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• 作者：Livinginbpi 发布时间：2021-08-03 03:13:37

  也是杜莱～有趣的最爱之一～可以看到会画画～

• 作者：Sunking 发布时间：2019-01-01 14:33:39

  至少所录家具本身出处是可以的

• 作者：Wattskemov 发布时间：2023-11-28 00:13:35

  还可以啊，写得很全面跟客观，推荐新手阅读

• 作者：韧勉 发布时间：2016-05-27 00:22:36

  这也能分开选读过啊，好神奇，不过先秦卷后来被推进的有很多啊

• 作者：Shane 发布时间：2023-12-18 23:46:08

  整体上是个暖心的故事，能让人感到sad的糖果，有趣的设定

• 作者：安乔 发布时间：2012-04-22 21:00:51

  看完了，就是太理论化了~

• 很眼熟的手法

  作者：Uishmlk 发布时间：2015-12-28 22:41:23

  随便在图书馆借的西泽保彦同世代作者二阶堂黎人的二阶堂兰子侦探系列的其中一本。怎么说呢，这个女侦探跟开了挂一样连珠炮地问了警察和周围人一堆问题之后就说凶手就是xxx别装了你也是同伙！解题的演绎法也是一堆解说，不画图就看不懂那种，杀人不眨眼的大魔头魔鬼迷宫给的二副迷宫尼玛根本走不出去，我以为是我智商有问题结果给旁边的优秀团员他也走不出去惹！作者好像把自己写成了二阶堂兰子的助手，尼玛他们一个姓氏是什么意思？最后作者居然敢写731部队的真相，给好评。这种真正的本格才是我的菜，比那个横山秀夫的警察小说好看130倍惹，真是被书腰上的评论家骗噜。

  话是这么说，这本是二阶堂早期作品，文笔差劲，描写恐怖的情景让人觉得很好笑，有种模仿和致敬江户川乱步的味道，但是跟人间椅子那本水平差太多，给侦探兰子设定宿敌也是常用的手段，这个魔鬼迷宫跟高远遥一和莫利亚提都好像，操控杀人。下水道让我想起了新番影鳄不知道有没有人看过啊。火车杀人的桥段用了时间和空间错乱的手法，看的时候就感觉跟东方快车谋杀案一样啊，跟金田一的魔术列车也很像，这密室看了130遍烦不烦啊。

• 华为的六个为什么？--读《下一个倒下的会不会是华为》

  作者：山水间 发布时间：2013-04-08 11:48:19

  华为的六个为什么？--读《下一个倒下的会不会是华为>

   

       市面上关于华为和任正非的书不少，这也应了一句话：“一流企业卖文化。”从不上市的华为和从不接受媒体采访的任正非反而成为人们最好奇、最称道的企业和企业家，似乎比那些成天曝光、频频上榜、在各处高峰论坛侃侃而谈的明星企业家更值钱、更有文化。

   

  　　目前关于华为最火的一本书是《下一个倒下的会不会是华为》，上了不少排行榜，腰封里一堆商海和传媒的大腕名角柳传志吴晓波等“联袂诚挚推荐”，封面还印了这样的字－“颠覆所有外界对于华为的认识，研究华为及任正非的教案级著述”。平心而论，田涛和吴春波这部作品确有可读之处，但这个“颠覆所有”和“教案级著述”的提法略显夸大，书中感性的论述性的阐释性的东西未免太多，而具体生动的细节、扎实严谨的案例、有效有用的数据未免太少，许多关键的实质内容语焉不详，害得山水不得不又拿起一本《读懂华为　传奇任正非》翻了一遍，才算对华为和任正非有了一些相对全面的了解。

   

  关于华为，外界的认识零零碎碎，传奇人物任正非，“华为的冬天”，人大教授的《华为基本法》，与思科的国际官司，“打港办”，“过劳死”，“垫子文化”，新《劳动合同法》出台前的集体辞职等等，信息芜杂，莫衷一是，但华为作为一个真正走进国际主流市场、生产主流产品的高科技企业，应该是谁都不能否认的。根据山水燕舞读书的所思所想，写一个读后感，问一问华为的六个为什么。

   

  一、 华为为什么能做到“以客户为中心”？

   　

  　　书中反复强调华为的核心价值观，第一条就是“以客户为中心”。这作为一个口号似乎并不新鲜，“顾客就是上帝”之类满大街都是，但真正身体力行贯穿始终的企业应该不会很多，特别是面对客户和老板孰轻孰重时，恐怕许多企业就现了原形。华为这句“眼睛盯着客户，屁股对着老板”，估计就会淘汰掉100%的国企和90%以上的私企，有几个企业能做到或者敢这样说？

   

  　　华为的任正非经常一个人坐飞机出差、直接乘出租车到酒店，试想哪个大公司的老总能做到？“在华为坚决提拔那些眼睛盯着客户、屁股对着老板的员工，坚决淘汰那些眼睛盯着老板、屁股对着客户的干部，前者是公司价值的创造者，后者是谋取个人私利的奴才。”

   

  　　再小的客户，任正非都会接待，而对于投资银行、对于政府高官、对于媒体记者，任正非却常常闭门不见。摩根士丹利首席经济学家率投资团队来华为，任正非只安排副总裁接待，事后对方说“他拒绝的可是３万亿美元的团队”，任正非的回应是“他又不是客户，我为什么要见他？”

   

  　　华为非常重视客户接待工作，不是简单的宴请和旅游，而是经过精心策划的重要的营销和市场推广活动。为了达到营销目的，华为不惜血本，甚至租用直升机和商用专机接待高级客人。华为的客户接待能力已经成为公司竞争力的一部分。想想其他企业日常接待的都是哪些人？那些老总们衣冠楚楚见的都是什么客？“以客户为中心”真不是说给别人听的。

   

  二、 华为为什么不上市？

   

  　　当有人问“华为为什么不上市”时，任正非答道：“猪养得太肥了，连哼哼声都没了。科技企业是靠人才推动的，公司过早上市，就会有一大批人变成百万富翁、千万富翁，他们的工作激情就会衰退～～”。其实还有一个重要原因，“资本为王”“股东利益最大化”会对“客户为中心”的价值观带来冲击，短期行为、投机心理会影响企业的长远发展，当爱立信、思科、摩托罗拉这些竞争对手都在以“财年”“财季”的时点规划公司时，华为是在“以10年为单位规划未来”。

   

  　　从以上两点，再看中国石化等大企业，就会发现国企面临的局面要复杂得多。中石化的企业宗旨是“发展企业、贡献国家、回报股东、服务社会、造福员工”，国家，股东，社会，员工，都齐刷刷的摆在面前，谁都不能怠慢，都要兼顾。但当这些因素发生冲突时怎么办呢？所以，这种面面俱到说起来都很好，真正做起来，反而不如华为的纯粹到位，特别是几种因素互相交织矛盾的时候，谁先谁后谁轻谁重？所以中石化的老总谁都得见，政府高官、投资银行、媒体、外企，而中石化的客户由谁来见呢？估计只能交给市场部门或者加油站站长了吧。

   

  　　当华为第一次进入全球500强时，公司一位高官这样宣布“告诉大家一个不幸的消息，公司进500强了”。试想，那些咬牙切齿发奋图强要冲击500强或者津津乐道于每年排名上升的企业会这样说么？是踏踏实实满足客户需求做主业，还是追逐各种排名评比上市圈钱，这样的企业和那样的企业家能一样么？

   

  三、 华为为什么能打赢那两场战役？

   

  　在华为的发展史上，2003年思科在美国起诉华为是一个危机，也是一个重要转折点，是一个化危为机的经典案例。面对思科蓄谋已久、咄咄逼人的攻势，华为从容应对，而且是按照国际方式应对，而不是高举“捍卫民族企业”的大旗去赢得国内媒体和政府的支持，因为他们知道，如果那样的“民族主义”，即使暂时度过危机，也将是华为走向国际化的终结。经过１年半的国际官司，逼出了华为的全面开放，印证了“敢战才能言和”，也成就了华为的国际名声，使用户知道了一个能与思科竞争、并对思科有威胁的公司，这相当于做了价值数十亿美元的免费广告，华为的国际化步伐从此势不可挡。

   

  　在迎战跨国官司的同时，华为还打了一场针对叛将李一男的战争，专门成立“打港办”，针锋相对与李一南创立的港湾公司竞争，最终取得胜利。这胜利，与其说是实力的胜利，不如说是价值观的胜利，其中的杀手锏就是――公布港湾准备上市的股权结构，导致大量港湾员工乱了阵脚，他们说技术是我们偷的，凭什么你们几个高管拿那么多股票，而我们这么少。那些基金公司原以为盯住几个人并高度刺激和激励这几人的投机文化就会取得胜利。港湾公司的股权集中败给了华为的“工者有其股”(华为近７万名员工持有公司股份，而任正非只占全部股份的1.42%)。投机文化、管理者持股败给了“以奋斗者为本”、“多劳多得”、有钱大家赚。

   

  四、 华为如何凝聚十万知识分子？

   

  　尽管本书将“灰度理论”抬到很高很玄很基础很重要的地步，甚至作为华为全部管理思想的核心基点。但说实话，这个概念并不是很清晰，甚至还不如“开放”、“妥协”那样具体鲜明、案例充分。其实简单说，灰度可能就是尊重人性，尊重差异，不求全责备。华为的成功不是技术，不是市场，更不是资源，而是对人性洞察和驾驭的能力。

   

  　山水看了肖丹生写的《读懂华为》，才知道原来“知本主义”这个概念就是出自华为。高科技企业，当然首先是一帮高科技人才，十多万的知识分子，华为能把这些知识分子统领的战无不胜、攻无不克，狼性十足，的确值得尊敬。

   

  　　宽容是领导者的成功之道，但这与领导者的素质和品格有关，是难以复制的。而比较具有可操作性的是“蓝军参谋部”，华为刻意在公司倡导和配置反对的声音，甚至在组织体系上构建与红军力量唱反调的蓝军。“允许异见，就是战略储备”。有如此胸襟的领导应该是知识分子比较喜欢和服气的。当然，更重要的还是“以奋斗者为本”的文化，是“多劳多得”的利益共享机制。

   

  五、 华为为什么能做到“自我批判”？　

   

     “批评与自我批评”是共产党的优良作风，身为共产党员的任正非在华为一直强化的是“自我批判”，被此书作者成为“批评和自我批评”的修正版，他们也经常召开"民主生活会"，但并不鼓励互相批判，而更着重在自我批评，这是华为能够克服组织疲劳的一件利器，是运作良好的自洁机制。

   

     组织疲劳有成百个变量，但历史则是最致命的敌人，在华为，找不到一本哪怕不像样的华为公司史。当有人建议华为建一座企业历史展览馆时，任正非坚定地说：“华为不需要历史，华为要忘掉历史”。这样的想法和做法也不多见，都说“忘记历史意味着背叛”么？任正非却能够跳出历史的包袱，不断创造新的历史。

   

     在华为的企业内刊上，曾有这么一篇文章流传甚广，题目是《华为，你将被谁抛弃——华为十大内耗问题浅析》，列举出的十大内耗分别是：“1.无比厚重的部门墙；2.膏药式管控体系；3.不尊重员工,以自我中心;4.“视上为爹”的官僚主义;5.令人作呕的马屁文化;6.权利和责任割裂的业务设计;7.集权而低效的组织设计;8.挂在墙上的核心价值观;9.言必称马列的教条主义;10.夜郎自大的阿Q精神。”这样尖锐的批判不是一般企业能容忍的，而且，有这样的声音存在，也证明华为并不像本书渲染的那样完美。

   

  六、 华为是否离得开任正非？

   

  　　说到华为，不能不提任正非，目前华为所有的一切，都深深打上了任正非的烙印，尽管他们在实践“轮值ＣＥＯ”的组织架构，但没有任正非的华为仍然是一个难以想象的巨大悬念。尽管此书被定位为“教案级著述”，但陈春花教授写的推荐序言题目却是“心灵的力量”。归到根儿上还是人心，这好象不是教案应该有的科学表述吧？

   

  　遗憾的是《下一个倒下的会不会是华为》并没有对任正非做出更清晰更准确的描述，甚至一些基本的交代都不够。看了《读懂华为》，才知道任正非的一些履历。大家都在传任正非是军人出身，频繁渲染“狼性”“学毛标兵”的根源，却很少有人注意他其实出身于知识分子家庭(父亲是解放前的大学生，后来是专科学校校长，母亲是中学高级教师），他自己也是文革前的大学生，重庆邮电学院；都在讲述４４岁的任正非白手起家凑了２万元创建华为的传奇，但很少有人宣传年轻的任正非就参加过１９７８年的中国科学大会，１９８２年参加过党的十二大，这样的光环岂是俗人？现在政治局里的人都没几个参加过十二大吧？有这样的老资格，有如此夺目的光环，难怪任总对那些年度人物的提名和花瓶一样的各类荣誉职务有了相当的免疫力，能够埋下身子干自己认为最有价值的事。

   

  　　从山水的微博转载过2013年第３期<创业家>杂志发表的田涛一篇口述文章《任正非：不可救药的乐观主义者》。在常见的媒体和书中，不断看到的都是任正非的忧患意识，反复讲“危机”和“冬天”，“20年以后的华为，我可以告诉你，两个字：坟墓。”在许多人看来，任正非是不折不扣的悲观主义者。而在田涛眼中，乐观才是任正非个性的主基调。“如果任不是一个不可救药的乐观主义者，就不会有华为的今天，他有比赚钱更宏大的理想，他找到了点燃１５万人激情的华为之道，从而把每个人的个人意志转化成组织意志。华为的成功是一批理想主义者的胜利，他们是世界电信制造领域的唐吉诃德。华为的文化是一种英雄精神主导的文化。如果用一个词来表达华为成功的奥秘，我认为就是四个字：组织激情。”

   

  　　　下一个倒下的会不会是华为？读这一个问题的一本书引起了山水的６个问题，客户，价值观，知识分子，自我批判，理想主义，还有创造历史的英雄，诸多因素成就了现在的华为，不可复制的华为。而我们能从华为身上学到什么呢？“世界上一切资源都可能枯竭，只有一种资源可以生生不息，那就是文化。”希望有心人能够从中感受到“心灵的力量”。