的音译。1998年开始出版绘本，把原本童书领域的绘本延伸到大众读者群里，至今出版作品五十余种。这些作品已被翻译成英、法、荷、西、葡、意、日、希、德、韩、泰、俄、波兰、爱沙尼亚、瑞典等多种语言。幾米的作品获得过国内外诸多奖项，多部作品被改编成音乐剧、电视剧、电影、动画。他也与英国、美国、日本的出版社合作原创绘本。

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• 作者：无忌 发布时间：2018-01-30 11:13:20

  酸甜苦辣，做过金融的就会有共鸣。

• 作者：== 发布时间：2008-07-23 11:38:11

  封面错了

• 作者：withinbeyond 发布时间：2013-10-24 01:07:50

  读完以后明白了：1）残局需要非常细致的计算，2）对这种有绝对标准的领域，没训练过的人真是太渣了。

• 作者：钟方源 发布时间：2021-05-27 23:01:11

  误人子弟

• 作者：苏斯洛夫 发布时间：2021-12-21 21:17:37

  引进一本上世纪三十年代的天文科普读物真是让人费解，难道是公共版权？没有更好的选择了？

• 作者：我爱西瓜 发布时间：2019-05-24 10:36:07

  内容不错，翻译一般

• 笔记：蓝海战略

  作者：bennyxin 发布时间：2013-03-24 18:48:47

  笔记：蓝海战略

  第一部分

  蓝海战略

  第二章

  分析工具和框架

  要想从根本上改变一个产业的战略布局图，你就必须开始把你的战略重心从竞争对手移向他择市场上，从产业的顾客移向非顾客上。要想同时追求价值和成本，你就必须拒绝那种在现有领域比照竞争对手，并在差异化和成本领先战略中选择其一的旧逻辑。当你把你的战略重心从现有竞争移到他择市场以及非顾客上时，你就能明白如何为产业所关注的问题重新定义，并由此跨产业边界重建买方价值元素了。而与之相对，常规的战略逻辑则驱使你努力为产业中定义好的问题提供优于竞争对手的解决办法。

  四步动作框架

  为了重构买方价值元素，塑造新的价值曲线，打破差异化和低成本之间的权衡取舍关系，创造新的价值曲线，有四个问题对挑战产业现有战略逻辑和商业模式而言至关重要：

  - 剔除：哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除？→降低成本（最重要）

  - 减少：哪些元素的含量应该被减少到产业标准以下？→提升买方价值，创造新需求

  - 增加：哪些元素的含量应该被增加到产业标准以上？→提升买方价值，创造新需求

  - 创造：哪些产业从未有过的元素需要创造？

  →降低成本（最重要）

  将以上问题的答案填入“剔除－减少－增加－创造”坐标格。

  蓝海战略的三个特点：

  第一，重点突出。

  第二，另辟蹊径。

  第三，令人信服的主题句。

  西南航空：“飞机的速度、驾车旅行的价格——无论你何时需要它。”

  * 战略布局图所用的语言可以揭示一家企业的战略眼光是建立在“由外向内”的基础上，即为需求一方所驱动，还是在“由内向外”的基础上，即为内部运营所驱动。对战略布局图语言的分析，能帮助企业认识到自己距创造产业需求还有多远。

  制定和执行蓝海战略的六项原则

  1.

  重建市场边界

  2.

  注重全局而非数字

  3.

  超越现有需求

  4.

  遵循合理的战略顺序

  5.

  克服关键组织障碍

  6.

  将战略执行建成战略的一部分

  第二部分

  制定蓝海战略

  第三章

  重建市场边界

  六种重新构建市场边界的基本法则——

  路径一：跨越他择产业

  对你的产业来说，他择产业都有哪些？为什么顾客会在它们之间作出权衡取舍呢？通过集中力量提供那些促使买方跨产业权衡的关键元素，剔除或减少其他元素，你就可以开创新的市场空间——一片蓝海。

  路径二——跨越战略集团

  你所在的产业中都有哪些战略集团？顾客们为何会往上选择高端集团，或往下屈就低端集团呢？

  路径三——跨越买方链

  你所在产业中的买方链都由什么组成（购买者，使用者，施加影响者）？它通常把关注点放在哪个买方群体上？当你将目光从产业惯常注重的买方群体移到另一群体上以后，该怎样做才能开启新价值呢？

  路径四——跨越互补性产品和服务项目

  顾客使用你的产品或服务的前前后后，你都清楚吗？在使用之前、之后、之中都是怎样一种状况？你能找出那些令顾客烦恼的难处吗？你如何通过提供互补性的产品和服务来剔除这些难处？

  路径五——跨越针对卖方的功能与情感导向

  你的产业是在功能层面上还是在情感层面上竞争？如果是在情感层面上的竞争，可以去除哪些元素使之功能化？如果是在功能层面上的竞争，可以添加哪些元素使之感性化？

  路径六——跨越时间

  有哪些潮流很可能影响到你所在的产业，而且是不可逆转，并按一条清晰的轨迹演变的？这些潮流将如何影响你所在的产业？在这种情况下，你怎样才能为顾客开启前所未有的效用？

  第四章

  注重全局而非数字

  主要回答的问题：如何协调战略规划过程，做到注重全局，并在绘制战略布局图时用到各条路径所提供的创意，以制定蓝海战略？

  战略视觉化：1. 使用战略布局图；2.使用PMS方位图（先驱者－迁移者－安于现状者）。

   

  战略视觉化的四个步骤：

  1.视觉唤醒

  2.视觉探索

  3.视觉战略展览会

  4.视觉沟通

  第五章

  超越现有需求

  你把注意力放在何处？是夺取现有顾客中更大的份额，还是致力于把产业的非顾客转化为新需求？你是去寻找买方所关注的共同点，还是竭尽全力通过个体化和细分市场来满足顾客间的差异？要超越现有需求，你在考量时，要把非顾客放在顾客前面，把共同点放在差异点前面，把合并细分市场（desegmentation）放在追求多层次细分市场前面。

  非顾客的三个层次

  第一层次：徘徊在你的市场边界上，随时准备换船而走的“准非顾客”。

  准非顾客——在找到更好的选择前，只是最低限度地使用现有市场的产品和服务。一旦找到更好的选择，他们就会急切地换船而走。在这个意义上，他们是骑在市场边界上。当这种类型的非顾客增加时，市场增长就处于停滞状态，增长也就成了问题。

  把非顾客与那些相对满足的现有顾客相比，更能启发我们去开启和扩展蓝海。

  第一层次的非顾客希望换船驶离你的产业，原因是什么？你要关注的是他们反馈中的共同点，要把关注点放在这些共同点上，而不是他们之间的差别上，这样，你就能灵光闪现，明白该如何合并细分市场，将潜在未经开掘的需求释放出来。

  第二层次：有意回避你的市场的“拒绝型非顾客”。

  拒绝型非顾客——因为市场现有的产品或服务不可接受或超过他们的经济承受能力而不使用它们。他们用其他办法来满足自己的需要或干脆对需要置之不理。很显然，这些拒绝型非顾客，代表着一片未经开掘的需求之海。

  在你的产业中，第二层次的非顾客拒绝产品或服务的主要理由是什么？分析答案时要寻找他们的共同点。关注这些共同点，而不是他们之间的差别，这样，你就能得到启发，知道如何将潜在的、未经开掘的需求之海释放出来。

  第三层次：处于远离你的市场的“未探知型非顾客”。

  未探知型非顾客——这些人的需要以及与之相关的商业机会总是想当然地被认为是属于其他市场的。

  选最大的那一块

  要想将你的蓝海规模最大化，在制定未来战略的时候，你应该首先超越现有需求去获取非顾客及合并细分市场的机会。

  第六章

  遵循合理的战略顺序

  蓝海战略的顺序

   

  1）

  买方效用；2）战略价格

  —— 针对企业商业模式的收入一侧；

  创造净价值（买方的价值），净价值＝买方得到的效用－所支付的价格。

  3）成本；

  —— 针对企业商业模式的成本一侧；

           创造利润（企业本身的价值），利润＝价格－生产成本。

  4）接受上的障碍

  杰出效用的测试

  工具－买方效用定位图

  　

  　

  　

  　

  　

  工具－买方体验周期

  工具－发现买方效用障碍

  从杰出效用到战略定价

  一种传统的定价法：推出新商业创意时，先瞄准追求新潮、不在乎价格的顾客，来为新产品或服务投石问路；随着时间的推移他们才降低价格以吸引主流买方。

  蓝海战略的定价法：从一开始就制定能够迅速夺取目标买方的大众群体的价格。

  为什么？

  两个原因：

  1）

  数量的增加带来更高的回报（尤其是知识密集型产业，企业所承担的成本在产品开发阶段比在制造阶段要多得多）。

  2）

  对于一个购买者而言，一件产品或服务的价值与使用它的人数多少密切相关（尤其是与电子商务密切相关的产业，这种效应称作“网络外溢效应network externalities”）。

  工具——大众价格走廊（price corridor of the mass）

  第一步：找到大众价格走廊

  通常做法：在本产业内参看那些在形式上与他们的创意最相近的产品和服务

  蓝海战略的做法：除通常做法外，看向产业边界以外的两种产品和服务——

  1）

  不同形式，相同功能

  2）

  不同形式和功能，相同目标

  通过以上三种产品的价格找到大众价格走廊。

  第二步：在价格走廊内选定价格水准

  取决于两个主要因素——

  1）

  产品或服务通过专利或版权受到保护的程度

  2）

  企业拥有能阻止竞争的独家资产或核心能力的程度（如昂贵的生产设备和厂房）

  拥有以上两个因素的企业，可以采用上限战略定价。对专利和资产保护不确定的企业来说，就应该把价格定在走廊中部。而没有这方面保护的企业，就必须将价格定得较低。

  如果以下任何一条成立，那么企业最好从一开始就把战略定价定在走廊的中段或下限：

  - 他们的蓝海产品或服务固定成本高，边际可变成本也高。

  - 对买方的吸引力严重依赖于网络外溢效应。

  - 成本结构能从规模经济和范围经济大大获益。在这种情况下，数量带来重大的成本优势，这使得恰当定价以增加销售量成为关键。

  从战略定价到目标成本规划

  达到目标成本的三种杠杆

  - 简化运营，从生产到分销都引入成本创新。

  - 寻求合作伙伴。

  - 改变产业的定价模式，即定价创新pricing innovation（其实是业务模式，例如：变销售为出租/租赁；变销售为免费提供以获得收益分成）。

   

  从效用、价格和成本到接受

  消除三种利益相关人的畏惧和抵触

  - 雇员

  - 商业伙伴

  - 公众

  最后，工具——蓝海创意指数表

  第三部分

  执行蓝海战略

  第七章

  克服关键组织障碍

  四重障碍——

  1）

  认知障碍：如何唤醒员工，让他们意识到战略变革的必要性。

  2）

  资源障碍：人们认为战略上的转变越大，执行它所需要的资源也就越多，然而在很多企业中，资源正被削减，而不是在增加。

  3）

  动力障碍：如何鼓动关键人士快速并执着地行动，以实现与现状的决裂？

  4）

  政治障碍：强大的即得利益者的反对。

   

  如何克服四重障碍？

  引爆点领导法 tipping point leadership

  引爆点理论：在任何组织中，当数量达到临界规模的人们以信心和能量感染了整个组织而行动起来去实现一个创意时，根本性的变化就会发生。为此，关键是集中，而不是分散。

  引爆点领导法建构在很少有人利用的一项企业事实上，即在每个组织中，都有一些人、行为、活动对组织的表现具有超凡的影响力。要想对现状发起大规模挑战，要做的不是唤起同样大规模的回应，实现与投入的时间和资源成正比的表现上的改进，而是要节约资源，减少时间，集中力量找出并利用组织中具有超凡影响力的因素。

   

  使用引爆点领导法的领导者要回答下述关键问题：

  - 哪些因素或行为对打破现状能起到超乎一般的积极影响？

  - 能使企业所花的每一块钱都起到最大作用？

  - 能鼓动关键人物雄心勃勃地向变革迈进？

  - 能拆除企业执政的路障，使之不致成为最佳战略的拦路虎？

  1. 冲破认知障碍

  常规做法：

  引用数字；执意要求公司设更高的指标

  存在问题：

  数字是可以被摆布操纵的；

  即便未被操纵，也可能令人误入歧途；

  以数字表达的信息很少能让人记住；

  拔高目标令预算过度加码，由此造成组织内部不同部门间的敌意和怀疑。

  引爆点领导法：

  让人们亲自看到并体验到严酷的现实，启迪人们从内部自觉推动思想上的转变。

  两种方法：

  1）让员工们直接面对运营上最糟糕的问题；把最糟糕的事实摆给上司看。

  2）与不满的顾客会面。

  2. 跨越资源障碍

  常规做法：

  1）让雄心缩水，使员工队伍的士气重陷低谷。

  2）向银行、股东们争取更多的资财，而这个过程耗费时间，又将人们的精力从本质问题上分散开去。

  引爆点领导法：

  1）将资源重新分配到热点上（hot spots，那些资源投入少，但在提高业绩方面很有潜力的活动）。

  2）从冷点调用资源（cold spots，那些资源投入高，但对业绩影响甚微的活动）。

  3）互通有无（horse trading，将你的部门在一个领域的剩余资源与另一个部门的剩余资源交换，来填补资源上的空白）。

  3. 跨越动力障碍

  常规做法：颁布宏大的战略设想，采取由上至下的大规模动员行动。

  引爆点领导法：

  将改革的努力集中在三种具有超凡影响力的因素上来调动员工的积极性。

  1）对准中央瓶（kingpins，即组织中具有关键影响力的人物。这些人是组织中自然的领袖，受人尊重，有说服力，或是有能力开启或阻塞伸向关键资源的通道；两个特点——这些人相对较少，往往会有共同的问题和忧虑，这就使得比较容易锁定他们并调动他们的积极性）

  2）鱼缸管理（fishbowl，将中央瓶式人物置于鱼缸中，即不断地将其行为置于聚光灯下，让人人都可以看到）

  鱼缸管理成功的基础——透明，包含各方，公平过程。

  公平过程：让所有受新战略影响的人都参与到过程中来，对他们解释决策的理由以及何种因素将决定未来人们是被提升还是靠边站，并依此为雇员的业绩表现设定明确的期望值。

  3）将任务微型化推动组织自我变革（atomization，任务微型化涉及如何表述战略挑战，这是引爆点领袖需要做的最微妙、最敏感的工作之一）

  4.

  推到政治障碍

  引爆点领导法：

  1）管理高层要请个谋士（谋士——那些政治上内行而深受人们尊敬的知情人，事先就了解哪里布有地雷，知道谁会反对你，谁会支持你）

  2）借助你的天使，让魔鬼闭嘴（天使——那些最能从战略转变中获益的人；魔鬼——那些会受到最多损失的人）

  先问自己两组问题：

  - 谁是我的魔鬼？谁会反对我？未来的蓝海战略将给谁带来最大的损失？

  - 谁是我的天使？谁会自然地与我站到一起？谁最能从战略转变中获益？

  然后，不要孤军奋战。在更高的级别、更高的范围内争取支持者，与你共同作战。认清恶意攻击你的人和支持你的人，不要管中间的那些人，并想法使处于两端的人获得双赢。但是动作要快，在战斗开始之前，与你的天使结成广泛的联盟，孤立你的敌人。

  第八章

  将战略执行建成战略的一部分

  要想在基层建立员工的信任与忠诚，鼓舞他们自愿合作，企业需要将战略的执行建成战略的一部分。

  怎么做？

  公平过程——将成功和失败的蓝海行动区分开来的关键变量

  什么是公平过程？

  人们不仅在意结果本身，也在意产生结果的过程的公正性。当程序公正得以实施时，人们对结果的满意度和支持度就上升。

  公平过程如何影响人们的态度和行为？

   

  公平过程的三E原则

  - Engagement 邀请参与：让员工个人参与到将影响他们的战略决策中，询问他们的意见，允许他们反驳他人的意见和假设。

  - Explanation 解释原委：让所有相关和受影响的人都了解最终的战略决策为什么会如此制定。

  - Clarity of expectation 明确期望：在战略制定后，由管理者清楚地讲述新的游戏规则。

  公平过程为何重要？

  思想和情感认可理论：认可可以激发很强的内在动力，使人们担起超越规定工作量的责任，并自愿合作。

   

  第九章

  结论：蓝海战略的可持续性及更新

  蓝海战略的模仿壁垒

  - 企业常规逻辑对价值创新不以为然

  - 蓝海战略与其他企业的品牌形象相冲突

  - 自然垄断：市场无法支持第二家企业

  - 专利或法律许可证阻断了模仿

  - 高效量为价值创新者带来成本优势，令跟从者不敢进入市场

  - 网络外溢效应令模仿者望而却步

  - 模仿行动往往需要引入重大的企业政治、运营和文化上的变革

  - 价值创新的企业获得市场口碑，令顾客忠实地追随之并规避模仿者

  何时再次启动价值创新？

  监视价值曲线：在战略布局图上绘制你的价值曲线，并隔一段时间就重新绘制竞争对手的价值曲线，与你的相比较，就能直观地看到模仿的进展程度，价值曲线的相近程度，以及你的蓝海已经变得有多红了。

  当一家企业的价值曲线重点突出，另辟蹊径，有令人信服的主题时，就要克服再次发起价值创新的诱惑，而是集中力量，通过运营的改善、地域的扩展来达到最大程度的规模经济和市场范围，以加长、拓宽和深化你的利润流。

  当竞争对手的价值曲线趋向与你的重合时，就应该立刻开始寻求又一次价值创新，来开创一片新的蓝海。

  已知市场－红海－波特的竞争战略

  未知市场－蓝海－蓝海战略

  附录二

  重建主义的战略观点

  在产业结构与产业中企业的战略行动之间的关系上，主要有两种不同观点。

  结构主义：

  基于产业组织经济学。

  因果关系：结构－行为－业绩（市场结构由供给和需求条件决定，塑造买方和卖方的行为，而行为又决定最终业绩表现）；

  系统层面的变化，由市场结构的外部因素诱发，例如，基础经济条件上的根本变化和技术突破。

  导致基于竞争的战略思维，重点放在建筑相对于对手的优势上。企业主要在夺取和重新分配财富而不是在创造财富。

          

  重建主义：

  基于内部增长理论；

  演进过程：

  熊彼得——创新可以从内部自主发生，主要来源是富有创造力的企业家。

  新增长理论——通过了解创新背后的模式和配方，可以从内部将创新复制。

  重建主义——提出如何将知识和思想部署在创新过程中，以创造企业的内生增长（通过以全新的方式将现有资料和市场元素在认知上重新构建）。

  导致基于价值创新的战略思维，注意力从供给转到需求，从竞争到价值创新，即通过价值创新开启新的需求。

  重建的基本元素是跨越现有产业边界的买方价值元素，不仅仅是技术或生产方式。

  END

• 它预言着网络的未来

  作者：阿四 发布时间：2008-10-06 09:41:21

    根据作者的简介，作者书成于97年－－我还没有碰过电脑的时候。而书的触手早已延伸至现在的WEB2.0和更远的以后。这书让我对几年不看电视新闻而恐不知“魏晋”的担忧烟消云散。它在宣告一个时代的到来－－大众文化的消亡时代的到来。

    以下是其中一段：

    “作为“发达资本主义时代”的典型的传播媒体的电视既没有“焚书坑儒”，也没有“变乱口音”。相反，它让人每天接受着五花八门的知识，它让利于世界任何一个角落的人知道世界其他地方的人在想什么，干什么。然而它自有使民众同质化的手段。这个手段就是将包罗万象的知识作扁平化、平均化处理，将所有人的声音压缩为同一个声音。……”

    我模糊想起当时看柯南道尔对福尔摩斯的塑造：对天文及政治几乎一无所知，但精通解剖学……那福尔摩斯真是一位原始的HACKER，掌握着艰深的学问拥有高超的能力，当然也早早已经远离电视时代，并且高度异质化个人化。

    本书作者在结尾处也提出回归日常生活，不让人类迷失在没有重量的BIT世界里。在尾声里，作者以极其谦虚的笔调结束本书。