张瑞敏思考实录 下载 pdf 电子版 epub 免费 txt 2025

《张瑞敏思考实录》记录了海尔集团首席执行官张瑞敏在互联网时代对公司战略、管理创新、企业哲学、领导力等各个方面细致、深入的思考。书中大部分内容属于首次披露，本书也是目前为止唯一一本全面展现张瑞敏十余年来心路历程和管理思想演变的著作。

海尔从何时首次意识到传统产业即将面临新经济的颠覆？海尔30年来的战略得失是什么？海尔的学习标杆是哪些企业？海尔致力于打造的商业模式究竟是什么？张瑞敏为什么说已经无路可退？海尔的未来到底在哪里……这些疑问都将在本书中找到答案。

前言　观海者张瑞敏

无法阻挡的信息化

3

“新经济”之我见

5

同时学习美国和日本的管理方法

12

我是市场成果主义者

19

品牌就是反光镜

29

管理只能借鉴，不能模仿

35

海尔的方向是丰田

46

回望海尔20年

58

发展是硬道理

65

管理学转来转去还是人性的问题

102

胡泳观察：改制之术，藏乎于机

112

创新发展模式打造全球化品牌

122

胡泳观察：在刀锋上生存

打造卓越运营的商业模式

129

能阻挡我们的只有我们自己

132

海尔追求的是卓越运营

144

曾经沧海难为水

148

幸福只是欲望的暂时停止

155

企业需要的不是报时人，而是造钟师

165

只要观念创新，凡墙都是门

169

用互联网化解创新悖论

178

海尔头等挑战：打造有竞争力的商业模式

191

胡泳观察：企业的大未来

194

要生产有名有姓的产品

开启能本管理时代

204

我们已经没有回头路了

212

谈谈自驱力

218

让每个人身边有条鲶鱼

223

没有成功的企业，只有时代的企业

241

人单合一：互联网时代的能本管理模式

250

所有的管理模式都不是永恒的

261

最好的企业领袖是企业的敌人

278

胡泳观察：最成功的管理是对公司颠覆的胜利

282

只有网络化的企业才能适应网络化的世界

每个人都是自己的CEO

302

互联网时代的管理哲学

305

海尔要到达“三无”境界

315

胡泳观察：无尺度网络的挑战

317

把交响乐团拆散

324

如果乔布斯是比尔•盖茨的部下

328

海尔的创新精神不死

346

永远的德鲁克

《张瑞敏思考实录》记录了海尔集团首席执行官张瑞敏在互联网时代对公司战略、管理创新、企业哲学、领导力等各个方面细致、深入的思考。书中大部分内容属于首次披露，本书也是目前为止唯一一本全面展现张瑞敏十余年来心路历程和管理思想演变的著作。

海尔从何时首次意识到传统产业即将面临新经济的颠覆？海尔30年来的战略得失是什么？海尔的学习标杆是哪些企业？海尔致力于打造的商业模式究竟是什么？张瑞敏为什么说已经无路可退？海尔的未来到底在哪里……这些疑问都将在本书中找到答案。

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书籍介绍

《张瑞敏思考实录》记录了海尔集团首席执行官张瑞敏在互联网时代对公司战略、管理创新、企业哲学、领导力等各个方面细致、深入的思考。书中大部分内容属于首次披露，本书也是目前为止唯一一本全面展现张瑞敏十余年来心路历程和管理思想演变的著作。

海尔从何时首次意识到传统产业即将面临新经济的颠覆？海尔30年来的战略得失是什么？海尔的学习标杆是哪些企业？海尔致力于打造的商业模式究竟是什么？张瑞敏为什么说已经无路可退？海尔的未来到底在哪里……这些疑问都将在本书中找到答案。

• 作者：武寻欢 发布时间：2023-09-12 13:48:02

  工作需要读的。读完最后一页郑重地打出四星。

  从一年又一年的讲话整理中，可以看出他的思想变化沿革，有些时间他志得意满，有些年份可以看出他很疲惫。从这样真实的记录中，可以看到一个企业不断变化发展的极简史。

  在iPhone出到5的时候，他就说，觉得iPhone快死了，因为它不是一个开放的生态。过几天iPhone要出到15了，不知道他现在在用什么手机。去看看历史上这些言论有一种独特的感觉，不要因为自己和大佬的观点不一样就害怕、自我怀疑，每个人都有一样的犯错可能。

• 作者：亲爱的猥琐猪 发布时间：2017-03-12 14:51:02

  故事主角做的好些事我竟然也（独自或与他人）做过：沿一条长街走到头，在某居民区闲逛，凌晨与午夜在周边散步，到空旷的泳池游泳，沿河漫步，登高远眺城市，停电点蜡烛熬夜，被淋成落汤鸡后泡澡……因此很理解那种在安全的环境下从容消磨时间的自由感，自然而畅快，慵懒又有趣，能与喧嚣的日常保持足够距离，又不会因为过分疏离而寂寞；想要在平淡的生活中增添新意，又不会跑得太远遇到危险。可以说，书中主角一家悠哉而平淡的生活姿态近乎完美了。在塑造人物之外，谷口治郎细腻写实的画风更展现了一个安乐小镇的种种美好，这地方有可登高望远的小丘，也有奔涌不息的河川，有起伏变化的地势，也有一望平川的远景，有夏日的繁星满天，也有冬季的落雪寂静。不禁想住到这样的地方！

• 作者：myway 发布时间：2017-01-18 12:57:11

  和任正非比，张更加学院派

• 作者：善良敬业 发布时间：2020-05-18 11:21:21

  推荐啊，强推，开发智力，好玩。

• 作者：邦邦邦邦 发布时间：2016-10-22 14:06:32

  很受启发

• 作者：丑出一片天 发布时间：2015-05-14 23:14:42

  不错，很受启发

• 战略缺失，管理过度

  作者：藥王子 发布时间：2014-06-13 20:06:41

    在懂哲学的人当中，张瑞敏是最懂管理的；在懂管理的人当中，张瑞敏是最懂哲学的。

    张瑞敏的哲学底蕴是近于萨特式的存在主义，去除了非理性和荒诞，强调自我选择以及自由与责任的同在。

    因此这一本《张瑞敏思考实录》素白的封面上方印了一行字：“没有成功的企业，只有时代的企业。”

    而我更喜欢的是另外一句张瑞敏在2009年某次讲话中的标题：“凡墙都是门。”

    更多时候，张瑞敏把管理问题看作有关人、人的命运、和人的自由的问题。

    在与加里哈默对谈时，哈默表达了层级制度还将存在的观点，张瑞敏即刻回应道：“本质上最根本的不是等级制的表现形式，重要的是每个人是不是有自己独立意志的行动。”

    从这个角度来诠解，张瑞敏提出的一系列管理上的理念：“人单合一”自主经营体、“倒三角”组织追求的都是组织中人的自我的担当。

    不过，作为企业家，张瑞敏不仅需要从管理的角度思考与行动，还应当从战略角度规划与推进，让管理释放出来的能量能通过战略的落地来创造价值。在这一方面，张瑞敏却是不足的。

    简单来说，张瑞敏的经营管理的实践可以说是战略缺失，管理过度。

    说张瑞敏没有战略，恐怕是很难被接受的。

    在书中收录的一篇《只有网络化的企业才能适应网络化的世界》，就是张瑞敏在海尔第五个发展阶段战略主题发布会上的讲话，其中张瑞敏解读了海尔发展的五个阶段的战略：名牌战略、多元化战略、国际化战略、全球化品牌战略、和网络化战略。

    然而，这五个阶段的战略都没有核心的定位，只有战略布局，而没有战略定位，这样的战略是空心化的。

    迈克尔波特曾经在《什么是战略》中区别战略定位与经营效率：“经营效率意味着，在进行相似活动时，企业的绩效比竞争者更佳。”而“战略定位意味着，企业开展不同于竞争者的活动，或是以不同的方式开展类似的活动。”

    可以认为，经营效率是向内的，是追求内部效率的最大化；而战略定位是向外的，是追求客户价值的最优解。

    波特敏锐地觉察到“问题在于人们将经营效率与战略混为一谈”。海尔的战略其实也正是将经营效率视之为战略。

    简单来说，作为一家产品直接面向消费者的企业，海尔竟然没有为消费者创造独特的价值并进而在消费者心目中形成清晰的定位。

    海尔创造的独特价值和定位是什么呢？如果说最早通过砸冰箱海尔彰显了自己对于质量的追求，随后通过提出五星级服务海尔树立了服务的理念，那么现在呢？当质量和服务在一定程度上已经成为消费者对企业不言而喻的要求的话，海尔还能依赖于这两者来赢得消费者的认同吗？

    同时，海尔的产品是什么？冰箱？洗衣机？空调？其他白电？手机？电脑？似乎什么都有，除了家电之外，包括医药、地产、金融，甚至一度包括快餐业，海尔都有布局，但是不断扩大的战略范围却让海尔本已模糊的战略定位进一步被削弱。

    总的来说，海尔似乎在下一盘很大的棋，虽然说赢家通吃，但并不表示通吃就能成为赢家。

    从书中收录的几篇访谈更能够看出张瑞敏在这方面思考的不足。

    2002年NHK专访张瑞敏的文章《同时学习美国和日本的管理方法》中，NHK记者提出“中国也存在家电生产过剩”的背景下，海尔“在这种竞争中取得主动、取得优势，应采取什么措施”的问题，张瑞敏回答道：“简单地说就要靠两个字：速度。”并进一步解释道：“以比别的公司在市场上更快去满足用户需求的速度，在竞争中取胜。”记者进一步提问：“这个速度就是对市场上的客户需求做出快速的反应？”张瑞敏回答道：“对照终端的每一个用户，了解他的需求，满足他的需求。”显然，张瑞敏一直以来思考的问题是满足客户需求，而非创造客户需求，并且对于客户需求是无差别地提供满足。所以当记者最后进一步确认是否“满足各种用户群的需求”的时候，张瑞敏做了肯定的答复。

    2003年张瑞敏在答复路透社记者提问的时候，曾经不无自得地提到在美国针对学生宿舍开发的电脑桌冰箱以及青蛙王子电视等案例，也正可以看做张瑞敏上述观点的注脚。不过这正体现出海尔缺乏产品开发的清晰战略定位，所以采取机会主义的策略。以这样的策略，永远无法让消费者真正了解你做的到底是什么。局部的成功，导致的却是全局的失败。

    这个问题在海尔整个发展历程中始终没有得到解决。2013年在张瑞敏与加里哈默交流时，哈默在对海尔的管理变革实践给予一定程度上肯定的同时，也提出了一个重要的问题：“您认为现在对海尔来讲最重要的战略资产是什么？还有，五年以后，您认为最重要的战略资产可能是什么？”对于这个问题张瑞敏的回答是：“这个我还真没有想那么多，如果说要有的话，就是您书中所说的那个——适应力。就是说使得所有人都能习惯于变革，所有人都能够适应变革。”显然，张瑞敏的回答是没有答案的回答。因此，哈默进一步追问：“我想把这个问题问得更具体一点，比如我们说到亚马逊，它可能具有最重要的战略资产是依托用户信息以及整体的IT平台建立起来的网络服务。在一个商业系统里面，不同的部分都必须有自己非常独特的资产竞争力，这样才能够真正成为一个平台型企业，去吸引其他的合作方到你这里来。”张瑞敏对此回应是：“但是从最根本上来讲，企业的员工是不是可以不断挑战自我。因为我在企业搞管理30多年了，我自己的体会就是企业是人。”

    作为当代大力倡导管理范式变革的管理学家，哈默虽然一直是张瑞敏在理论上对话的对象，但是显然张瑞敏一直存在某种误读和漏读。

    在哈默的《管理的未来》一书中，哈默建立了被称为创新塔的模型，创新的金字塔结构从下往上依此是：营运创新、产品和服务创新、战略创新、最高层是管理创新。一方面，哈默指出“越高层次的创新对价值创造以及竞争地位的维系就越重要”，但另一方面我们也可以从中做出这样的解读：管理创新并不是孤立存在而没有根基的，同时管理创新最终需要通过其他层级的创新来实现价值。

    不过也许对于哈默的问题的没有答案的答复中正隐藏着海尔的管理变革之谜。

    哈默在《管理的未来》一书中针对现代管理下了这样的判断：“现代管理将具有创造性的、有主见的、具有自由精神的人们置入一个标准化的、规则化的体系内。”也就是说，固有的管理范式在实现了标准化、规则化的同时，组织及组织中成员的活力却不断衰减，这也是哈默为什么不遗余力地提倡管理变革的最根本原因。

    然而，这样的一种标准化、规则化的管理体系在中国、或者说在海尔很大程度上却是从未完全实现的。

    如果说组织也有创伤性记忆的话，那么海尔的一个故事也许属于海尔的也是张瑞敏的创伤性记忆。这就是海尔有名的包括“不许在车间里大小便”这样的规定的所谓的“海尔13条”。这里面体现出了在中国职业化精神普遍缺失的情况下的管理的错位。

    如果从这个角度切入，海尔的管理变革的实践就有了完全不同的意味。不是试图打破固有的标准化、规则化的体系，而是试图在尚未完全确立标准化、规则化体系的前提下，通过管理范式的迭代直接拿到进入互联网时代企业的门票。

    无论对于海尔还是张瑞敏来说，这都是惊险的一跃。海尔近年来的管理变革之所以频频被国外管理学界与企业界关注，更主要的原因可能也正在于此。渐进式的发展是平淡的，而跳跃式的变革则是炫目的。不过，对于海尔来说，可能最终的问题还是是否能找到一个真正的战略支点。

    

  2014/6/13

• 执一不失，能君万物

  作者：陆离 发布时间：2019-12-01 11:32:10

  很难说海尔是当今中国最好的企业，却不得不承认，张瑞敏是当代企业家里，对管理思考最久、最多、也最敢创新的一位。

  据说张瑞敏的办公桌上，常年放着一艘泰坦尼克沉船模型。也许正因始终如履薄冰，他才能引领着海尔这艘巨轮，跨越时代周期的浪潮，数十年如一日地在市场中乘风破浪。

  书中对我启发最大的是《只有网络化的企业才能适应网络化的世界》，在这一篇里，张瑞敏回顾了海尔经历的5个战略阶段：

  1984-1991

  :名牌战略

  营收年增长率119% 利润年增长率80%(成果是占领国内冰箱市场、造就中国驰名品牌)

  1991-1998

  :多元化战略

  营收年增长率56% 利润年增长率51%(成果是建立规模化的海尔家电工业园，形成管理日清法)

  1998-2005

  :国际化战略

  营收年增长率27% 利润年增长率10%(抓住WTO机遇，进入国际化第一阶段，摸索建立18个海外工厂，开始“与狼共舞“)

  2005-2012

  :全球化品牌战略

  营收年增长率7% 利润年增长率32%(抓住互联网和家电下乡机遇；国际化第二阶段，建立5大研发中心；全面推行人单合一，营收趋缓，利润提升)

  2012以后

  :网络化战略

  (优化人单合一管理，努力实现营收倍速增长)

  真的了不起! 总结一下，海尔在过去这些年里，经历了【靠着对质量的重视成为单品冠军】，【以品牌和累积资源进行品类扩张】(规模扩大)，【借力WTO走向世界】(范围扩大)，【以科研创新和管理创新站稳脚跟】等几个阶段。张瑞敏真的是从0到1地实践了钱德勒的《规模与范围》，用30多年的时间造就了一家伟大的跨国企业啊。这就是我理想中的企业发展之路。

  只是疑惑，为什么海尔智家这个上市公司的营收和市值都要比格力和美的小呢?是开放、多元、国际化的模式做的不够扎实，还是海尔没有把核心资产注入上市公司呢?

  此外，读本书还有其他一些零星的笔记，也一并整理写在这里：

  1、关于稻盛和夫的阿米巴经营

  张瑞敏对阿米巴的思考很有意思，他说阿米巴的关键在于执行效率的提升。可一旦领导者布置的任务就错了，该怎么办?这是互联网时代面临的最大挑战，因此海尔要推行人单合一。

  （这么一说我就明白人单合一要解决的根本问题了——“让听见炮火的人做决策”。其实雅芳、韩都衣舍对于基层活力的激发，跟海尔的人单合一有点像，只是做的没有这么系统，对后台研发的反馈不够。）

  2、创业初期吃的苦

  海尔创业初期为了引进德国设备，到北京找外汇。业务员是怎么工作的呢？先买5分钱站台票，再混上车花2块钱租个小板凳，在车厢交界处坐到北京。到北京只能住廉价招待所，一层楼一个厕所，还漏水，上厕所要打伞。

  （但如张瑞敏所说，这种经历会锻炼人，锻炼整个队伍。）

  3、为什么海尔国际影响力还十分有限？

  我在反思一件事情，为什么海尔做了那么多年，也无法很好地切入海外市场(宇通汽车也一样)，而tiktok迅速在欧美普及，成为世界第一呢?

  因为宇通、海尔没有先发优势，就算他们的产品真的比科勒、奔驰好(大概率不会)，也难以在欧美获得压倒性的胜利。只有tiktok这种创新的短视频社交软件，采取降维打击，才能真正占领市场。

  仔细看看，现在中国的跨国企业发展好的地方都是发展中国家，这就像麦当劳、大众桑塔纳到80年代的中国一样，人无我有，才能真正成为市场领导者。

  4、家电下乡的一组数据

  张瑞敏说，在家电下乡的第一阶段，海尔产品占全国家电下乡总量的42%。因为组建了专门团队为农民设计、销售。

  （是的，这是我亲身经历的历史，确实了不起，当年海尔电脑用了家电下乡的补贴之后，拥有极致的性价比，比联想、戴尔等实惠很多。可惜因用了大量OEM代工，品控不行。显然这是不可持续的，但海尔抓住机会的适应力也可见一斑。）

  5、郭士纳对人单合一的质疑

  郭士纳说IBM曾经也考虑做管理的倒三角，但觉得过于颠覆因而放弃了。他提给张瑞敏一个很关键的问题，人单合一确实让人更关注市场，原来的管理者变成了资源支持者，可如果大家都扑到市场上去了，谁来关注长远机会?

  （大企业的科层制过于僵化，但人单合一式的微组织，又面临分工专业化程度不够的问题。谁能在二者之间找到最适应生产力的平衡，谁就拥有最佳的管理效率。）

  海尔是海，有容乃大。

  无论人单合一的改革能否成功，读完本书，对于海尔和张瑞敏我都更加尊敬，先行者永远是伟大的。

  张瑞敏在书中说过多次“封闭的体系无法长久，苹果估计到iPhone5就到头了”。

  未来究竟是海尔、腾讯这样的开放体系，还是阿里、苹果这样更擅长凝聚的企业能够基业长青？

  且再等数十载，拭目以待吧！