主管手册 下载 pdf 电子版 epub 免费 txt 2025

你想过创业，可对创业的风险还看得模模糊糊。想去别的公司吧，难道别的公司就不存在同样让人心烦的问题吗？既然你选择了做主管——确切地说是老板选择你做主管，那就选择做一位出色的主管。大多数的主管都是因为专业能力出色才从普通员工中得到晋升，他们缺乏的就是管理方面的经验，以及如何调整工作和生活的经验。无数或成功或失败的主管已经给我们留下宝贵的经验和教训，还有一些东西简直就可以称谓是规律和天条。

本书是各级主管的工具书，无论你是刚刚升职，还是在主管的位置上摸爬滚打多年，本书对你都具有无与伦比的价值！

章 主管：请为自己鼓掌

一、你就是我们所说的“主管”

二、与主管有关的4个故事

三、关于“主管”的史话

四、关于主管的职责

五、关于主管地位的闲话

第二章 新主管的60天

一、个10天：了解你的生存空间

二、第二个10天：研究你的客户

三、第三个10天：组建你的队伍

四、第四个10天：争取首战告捷

五、第五个10天：提早发现问题

六、第六个10天：从失败中学习

第三章 你的背后有—个伟大的女(男)人吗

一、你重要的上司和员工：伴侣

二、家庭组合的10种类型

三、近乎于完美的BD组合

四、鱼与熊掌兼得的AA组合

五、艰难的转变：从AA到BD

六、低调，但美满的BB型

七、寻找合适的组合：从AA到BB

八、稳定的cc组合

九、危险的AB组合

十、奇怪的Ac组合

十一、惰性的BC组合

十二、理智的AD组合

十三、亟须改变的cD组合

十四、平淡的DD组合

十五、检测你自己

第四章 什么人适合当主管

节 IQ素质

一、管理能力强的人

二、计划实施能力强的人

三、沟通能力强的人

四、应付下属能力强的人

五、分析问题能力强的人

第二节 EQ素质

一、有过人忍耐力的人

二、有坚强意志的人

三、有独立性的人

四、有果断性的人

五、有冒险精神的人

六、豁达大度的人

第五章 什么样的主管受欢迎

一、员工为什么信赖并尊敬你

二、充满自信的主管

三、富有责任感的主管

四、坦诚率真的主管

五、坚持原则的主管

六、“观感”敏锐的主管

七、幽默的主管

八、富有管理经验的主管

九、公平待人的主管

十、尊重人的主管

十一、使员工发展所长的主管

十二、作风稳健的主管

十三、分配工作内行的主管

十四、理解部属苦衷的主管

十五、帮助员工成功的主管

十六、善于倾听的主管

十七、懂得批评艺术的主管

第六章 你了解下属的本性吗

节 下属什么时候干劲

一、意见被尊重的时候

二、从事新工作或管理重要设备的时候

三、工作成果对自己产生积极影响的时候

四、张扬个性的时候

五、认为已确立地位的时候

六、有强大竞争对手的时候

七、与同事合作愉快的时候

八、与上司相处融洽的时候

九、与异性一起工作的时候

第二节 下属喜欢做什么工作

一、自己喜欢的工作

二、可以赚钱的工作

三、可以升职的工作

四、增长能力的工作

五、能充分发挥能力的工作

六、需要经验的工作

七、困难的工作

八、重要的工作

九、对社会有益的工作

十、经常变化的工作

第七章 你能找准自己的位置吗

节 你为什么被晋升做主管

一、因背景而被晋升做主管

二、因工作绩效及贡献而被晋升做主管

三、因公司客观需要而被晋升做主管

四、因其他部门的原因而被晋升做主管

五、因潜在的能力和才干而被晋升做主管

第二节 了解自己的部门

一、你的部门受谁领导

二、你的部门在公司里的地位

三、你的部门的竞争力

四、与本部门相关的部门

五、你的部门的目标是什么

六、你的部门存在的原因

第八章 与下属沟通的艺术

一、微笑是成功交流的步

二、从尊重下属做起

三、服饰、举止、语言的三位一体

四、把握“人和”更重要

五、幽默——人际交往的润滑剂

六、善于聆听下属的意见

七、常与下属交流，增进相互了解

八、言出则必行

九、适当沉默才是“金”

十、向下属提供重要信息

十一、保持距离，等级有别

第九章 激励下属的学问

一、充分肯定绩效优秀的工作

二、让下属承担富有挑战性的工作

三、恢复下属的信心

四、多褒少贬，挑剔不如欣赏

五、不作无谓的非难

六、激发下属的主人翁精神

七、引导良性竞争

八、激励的误区

九、巧用“高帽子”

十、为下属举办康乐活动

十一、激励计划的宣传与管理

十二、人的五大需要

第十章 评价下属工作的技巧

一、不了解情况之前，不要妄加评论

二、因人而异，因材施“评”

三、尝尝“夹心饼干”

四、批评与“威吓”，要适可而止

五、泼冷水的技巧

六、不要奖励“中庸”

七、十全十美的人不存在

八、不以成败定终身

九、评价工作要对事而不对人

十、评价不能感情用事

十一、应当警惕的危险做法

第十一章 如何选择适合你的人才

一、识人用人的原则

二、选用人才的方式

三、招聘和挑选员工的步骤

四、识人所长，知人所短

五、用人之长的基本准则

六、依据业绩，提拔人才

七、如何发现有潜质的员工

八、选拔副手的法则

九、根据能力特点去用人

第十二章 新员工的培训和员工再教育

一、如何帮助新员工度过磨合期

二、为什么要对员工进行培训

三、如何确定企业人才应该具备的素质

四、如何培养员工的创造力

五、如何培养自信的员工

六、如何培养身心健康的员工

七、如何培养员工的经营观念

八、如何培养敢于幻想的员工

九、敢于培养“超过自己”的员工

十、如何培养员工的团队意识

第十三章 如何处理矛盾冲突

一、如何处理办公室内部的矛盾

二、如何把握解决冲突的基本态度

三、如何杜绝办公室里的谣言

四、如何在部门里建立良好的人际关系

五、如何处理“牢骚”

六、如何处理工作和时间的矛盾

七、当上司不道德的时候

八、当上司批评你的下属时

九、员工背后议论你怎么办

十、如何防止过度竞争

十一、员工对你有偏见怎么办

十二、如何化解团体间的矛盾

第十四章 如何管理各种员工

一、如何管理老年员工

二、如何管理年轻员工

三、如何管理有“背景”的员工

四、如何管理有优越感的员工

五、如何管理想“跳槽”的员工

六、如何管理受困扰的员工

七、如何管理酗酒的员工

八、如何管理有家庭问题的员工

九、如何管理缺勤的员工

十、如何管理有工作狂趋向的员工

十一、如何管理斤斤计较的员工

十二、如何管理嫉妒心强的员工

十三、如何管理犯过错误的员工

十四、如何管理有个性的员工

十五、如何管理身患重症的员工

十六、如何管理“阿谀奉承”的员工

十七、如何管理工作成绩平平的员工

十八、如何管理“老上级”

第十五章 如何搞好日常管理

一、如何健全组织机构

二、如何严明纪律

三、如何“叱责”员工

四、如何解雇员工

五、如何决定基本政策

六、如何制订具体方案

七、如何引进新思想

八、如何做“幕后英雄”

九、如何避免“会而不议”

十、如何制订工作计划

十一、如何在分配任务时抓住重点

十二、如何做好控制工作

第十六章 组建能干的团队

一、组建你的团队

二、不以传统的方式管理团队

三、培养起团队的敬业精神

四、团队中的梯级式管理

五、把握住团队中的杰出人才

六、鼓舞团队的士气

七、团队中的信息交流

八、检视你与团队的关系

九、团队的日趋完善

十、如何评价你的团队

第十七章 如何在上司面前表现自己

一、如何创造机会

二、如何展示你的潜力

三、如何抓住运气

四、如何自我推销

五、如何排众而出

六、如何犯值得犯的错误

七、如何绕过上司的秘书

八、如何把握每一个精彩的瞬间

第十八章 如何与你的上司相处

一、认清你的上司

二、与上司相处的7种武器

三、如何应对各种类型的上司

四、如何与异性上司相处

五、与上司保持一致

六、与上司相处的4大禁忌

第十九章 如何获得提升

一、为自己创造升迁的机会

二、为升迁的机遇做好准备

三、表现你的创新精神

四、博取上司的好感

五、高层次的思考

六、学会适时地变通

七、及时调整你的观念

八、你不只是“领薪人”

九、要进入公司核心业务

十、做公司的灵魂人物

十一、保持英雄本色

十二、不损害公司的利益

十三、不损害上司的利益

十四、如何向上司要求升职加薪

十五、后一个绝招

第二十章 维系你自身的发展

一、主管生涯成功要领

二、巩固自己目前的地位

三、管理者？领袖？

四、明确你的职业发展规划

五、自我职业生涯设计案例

六、了解层级组织

七、有希望的“机会道路”

八、你的愿望、你的梦

九、你对未来放心了吗

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第二章 新主管的60天

二、第二个10天：研究你的客户

当你在下属和上司身上花了很多时间和心思之后，现在，应该把精力放到客户——你真正的衣食父母身上去了。

也许你会说：我的部门没有客户。那你就错了，有这种观念就说明你还不是一个成功的主管！

尽管你并不称他们为客户，尽管他们并不真的花钱向你购买什么，但每个部门都能起到某种经济功能，每个部门都应该使部门以外的某些人受益，除非你在落后的、某个官僚机构里工作。

如果你认为自己没有客户，那么现在你就得搞清楚你的部门的受益人是谁——他们可能在公司内部、可能是公司外的持股人，也可能是终消费者。而你的未来，就取决于你能否让他们感到满意。

(一)进行“客户调查”

客户调查指的是顾客对你的部门为他们所做的工作的评价。无论是在什么部门，你必须知道顾客对你的部门的服务需求量有多大，顾客有什么看法。而这种评价，既要从部门本身出发，也要从与提供相似服务的竞争者相比较来得出答案。

不管你的部门在公司里负责什么工作，你都要找到一些标准来衡量你们的表现和在顾客中受欢迎的程度。在这之后，你要通过传闻、报告和访问等方式来收集相关的资料。如果可能的话，除了收集定性的评价之外，还要尽量让被访者为你和你的竞争者都打个分数。

如果你是一位电话总机主管，那么你的顾客就是往公司里打电话以及公司里要接这些电话的人。而你的评价标准和相关资料就是：

·电话铃声响几声后，会有人接听？

·顾客是否常被晾在一边？

·顾客要等多久，才能和自己想要找的人通话？

·在客户看来，接线员的态度如何？

·别的公司在这个方面做得怎么样？

(二)将精力集中于客户身上

一旦将精力集中在客户和他们的需要上，不用你操心，部门改革和提高业绩的方法就会自然而然地产生。你将不再是一个只会两眼盯着下属，虚张声势，软硬兼施地要他们干得再卖力些的糟糕上司。相反地，你将成为一位向导和教练，告诉你的部下，并让他们明白顾客想要什么。然后帮助他们组织起来，让更多的顾客满意。

以下是一些实用的建议，可以帮助你在这10天内的工作取得成果。

1.委托一个或几个员工将已经掌握的所有关于客户的信息都集中起来。这个过程多只能用一天时间。然后你召集所有的部下，深入了解资料的内容。你们将很可能发现一些被忘却的，或从未真正认识的十分有价值的教训。

2.让全体员工来总结谁是重要的顾客，以及他们重要的需求是什么？

3.让大家从相对于自身和竞争者两方面来思考本部门是否很好地满足了顾客的需要。

4.组织几次(3～12)与客户的会面，而你以新一任主管的身份参加。要确保会面时有自己的下属在场，而你可以提问几个笼统的问题。如果有机会，可以表扬个别员工的优点，而对表现不好的批评则应该由集体来承担。

5.整个集体就任何必要的改进达成共识，并做到职责明确。同时你还要做好监控工作，使大家了解工作的进展情况。

后，必须提醒你的是：如果不集中精力在早期面对顾客的挑战，你的员工会认为这个挑战对你的部门并不重要。而如果到将来才考虑顾客问题，收益会更少，麻烦会更多。

尽快开始吧，你甚至连犹豫的时间也没有了。

三、第三个10天：组建你的队伍

在第三个10天里，你应该做的件事就是去了解你的队员，并对他们在态度／能力象限图中的情况进行评价。而且我还建议你对第Ⅳ象限的队员立即采取措施。不论当时你都做了些什么——采取措施或按兵不动，现在你都应该重新评价你的队员了。

把你部门内的现有人员排列出个清单，然后选出你认为有能力或有潜力成为你的“核心组”的员工，再加上其他有相似能力或潜力并且你希望成为“核心组”候补队员的员工，为每个人预备一张纸，从下面几个方面来进行组建队伍的工作：

(一)他们在态度／能力象限图中的位置

现在你应该已经处理好那些第Ⅲ象限的员工。如果还没有，那你就必须有把握去改变他们或是调离他们。这是你在他们可能给你造成致命后果前，摆脱他们的后一次机会。否则，在你的上司和下属眼中，你就没有足够的权威来行使正当的领导权力；成功也会远离你而去。要么行动，要么自食其果！

对于第Ⅳ象限的员工，你同样需要迅速地作出决定——如果他们不能改变态度，那么请他们走人是的选择。

请记住：先解决态度问题，再处理能力问题是一条不变的法则！

第Ⅱ象限的员工值得帮助而且需要帮助，在他们提高技能的时间内，你需要的是耐心和指导。只要有一点点进步，你就应该随时予以指出和进行表扬。

(二)列出员工的3项突出的能力

这些能力可能是财会能力、技术能力、报告写作能力、公关能力、分析能力、行业知识、谈判能力、创造力、细节关注力，等等。在列出这张表后，你要考虑员工现在的工作在多大程度上能使他(她)的技能得到发挥，而改变工作能否更好地发挥这些技能，他(她)的潜能又和可能的工作水平之间存在着多大的差距。请记住：主管重要的职责就是使部门内的资源得到充分的配置，而员工是你宝贵的资源。

(三)列出为提高工作业绩、挖掘潜能，员工需要做的3件事

对于能力不能适应工作要求的员工，你需要为他们量身制作出技能提高计划，对于表现出色的员工，你好是集中力量发展他的长处，而不是纠正他的弱点，以使让他成为一个十八般武艺样样俱全的人。

绝大多数员工在工作中压抑、限制自己的个性，导致创造性越来越差，工作兴趣越来越小。你要做的就是帮助员工着意改变工作，以适应自己的兴趣爱好并在工作中加以利用，硅谷以及无数网络神话的成功已经证明：让员工对工作充满兴趣是取得成功的关键性因素之一。

(四)确定每个人在团体中的地位

你必须找到一个办法，把所有人的特长与高效的集体相融合。取长补短并不是制造“全才”，而是把整体不均衡但特点互补的员工组织成一个集体，让每个人各尽所能，愿意把时间花在他们有能力且喜爱做的工作上。你的职责就是在任何可能的情况下使之成为现实。

(五)列出每个人对你的工作有帮助的3个方面

你的员工所能做的贡献就是做好本职工作——实质上就是“帮助”你做好工作，因为你的任务比他们的任务更为重要(否则，你也不会比他们多拿薪水)。你有责任使整个集体为你的工作贡献出全部智慧，所有有助于你提高效率的要求都应该得到满足——即使这需要他们在其他不重要的工作上多花精力。

不要以为对员工工作要求甚低是客气——这是缺乏想像力和胆识的表现，终受害的是整个集体与大家。

(六)与每个人讨论

接着，坐下来与每个员工讨论你对他们的看法、制定的计划以及如何提高他们的效率。你的态度要谦虚——因为你的看法与事实可能有偏差；你的思路要开阔——因为许多提高个人和集体效率的绝妙点子是在讨论的过程中产生的。请记住谈话内容并修改你的记录，同时，要密切注意谈话后团队成员的任何努力和行动。

(七)一次全体会议

所有的讨论结束之后，你应该举行一次全体会议，让每个人对各自职责的变化有所了解，知道自己应该做什么以及如何互相协作。如果你能理智而激情地投人这项工作，你就会在重组队伍的道路上步入正轨，并使周围的每一个人都充满乐趣地面对工作。

……

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书籍介绍

《主管手册》内容简介：在实际生活中，他们也有着和普通人一样的弱点，有的人爱发脾气，有的人优柔寡断，有的人心胸狭窄，有的人目光短浅，有的人狂妄自负，还有的人任人唯亲和喜欢猜疑。当然，这些是很少为外人所知晓的。最能直接感受到董事长、CEO和老板们这些层面的，就是《主管手册》所定位的读者群：主管们或日中层领导。

• 作者：暖九疯 发布时间：2015-03-13 19:06:14

  一翻译过来总觉得读得不是味道。

• 作者：全是黑历史 发布时间：2013-09-29 15:57:36

  佳作。具体论述会写在实体读书笔记里。经典总是耐读的

• 作者：茉莉的茉。 发布时间：2011-05-19 13:37:34

  !

• 作者：用户6542019473 发布时间：2019-06-25 19:06:39

  死者仍然和我们共同活在这个世界上，我们的悲痛，不过是为了应对身体上的死亡。时间与空间都是无限的，生命不是一次性的事件，因此“他已经死了”这样的宣布是不准确的。

• 作者：Lin 发布时间：2019-01-22 15:56:45

  内容有点混乱 不明就以

• 作者：Leon小童鞋 发布时间：2017-06-03 16:14:09

  原始时代的武器和怎么打猎

• 风景不可常驻

  作者：JOE 发布时间：2009-10-21 14:53:52

  嗯，人很容易因为一些小意识而去探索那深不可测的渊源。 看不见的，看见了。 消失的，出现了。 永永远远这样千回百转 没有终点！

• 重塑博物馆

  作者：新民说 发布时间：2022-05-18 18:41:04

  今天是国际博物馆日。受疫情影响，许多人暂时无法走进博物馆，切身感受文物的魅力，不少博物馆也开始尝试“云展览”，探索多种呈现形式。

  为什么我们需要博物馆？博物馆如何重塑公共生活？如何拉近展品与观众的距离？今天，我们从《手艺之道：18种觉醒与新生》一书中摘选博物馆学家、曾任台北故宫博物院院长周功鑫的访谈片段，了解台北故宫博物院的昨日与今日。

  什么才是一座真正的博物馆？我们会找到答案。

  

  重塑博物馆

  问：台北故宫博物院在成立前后，经历过哪几次重要的历史转折？

  周功鑫：文物1949年到台中，最初主要是保存。一直到1969年迁到台北外双溪，才正式对外开放。在每一个时期的进程里，台北故宫博物院本身都有它的角色和功能。即便是1949年到1965年在台中雾峰时, 虽然空间那么小，却是中华艺术史的殿堂，许多研究中华艺术史的学者来到这里。当时也造就了早期的一批欧美研究中国艺术史的学者。后来迁到外双溪，我们又选派了一批人，到美国去访问学习，培养了一批专业人才。这种传承非常有意思。

  此后，台北故宫博物院进入现代博物馆的发展时期。秦孝仪院长时有一些开放性的做法。秦院长在蒋中正先生身边做过25年的机要秘书，他的行政经验使他到台北故宫博物院之后，在管理方面把格局扩大：扩大人事编制，扩编人事职等的最髙职位。这个措施对台北故宫博物院的影响很大，因为高阶职称的人越多，它就越会有构建水准，有条件的人就会得到更好的发展机会。秦院长还加强对外交流，使西方的文物可以在这里展出，打开了观众的视野。1993年举办莫奈的展览，后来举办卢浮宫的展览……从那以后，借展厅几乎每年都有西洋的展览。华夏展览也有突破, 为了让清末民初的艺术家的作品可以展出，就有了近代文物陈列室。

  问：你的经历与前辈们不同。你曾在台北故宫博物院工作过20多年，后来又到辅仁大学创办博物馆学研究所。重新回归，你思考的突破点是什么？

  周功鑫：我回来以后，一直在考虑如何才能发挥自己的专业特长。首先是从体制上改革，因为当时通过了台北故宫博物院的《体制法》，但是 《体制法》在组织划分上存在一些问题：第一是功能重叠，第二是有的同仁不知道要干什么，无所适从。所以，我到的第二天的上午9点，就召集所有单位的主管开会，把组织调整好，这之后，我就带领同仁向着我们的宗旨目标去走，这个宗旨目标是

  “形塑典藏新活力，创造故宫新价值”。

  在此之前，我有过27年的经验，从1972年到1999年，其中有16 年负责展览和公关。离开这里后，我到辅仁大学创立博物馆研究所。从事教育的使命感，让我重新回到台北故宫博物院以后考虑到，

  展览需要从教育的角度去设计。所以，现在我们办的所有展览，都会考虑民众是否可以从中获得什么。

  问：近几年台北故宫博物院与文创产业的结合，确实让人耳目一新。

  周功鑫：

  年轻人一直是我想吸引的群体，如果他们从年轻时就开始接触华夏文化和艺术，对他们一生的影响会非常深。

  所以，2008年我规划的第一个活动就是“故宫周末夜”，我请企业家捐助少许经费，用这少许的经费去办活动吸引年轻人。每半年我们会甄选一次，每一次选出三十个 团队。每周六，他们组团来。我们会给他们一些小小的补助，一万到三万元新台币不等。年轻人最熟悉的是电脑和动画，我们就利用数位的典藏, 用拍摄制作的各种动画丰富网络；第二，是在展览上利用多媒材的设计， 让年轻朋友们更容易看懂；第三，是我们在华山艺文中心有一个空间一 “精彩数位故宫”这些都是年轻人喜欢的。每周六晚上，我们会推迟到八点半闭馆，很多人都是一家三代一起来台北故宫博物院过周末，他们可以吃，可以玩，可以看表演，很有意义。这是我们在“活力”方面所做的工作。

  我们也会分众地去安排一些活动，像文化创意产业活动，已经举办了三届。我们会对文化产业相关人员进行一些教育和训练，提升他们的文化底蕴。挑选厂商的条件是，他们必须是一个完整的团队：总经理、财务、市场和行销，这四种人必须要来。我们每周六免费授课，他们不能常缺席。为的是让他们同步接受相同的训练，学完以后程度是一致的。例如，设计师说要设计一套宋代的茶具，财务马上就要想到设计这样一套茶具需要什么样的材质，成本多高，行销人员就要想到它的市场在哪里，发展经理就会想到这样的市场我们需要多大的生产量。半年多的学习分三个阶段：第一阶段是打开学员的感知，第二阶段是走近文物，第三阶段是创作。就这样，我们也训练了他们的团队精神，效果非常好，台北故宫博物院变成了大家获取知识的宝库。

  用文物说故事

  问：你的博士论文研究漆器， 这是一个很专业化的领域。

  周功鑫：是的。我们马上要做 康熙与路易十四的展览，其中就涉及我的博士论文中的一小段。在17世纪那一段，我特别谈到了路易十四如何让耶稣会士把资讯和观念从中国带到法国，可是在这个过 程中，耶稣会士往返的时候，用的是法国皇家东印度公司的船，他们虽然是传教士，但是也借这个机会和商人合作。

  问：以前你是从专家学者的角度去做研究，现在则是从策展人的角度做规划，甚至有许多规划是跨学科、跨领域的，这种转型困难吗？

  周功鑫：

  有深厚的研究，才能做出好的展览，才能把很难懂的东西借助文物表达出来，串联出观众 的知识架构，而不是仅仅把东西零散地摆在那里，否则观众什么也看不到。

  博物馆员的研究，是可以用的，要传达出来的，不是一个死的东西。离开台北故宫博物院的9年中，我带着学生做展览，我一向注重教学相长，不断加强涉后，我也把这些带给同仁，效果还是很好的。

  问：“雍正——清世宗文物大展”是从日常生活的角度来解读雍正的生活、审美和时代风尚。昨天我见到台湾“中央研究院”的王汎森副院长，他从学术研究的角度提到，我们要真正回到历史现场，不仅仅是还原历史的真实，甚至要把历史情境中日常生活的状态也呈现出来。这与台北故宫博物院的策展思路其实不谋而合。双方有交流合作吗？

  周功鑫：我们最近正要和他们一起做一个展览 “商王武丁与后妇好一殷商盛世文化”特展。武丁墓是台湾“中央研究院”史语所的李济 先生当年主持发掘的。妇好是武丁的妻子，帮他打天下的一个才女。20 世纪70年代，殷墟又发掘出一些妇好的文物。我们希望把这些文物变成一个展览。妇好的部分和安阳博物馆合作，武丁的部分和台湾“中央研究 院”合作。我们现在正在做前置评估。

  问：前置评估的结果可能会改变既定的策展思路吗？

  周功鑫：是的。

  通过前置评估获得观众的意见，其结果会起很大的作用。

  像接着要展出的“康熙大帝与太阳王路易十四一中法艺术文化的交会”特展，我们评估时，观众会问，为什么要把这两个君主放在一起？因此，我们的表述除了两位君主之外，还会涉及他们的关系。是谁做媒介让他们认识的？是耶稣会士、法国传教士。我们会把故事说出来，抓住观众的需求，有哪些不知道的，有哪些想知道的，在设计中融进去。

  这个展览介绍的两位君主，他们有些年份是重叠的：路易十四是1638年生，4岁即位，23岁得权；康熙是1662年即位，当时也只有8岁。路易十四是1715年去世，康熙是1722年去世。这中间他们重叠了几十年。康熙二十几年时，路易十四派了五位数学家到中国，其中有个叫白晋(Joachim Bouvet)的神父很有意思，他和张诚(Jean-Frangois Gerbillon) 一起在宫里教康熙数学、科学和医学。白晋1688年到中国， 1693年康熙叫他回去，因为康熙在学习过程中得知，路易十四是一位有 雄才大略的君王，康熙对他的皇家科学院尤其感兴趣。所以，康熙让白晋回去再找一些科学家来，最重要的是把皇家学院的建制带回来。造办处在康熙执政时期进行了改制，也是受到白晋的影响。我们就从两个君王、五个传教士，以及他们的影响展开，用文物说故事。

  我们还为观众制作了歌剧，请当代歌剧传奇人物吴兴国演康熙，法国的当代歌剧大师诺维利演路易十四，让观众从戏剧中了解这两位君主。

  路易十四的部分是和法国的13个博物馆合作，有70多件文物。这是东西方从17世纪末到19世纪初的一个很大的文化交流，很重要的课题。对法国来讲，18世纪兴起了中国风，也是源于17世纪末路易十四和中国的亲密联系。现在美国方面也提出，希望把这个展览引到美国去。

  破冰之旅

  问：你就任台北故宫博物院院长以来，两岸的相关合作也在全面展开。

  周功鑫：推动相关合作是马英九先生的政策。2009年2月，我和同仁一起去了北京故宫博物院和上海博物馆，并和上海博物馆建立了九项实质的合作。去年我们和浙江的6所博物馆、福建的3所博物馆合作了 "文艺绍兴一南宋艺术与文化”特展，非常成功。然后是今年的“山水合璧一黄公望与《富春山居图》特展。

  问：这几个特展除了涉及的时代不同，还有什么特别的考量？

  周功鑫：

  每一个展览我们都非常重视观众的接受度，在设计的时候，我和同仁们首先讨论的是这个展览的主轴思想是什么，能让观众学到什么。这样切入以后，就会获得很好的效果。

  比如说“雍正一清世宗文物 大展”，二月河先生看过以后说，如果他以前看过这个展览，写雍正皇帝时就会用另外一种写法。

  “雍正一清世宗文物大展”和“文艺绍兴一南宋艺术与文化”特展，一个是讲皇帝，一个是讲朝代，都能让观众改变他们从前的史观。以前大家感觉到的是南宋孱弱、偏安的一面。但是我们研究艺术史的人都知 道，南宋的艺术成就非常高。从五代到北宋再到南宋，艺术的转变非常大。这么大的转变却被忽略了。通过这个展览，我们结合两岸的文物，希望给大家耳目一新的感觉。

  问：“雍正 清世宗文物大展"展现一个皇帝，“文艺绍兴——南宋艺术与文化”特展展现一个朝代，而“山水合璧——黄公望与《富春山居图》”特展展现的是一幅画，就像由面到点，展览规划如何展开？

  周功鑫：“山水合璧一黄公望与 《富舂山居图》特展的成功在于，观众在 展览中第一次认识了黄公望。文人画很雅，不易懂。我们就借由主体性和故事性的铺陈，让故事线变清楚。先认识黄公望，然后知道他的师承，然后了解《富春山居图》，然后是它的影响。为了让年轻人看懂，也做了多媒体动漫。这样的设计提起了观众的兴趣，让大家都有所收获。 让我们感动的是，以前大家都是排队来看翠玉白菜和肉形石，现在排队来看《富春山居图》，这是很大的不同。

  

  [元]黄公望《富山春居图》子明卷局部