我们的征途是星辰大海：中国人民解放军军史漫记 下载 pdf 电子版 epub 免费 txt 2025

本书系作者齐德学教授结合多年来有关解放军历史方面的文章讲稿资料精心整理而成，内容从我党创建人民军队讲起，叙述中国人民解放在历次革命战争和社会主义建设时期的发展历史。

第一章

党对军队绝对领导原则形成和坚持的历史考查

为什么强调毫不动摇坚持党对军队的绝对领导

第二章

南昌起义和建立井冈山革命根据地的重大意义

南昌起义和井冈山革命根据地建立中的几个重要问题

湘南起义的历史地位和作用

湘鄂赣苏区的重大历史贡献

红军长征中的几个重大事件和战役

长征：中国革命的伟大历史转折

紧紧地和中国人民站在一起，是红军长征胜利之本

中国人民抗日战争对世界反法西斯战争的伟大贡献

中国抗日战争与民众

第三章

抗美援朝战争：新中国的立国之战

有关抗美援朝问题以讹传讹的几件事

上甘岭战役及其意义

抗美援朝战争战役指导的基本经验

第四章

新中国成立以来军事方面的几个问题

新中国成立60年来的国防和军队建设

中国人民解放军建设史上跨越式发展两例

第五章

领悟毛泽东

毛泽东在抗美援朝战争中的军事指导艺术

周恩来对人民军队建设思想的重要贡献

周恩来与抗美援朝战争

朱德的伟大军事功绩

邓小平对国防和军队建设的重要贡献

邓华将军在抗美援朝战争中鲜为人知的几件事

邓华将军在抗美援朝战争中的军事思想贡献

抗美援朝战争中的陈赓将军和宋时轮将军

洪学智将军领导志愿军后勤工作的巨大贡献

吴瑞林将军在抗美援朝战争中的重大贡献

齐德学，辽宁省黑山县人，1950年4月生，1968年2月参加中国人民解放军，曾是空军飞行学员，全国第一届工农兵大学生，1975年7月毕业于吉林大学哲学系，此后一直在中国人民解放军军事科学院从事军事历史研究工作，直至2011年7月退休。几十年来，参与编写、主编完成军事历史和军事理论著作多部(本)，主要代表作有：主编《抗美援朝战争史》(第一版三卷本，修订版两卷本)、《中国人民解放军军史》第4卷，自著《巨人的较量──抗美援朝高层决策》《你不了解的抗美援朝战争》《改写历史决定未来的较量》等，是国内较有影响的军事历史研究专家。

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书籍介绍

本书系作者齐德学教授结合多年来有关解放军历史方面的文章讲稿资料精心整理而成，内容从我党创建人民军队讲起，叙述中国人民解放在历次革命战争和社会主义建设时期的发展历史。

• 作者：梁小叉 发布时间：2022-02-10 20:59:29

  以买家视角了解了它的运营模式

• 作者：季起安 发布时间：2020-06-11 17:02:49

  说它是一种针法，更是一种思维方式，一种打破已知针灸的逻辑思维，从这本书开始，我会试着看整本书的每一个字，他们都有意义，是作者付出血和泪的心，因为我也开始写写东西，录些东西了，虽然还没有人看，我能体会到那种感觉，那种付出的感觉，那种渴望人欣赏 ，想把自己的情感，自己的知识与人分享的感觉，你认为是最好的东西，而旁人觉得分文不值的感觉，就像，父母对我们的感觉。

• 作者：zhuhuanghao 发布时间：2022-06-19 20:01:19

  有关元代（特别是汉传）佛教的论文集，读完对这时期的佛教能有大致了解，应该说代表了目前国内较高水平，只是和其他断代纵向比还颇有差距。有两点修订本可作补充的，一是可以每篇文章前设置摘要或跋语，文章颇长、许多小节没有标题、结语也简略，有摘要更方便；二是大多无学术史，可补上，过于古早的文章可以补充新近研究情况。

• 作者：momo 发布时间：2021-10-27 14:55:36

  《唐宋之间的国家与祠祀》以唐宋之间国家和南方祀神风俗的互动为主轴，从两个层面说明南方力量崛起后，庶民的祠祀文化成为统治阶层政治操作的重要凭借。

• 作者：洒家乃李尔王 发布时间：2015-08-30 21:09:46

  条理很清晰，边看边觉得自己什么精神问题都有。合上书回想觉得其实不是病多，是人复杂。就像作者开篇说的，对心理医生而言，人没有“疯没疯”之差，只有“疯多少”的区别。

• 作者：那口虫 发布时间：2024-01-04 12:23:06

  “明明嘴上说着互相嫌弃，却又喜欢着没用的彼此。”没有变没有变，三十多岁的人了，看叮当猫还是会一边笑一边哭(对！我就是喜欢叫叮当猫

• 二十四只眼睛，请不要变得浑浊

  作者：七的月 发布时间：2023-09-18 00:47:36

• 丰田生产方式

  作者：苏霍壹 发布时间：2018-11-15 14:39:09

  工科生是应该多看看工业界的基本东西的。

  我们的教育还是有问题。

  朝鲜战争，我国进入扬眉吐气的建设期，日本工业也趁这个机会死灰复燃。

  我们在战后犯了很多错误，而日本不断在工业上打磨。

  到60年代末，两边已经岔开档次。到70年代末，我们只能亦步亦趋。在日本工业的规程下讨生活。

  没能像丰田生产方式这样，深入其中，抓住本质问题，提出大的革新。

  **********以下是笔记

  第一章 从需要出发

  尤其是1973石油危机后，日本重视丰田生产方式。 要适应低增速增长时代

  过去模仿美国的大生产不可行。过去汽车工业造出来就能卖出去，追求规模效应。

  丰田生产方式，就是能多品种、小批量而又便宜的制造的方法。如果能大批量更好。

  过去从美国学到很多东西。QC质量管理，TQC全面质量管理，IE industrial engineering经营管理工程学

  丰田生产方式的两根支柱。基本思想是彻底杜绝无效劳动和浪费。1准时性（零库存）2.自动化

  由后续工序向前序工序领取零件。看板管理方式

  带人字旁的自动化。带自动停车装置的机器。人在机器异常时去处理。

  就像打棒球，个人技术和集体行动相结合。

  准时性就是相互配合；自动化则是提高每个运动员个人技术

  由于“自动化”的实现，“目视管理”将彻底实行，生产现场的弱点突出出来。

  目的是降低成本。

  日本企业的错觉

  美国式的工种分的工会，一个工序偶尔需要其他作业，也需要送去别的工序，如车工偶尔需要焊接。因此，需要的机器数量多，人员也多。要降低成本，只能大规模。

  打破车床车工开，工序人员固定这个陈规。

  朝x战争。

  改变机械设备排列，把原来加工出一大批零件 再下一道工序。改为按加工工序搭配着安排不同的机器，一个个的加工制造，流水作业。

  一个人操作三四台机器。刚开始有不少问题，责难。

  特需军需景气时段到来。总是等不齐零件，上半月闲着，下半月猛干。现有需要。需要是发明之母。

  尝试改成均衡、平准

  建立流水线，且要具备外部均衡供应加工部件的原材料的体系。

  后道工序，到前道工序领件想法，避免过去前道工序不管后续生活状况，大量送货堆货。

  实行的机器排列的流水线，在杜绝积压时，实现了操作者操作几台机器，即“多工序操作”

  日本的制度是每个操作者都掌握广泛的生产技术，参与创造生产现场的总的体系，我所说的制造技术。

  思想革命不可少。

  最可怕的无效劳动和浪费莫过于过量制造。

  在战争和战后短缺，我们习惯于过量，囤积。古代农业社会也习惯囤积。

  现代企业不应受到同样思想束缚。

  要成为游猎民族。在需要的时刻筹划必要的数量的必需品

  第二章 丰田生产方式

  五个为什么，即刨根问底

  为什么丰田汽车一个人管一台机器，丰田纺织一个青年女工管四五十台机器。

  因为机器没有配备加工完毕停车的机构。则，产生“自动化想法”

  为什么不能非常准时进行生产呢？

  因为前道工序领件生产太多太快，不知道造出一个要几分钟。产生“平准化”想法。

  为什么发生过量制造？

  第一个回答，没有控制过量制造的机能。产生“目视管理”，进而引出看板设想。

  一九五零年，特需景气。增量不增人，减少无效劳动

  1. 过量制造的无效劳动。

  2. 等活的时间浪费

  3. 运送的无效劳动

  4. 加工本身的无效劳动

  5. 库存的浪费

  6. 动作的无效劳动

  7. 制造次品的无效劳动和浪费。

  通过员工增效，而非景气增人，不景气裁员方式。

  我的现场主义

  战争期间，我转到丰田汽车公司，有经验技工抽调战场。剩余无经验。需要编制标准作业表。

  标准作业表

  我们一直探讨设备内容、改善加工方式，改良工装夹具，筹划自动化等等杜绝浪费。防止不良。支撑着一切的基础是标准作业表。

  作业的组合。

  1） 加工节拍，2）作业顺序，3）标准工序贮备

  时间是动作的影子。慢，大部分是由于动作、顺序不对头而产生的。如何对此加以指导，靠现场监督人员想办法。

  协同作业就是一切

  从团体体育运动得到各类启示。协作、配合。包括职责制，如果当个框子框死也不行。

  像径赛接力一样，强手补弱手，而非游泳接力，非要手碰壁才接力。

  看板是从超级市场得到的启示

  超市也设计生产、物流、销售、存储经典要素。

  超市比传统的叫卖是革新。卖方不必把不知道什么时候卖出去东西搬来搬去。买方不用担心缺少而囤货。

  我们把超市当做生产线上前道工序。后道工序到前道去，必要时间内买必要数量零件。前道工序立即补充后道工序部分。

  最先面临最大问题是后道一次取走大批，前道就乱了

  看板，领件指令、运送指令、生产指令。

  实现了系统化。生产量、生产时间、生产方法和顺序以及运送量、运送时间、目的地、放置处、运送手段和容易等等，凭借一张纸卡一目了然。

  丰田方式是革命，需要思想革命。抵触很多。需要勇气。我本人有时也失去了自信，但由于志同道合者的支持

  对前道工序来说，这种做法是对长期的 日程计划表的否定。不预先指示制造什么东西。

  按看板生产，而非以前的大批量生产，很多时候需要更换夹具。

  不断实践，干了改，改了干。这套体系应用于外协件上，是1963年，花费了近20年时光。

  “制造流水生产线”是基础条件

  外人以为丰田方式和看板方式一回事，而所谓丰田方式是生产方式，看板方式是管理方式。

  丰田方式引入看板，相对容易是因为流水生产意识有基础。

  尽量使生产平准化，工作一定要规定标准作业并付诸实行。

  1962年左右，终于在全公司采用了看板

  推广过程中，并不算受欢迎，还有抵触

  在公司内部用了十年。

  部门内部我可以用激励和批评方式推进，部门外部难以控制。好在企业负责人开明支持我。

  高低拉平

  为了贯彻看板的第二条使用规则。即，上道工序只生产下道工序提取的数量。所有工序，未能在需要时间生产需要的而数量，在人员设备方面需要有所准备。

  后道工序提取量如果波动大，前序不得不冗余。最好最后一道工序，整车装配线，尽量生产平准化。

  但是现代汽车多样化，难以控制。

  不过丰田方式本来就是基于多品种小批量生产的日本国情

  平准化的挑战

  把批量缩小，尽量使不同产品连续进行流水生产的平准化想法对冲压部门是一种过苛求

  对冲压来说，一个冲模尽量连续冲压可以降低成本

  为了适应，冲压部门必须频繁的进行模具的更换和调整。

  其他机械部门也是如此，渐渐波及其他前面工序，连外协厂也，把缩小批量，迅速进行模具更换作为口号。

  1946-55年，冲压换模调整要2-3小时，56-65年，变成15分钟

  66-75年，3分钟。

  谋求多样化和平准化的协调

  之前讲过看板机制N条。。。这些原则需要贯彻。。。

  把看板与台车、运输链结合起来

  看板的灵活性。

  在汽车生产现场最难与管理的工序之一——动平衡工序上，试行了看板。

  乍一看，看板管制似乎管制不过来特殊专用零件的管理，看板也是有效的工具。

  做企业的有机体也具有自律神经

  生产现场，在咨询生产管理部之外具备独立判断的机能

  生产管理部计划，相当于人体的脊柱，需要时柔软的，可以活动的，顺应变化的。

  老化的脊柱不易活动，老化的企业也是一样。

  我认为企业必须具备反射神经，顺利适应计划的微小变动，不用一一传到大脑，一瞬间应付，条件反射，如烫撤手，见东西飞来闭眼睛

  我确认，通过“目视管理”和“准时性”“自动化”这两根支持丰田生产方式的支柱，将能更好的锻炼这种反射神经。

  在必要的时候提供必要的情报。

  丰田式情报系统

  年度计划 月份计划

  每月后半月，把各车种每日的生产量通知给各生产线。把日程计划更加平准化安排的顺序计划送到总装配线开端的一个地方。

  看板是一种情报传递方式

  一些场景下用计算机，过多的情报会导致进展过速，顺序错落，必要时间造不出来，在产生过量同时，短缺件

  企业必须抑制过剩的情报。在丰田，是让制造的产品带着情报，从而达到抑制过剩情报目的。

  看板在一定范围内会自动的进行微量调整，这是一个很大的特长。如果无视市场动向，不是根据当时情况进行调整，结果就是一定要在某处进行大幅度的计划变更，即使销路减少5-10%，但如果仍按计划强行生产三个月，到第4-5个月，一说调整库存，一下子必须减产30-40%，不仅对自家，对外协影响也很大。企业越大，对社会影响越大

  要按着规定的框框行事，打比方，就是计划经济的形式方法。

  对变化的适应

  微调整这句话对企业最高负责人也包含着深意。人们知道，事物按规定的框框是很难行动的。

  丰田佐吉先生创造的“自动化”思想，丰田喜一郎先生提出的准时性思想，形成两根巨大的支柱给于我们支持。

  真正的经济性是什么

  这里想谈一谈减少工时的措施，是实现企业生存发展的最主要条件的“降低成本”的手段之一。

  要判断哪种方案在经济上最有利

  比如对于减人这个目的，可以用自动化设备，也有变更作业组合，还可以引进机械手，需要充分讨论

  减少无效劳动。最大的浪费在库存。

  库存需要额外的仓库和仓库管理包括软硬件。万一没有充分掌握物品的种类和数量，就会发生短缺，让人联想是否生产能力不足，追加投资，库存进一步增加。

  无效劳动和浪费的恶性循环。

  如果现场管理人员、监督人员没有充分掌握所谓无效劳动和浪费是什么，是如何产生的，这种无效劳动和浪费就会立刻表面化。

  将潜力发挥出来。重要的问题在于能够平时对生产潜力了如指掌。

  仔细观察现场作业，分为无效劳动和作业两类。

  没有附加值的作业（去零件，外协件开箱等）和增添附加值的纯作业（加工，赋予价值）。

  行动再多，也不能称其为劳动。劳动是把工序向前推进

  各工序内的标准工序贮备量，经常得到保持，各工序在联动状态下使机械运转的体系，防止过量制造和浪费的体系，即 防御体系。

  不要虚张声势

  开动率和可动率

  生产量和人数的关系

  十个人一天生产100个，通过改进，一天生产120个，效率提高120 （当市场需要降低时怎么办）

  另外一种改进，改为8个人每天生产100个

  企业不光要有能增产的机制，也有有能减产的机制。建立在需要数上。

  要重视常年使用的设备

  正视现实

  丰田公司外协厂工地内，仓库已经逐渐消失了

  省力不等于省人

  如何用少量人员生产更多产品？用工时考虑，会犯错。减少了0.9人的工时，也做不到省人。

  首先要考虑改进作业，其次在考虑改进设备。

  少人化的提法，比省人化提法更准确

  省人化是开始招募了过多人员，开始裁员。而少人化一开始就数量少的人员生产。

  丰田生产方式中，常谈到，不要造出一些孤立的小岛。操作人员稀稀拉拉分布。不能紧密配合。要发挥集体协同作用

  隐身术式的经营

  通过规模生产，降低单件成本，这样的认识是错误的。被计算蒙蔽了。

  库存被当做资产来对待。而实际上库存不仅谈不上附加值，而且常常是不必要的。

  企业管理工程

  企业管理工程两个含义，一是在工厂和车间改进行动方法为目的。二是更专业化的研究动作和时间的业务。

  对下列项目研究，改进，制定计划实施，应用管理知识技术。1.方法和系统。2对性质和数量进行测定以及制定包括组织上，作业上各种手续在内的各种标准。3.对执行标准的结果进行检查，构成采取适当行动的依据和管理。

  我把丰田的企业管理工程命名为能赚钱的企业管理工程。

  拜托经济低速增长的困境

  丰田方式是一种积极地革命，意识革命

  第三章 丰田生产方式的宗谱

  丰田喜一郎提出准时性概念

  我毕业进入丰田纺织。历史较长，全球化，追求生产现场的合理化。

  自动化是丰田佐吉先生提出。自动纺织机，线断或无，自动停止。

  丰田佐吉1910年到美国。回来说，今后是汽车的时代。

  丰田佐吉：日本人应该以自己的智能向世界挑战。1922-1924年左右说的。

  我用纺织机为国尽力，你要以制造汽车为国效劳

  富有科学性和合理性的丰田思想。

  喜一郎描绘的汽车工业应有姿态：1.最终目标是大众车，2.建成小客车工业 3制造价格适宜的畅销车。4.使工厂的计划能够发挥作用的是销售能力。5.建立基础材料工业。

  必须要不断改进材料，发动机也得到改进，发动机改进又要求材料改进。

  为节约钱买好几期，工厂是木板房也可以

  喜一郎： 头几年必然有损失。。。冒冒失失从事这种事业的人相当愚蠢。。。 当然，把谁也不想从事又难于从事的事业加以实现，比用普通方法从事普遍赚钱的事业，更富有人生的趣味。如果事业未竟就倒闭了，那是自己力量不足。顶多不就是勇敢的剖腹就行了吗？没什么了不起的。如果想要尽量干并干到底的话，那就从制造被世人认为是最难制造的大众用小客车为出发点干起来。

  不断研究。

  日本没法用美国式几千两的大规模生产，要自己摸索。

  制造有价值的产品

  全局观念和局部工作

  我认为佐吉、喜一郎先生，观察世界的目光，国际感觉，比任何人都敏锐，有预见性。他们共同点，始终立足生产现场。现实的，冷静的，客观的看待事物。认真处理实际问题，抓住事物的本质。

  1910年佐吉到欧美考察，当时纠纷辞去了丰田纺织职务，处于逆境。在美国看到了当时划时代的诺斯罗普式和理想式自动纺织机，并发现自己发明的自动纺织机，大大优于这类机器，从而恢复了信心。在美国看到了汽车。

  追求日本的独创技术

  三岛德七发明的MK钢，是日本为数不多的独创技术之一，遗憾的是，实用化研究，德国的鲍什公司和美国通用电气花费不少力量，而日本企业家之中，只有丰田喜一郎热心支持。

  喜一郎有机会就说，要建立汽车的基础工业，即必须切实巩固汽车工业基础，学术界。他非常重视基础工作。

  。。。从佐吉到喜一郎，丰田这几十年实现了自己的发展

  第四章 福特体系的实质

  福特方式和丰田方式

  福特方式，大量生产，流水线 加大批量，不更换压床

  丰田方式：批量要小，更换调整要迅速。 彻底排除无效劳动和浪费

  我想，福特一世如果还活着，也一定会搞和我们丰田方式一样的东西。

  理由是，每读一次福特一世的著作都感觉到，他这个天生的合理主义者对美国社会的工业状况有非常冷静的科学态度。

  无论是标准化还是无效劳动和浪费，见解是正统的，带有普遍性。

  标准是自己制定出来的东西。

  预防胜于治疗

  通用的斯朗抓住了时代的变化，对变化更需苏的大众高级汽车市场，采用通用独特的战略，全系列生产。

  从T型福特车，到通用的全系列，多样化。各工序变复杂了。需要对福特体系大幅度修正，以适应市场多样化要求。，组织划时代的生产体系这一点却没能想到。

  丰田方式，始终考虑多品种少量需求的日本特点，和少品种大量需求的美国特点是不一样的。

  认为对斯通以来的美国汽车工业也是适合的。

  敢于创新的思想和企业家精神

  亨利福特不愧是建成了被称为综合工业的汽车工业的人。对汽车材料很了解，无论是金属非金属，在视野范围内，不仅掌握了知识，而且亲身进行了实践。

  亨利福特没有受既成概念的束缚，对各种事物灵活考虑。

  纺织业被很多清规戒律包围着。纺织工业最早采用动力，最先使用童工，一开始就认为不实行低工资制度是不能低成本的

  人们甘于现状，就不能产生一点点进步的要求，对于生产现场的改良和改善也是同样，只想悠然而行的人。。。

  我总是反过来观察，读福特的文章，再三琢磨着中感人的创新思想，是我收到很大启发。

  从数量和速度中摆脱出来。

  我最近1977.9.15-9.28参观了中国的工业，他们正在热心进行工业现代化。

  我认为从亨利·福特一世的时代起，到战后我们着手组织丰田生产方式的现在，包括中国重新推进的工业现代化，作为一种普遍存在的因素，是福特只出过的真正的效率：效率就是废止笨拙的方法，采用就我们所知道最好的方法进行工作。

  效率绝不是数量和速度的汉书，福特也提出，我们是不是活动过分的加快了。

  第五章 渡过经济低速发展的时期

  在经济高速发展中成长起来的体系。

  通过购买自动化设备来提高效率是很常见的想法。但往往增加了人员。

  实际上仅靠现有机械，是否能满足需要呢。

  企业家在这方面缺乏自知之明是很危险的

  我本人，抱着不断革新的决心，用创造之鞭鞭策自己易于僵化的头脑，即使现在仍然巡回在生产现场之中。

  附录 丰田方式的要素说明