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• 作者：辄馨 发布时间：2024-03-19 09:51:51

  《礼物》的本质是交换。但交换的前提是迁移。这点莫斯和列维都没发现。

• 作者：海马 发布时间：2011-10-01 02:23:04

  perl中级读物。关于函数原型，正则表达式构建的部分很不错， 还有Fatal.pm

• 作者：大眼狗 发布时间：2016-02-24 23:01:46

  本书最好结合张爱玲的年谱长编和作品年表来读，作者在《传奇》《红楼梦魇》等部分的文学解读相当精当，对于追求人生的回响和苍凉味的张爱玲是具有某种同情之理解的。

• 作者：清水鸟吉 发布时间：2021-08-03 19:36:43

  她对珠儿说：“你这么美丽，你一定是真的。”这段爱情像是文明的一场逆行，用证伪的方式验证了真心。搏斗往往发生在夜晚，英雄和恶徒相互转换，命运的暗号草灰蛇线，唯一确切的是那头狮子曾经来过。安吉拉.卡特真有女巫灵气，可惜这本还是太抽象。

• 作者：晚不安 发布时间：2021-08-24 11:34:13

  前三篇还觉得稍显轻飘，无论技法还是内容都逊于《烧纸》，唯写出男人的不堪，写那些不彻底的斗争和被斗争阴影笼罩的一生。没想到末两个中篇力透纸背，如同重锤毫不留情地从头顶砸下，现实批判和社会洞察在文学的统领下渗出骇人的力量，只能以长夜痛哭或身心交付来徒劳应对。可以清晰地看到李沧东的创作脉络，他始终关注底层，关注那些在理念的挣扎里良心未泯的人们。想到他的头两部《绿鱼》《薄荷糖》，乃至后续的所有作品，都还在延续小说提出的诘问，人生为什么难逃破碎，那个晴朗的早晨，男人流下幸福的眼泪。

• 作者：灵樱若雪 发布时间：2022-12-05 00:17:12

  感觉着印刷错误挺多的

• 危险的是人长狗心，还是狗长人心？

  作者：耶利哥的玫瑰 发布时间：2021-01-30 17:07:05

  ——试评布尔加科夫《狗心》

  在布尔加科夫的中篇小说《狗心》里，我们看到一个形似弗兰克斯坦的情节：一位疯狂的天才科学家，在阴暗的实验室中抄起银亮的手术刀，创造出新生命体，而这新生的个体则险些毁了创造者。布尔加科夫天马行空，呼应这一古老母题。但机智狡黠的他，却不把奇诡创造当作小说发展的终结，而是操起他一贯俏皮讽刺的口吻，针砭苏联社会处处“狗长人心”的现状。

  《狗心》的序幕在苏联时期的大街上拉开。一条饿狗被炊事员泼了开水，烫毁半边身子，风雪中呜呜哀嚎，哀叹自己悲惨的命运。它跟上了喂它灌肠的有钱人菲利普·菲利波维奇——一个专治性能力衰弱的外科医生。菲利普将这条无主的邋遢狗带回家，不是做慈善，而是为了进行活体科学实验。他将死人的睾丸和脑垂体缝在狗的身体上，希望研究脑垂体同恢复人的青春间的关系。然而，实验的产物却是令人震悚的混合体：那条狗变成了沙里科夫，一条长着人心的“狗”。

  拥有人形的沙里科夫四处坑蒙拐骗，但一遇事又展现出怯弱与无耻。他满口街上的脏字，缺乏清醒独立的头脑，却时不时发表自以为无懈可击的长篇阔论；他出于本性抓捕猫，却弄得浴室一片狼藉，又拒绝承担损失；他认为，所谓社会主义便是“拿来一切，大家分分”，自己却不事任何有益社会的劳动。在公寓管委会主任施翁德尔的力挺下，沙里科夫拥有了自己的户口、住宅，最后甚至谋取了一官半职。小说的结尾，沙里科夫诬赖菲利普，最终被医生擒获，将狗的脑垂体重新缝回。于是，沙里科夫又变成了一条狗。

  故事情节并不复杂，却展现出俄国革命背后种种弊病。

  酷寒里街头走投无路的流浪狗，生活水平低到极致，在手术过后获得人的身份，地位步步提升。这与经历十月革命后俄国中下阶层的人民境况相仿。布尔加科夫把沙里科夫等同于小部分无产阶级的意图，也在管委会主任施翁德尔（此人坚决奉行无产阶级政治政策）对沙里科夫的支持中显露。然而，这只长着人心的狗，才智平平无奇，未受高等教育，还把革命后的指导思想曲解为不劳而获、把自己排除在劳动以外的平均主义。他仅仅是社会的掠夺者、破坏者，从不做生产者。严格来说，他是假冒的无产阶级，只能被称之为”不产阶级“。

  布尔加科夫在这里亮明了对无智小民的批判态度，认为他们凭借革命获得的不是自由，而是无序。他们不把建设视作己任，而是宣扬个人主义思潮。而单一划分的准则（为了践行无产阶级当家做主的原则，而依据身份定官职），却使得部分这样卑劣无能、品德低下的“无产者”当官。这无疑是对新生政权的腐蚀。菲利普在书中冷笑：“施翁德尔是最大的笨蛋。他不了解，沙里科夫不是对我，而是对他更可怕、更危险。他现在极力撺掇沙里科夫反对我，没想到要是有人也来这一手，撺掇沙里科夫反对他施翁德尔，他就完了。”

  第二主角菲利普也有精心设计的痕迹。作为沙里科夫的对立方，菲利普所代表的是小布尔乔亚。他反对布尔什维克的政治，认为革命后，生活质量显著下降，随之而来的是混乱。菲利普抱怨套鞋常丢，定是被那帮无产者偷拿走的。他说过去二十年一共才断了两次电，而如今每个月必断一次。菲利普的私人财产与生活质量不受保护，为此他愤愤不平，希望有警察管住所有唱歌的人才好。他的视角虽有作为上等阶层的刻薄与狭隘，然而却反映了混乱的现实。

  革命后，人民的生活水平似乎并无改观。标准营养食堂在搞标准营养，天天用“臭咸肉熬汤”。小说开头出现的女打字员，吃着价格虚高的伙食（多出的价格被总务主任捞走了），得了肺病，还做某主任的情人，风雪里穿着对方送的薄长袜冻得一句话也说不出来。这个由个体折射群体的女打字员，后来戏剧性地再度出现，险些被沙里科夫哄骗着成婚……这也算是布尔加科夫任性的设计。

  通读一遍下来，还是不免感叹一句：布尔加科夫读起来真是畅快淋漓。我喜欢他，几乎和喜欢科塔萨尔差不多。米兰昆德拉是我这学期读过的另一个好作家，但是比痛快，还是差前两位一截。但是，布尔加科夫这样放荡不羁的一张嘴，放在斯大林时期，是要被封住的。他嬉笑怒骂，终究不得不说给自己听。曹雪芹那句“满纸荒唐言，一把辛酸泪”用在他身上，再合适不过。看他的《大师和玛格丽特》，最能体会到此人荒诞的才华，和他无的放矢的煎熬。

  另，从后记得知，给布尔加科夫绝妙灵感的女性是叶列娜·谢尔盖耶夫娜。谢尔盖耶夫娜放弃少将夫人优渥生活，伴随布尔加科夫。布尔加科夫因这位女性，改变《阴暗魔法师》的构思，写成《大师与玛格丽特》。

• 《丰田模式：精益制造的14项管理原则》读后感

  作者：糖酥栗子 发布时间：2020-07-21 13:04:07

  这本书整整读了一整个月才读完一遍，虽然之前各个leader都在推荐这本书，但是读完之后自己的感触并没有想象的深。（最起码没有《这才是心理学》的感触深）。主要原因应该是其实并没有读的很懂吧。没懂的主要是为什么要拆分成14条？因为自己在读的时候，发现有些条有嵌套耦合的，也有些跳跃性比较大，很难串联起来，可能不太符合自己心里想得金字塔结构，造成读完之后很难有一个系统性的理解。

  这本书主要讲了丰田在全球各地实施的丰田生产方式的基础14项原则。

  这些原则可以分为四大类：理念（philosophy）、流程（process）、员工/合作伙伴（people/partners）、解决问题（problem solving）。因为全部以P字母开头，因此也称为4P模式。

  

  一、理念：长期理念

  管理决策以长期理念为基础，即使牺牲短期财务目标也在所不惜：丰田不会着眼于短期成果，而且更不会仅以营利作为事情好坏的衡量指标，不会因为业绩下滑就直接裁员，

  而是为了给顾客、社会与国家创造更多更高的价值

  。每个丰田员工在这样理念基础下，丰田就成了一个能够自我成长的有机体，持续保护、繁衍、栽培其下一代，使丰田公司不断壮大。

  二、流程：正确的流程方能产生正确结果

  这部分印象最深的还是单件流、立即暂停以解决问题 从一开始重视质量控制的文化。

  什么是单件流？

  单件流/连续流，是指通过一系列的工序，在生产和运输产品时，尽可能地使工序连续化，即每个步骤只执行下一步骤所必需的工作

  单件流与传统批量生产区别？

  传统批量生产每个部门只按批次加工一个部件，且要达到一定数目后才会启动之后的项目流程，这样就导致得到第一个成品需要21分钟后

  

  但是对于单件流来说，会将整个流程集合在一起，将三个流程相邻，这三个流程之间不能有存货，也就是说在显示器制造工序尚未完成这一台显示器，并与主机连接之前，主机制造工序不得制造下一部主机。没有人会制造不是现在立即需要的东西。这样的话只需要3分钟就能准备好第一台计算机。比批量式生产整整快了7倍。

  

  为什么要用单件流？

  一方面是缩短从原物料到最终成本的时间，减少无效及无价值时间浪费

  另一方面是去除了生产过剩和存货的水平进一步暴露出问题

  什么是无价值时间的浪费？

  丰田定义了以下八类不能创造价值的浪费：①生产过剩，②在现场等候的时间，③不必要的运输，④过度处理或不正确的处理，⑤存货过剩，⑥不必要的移动搬运，⑦瑕疵，⑧未被使用的员工创造力

  为什么能减少无效及无价值时间浪费？

  在上面的例子中，感知最明显的是一下两点：

  连续流的流程减少了每个部件的生产过剩：连续流程中，不会按批量积累到一定数目后再进行下一流程，而是一个工作小组密切联系仅生产下个步骤必须需要的东西。因此大大减少了每个部件的生产过剩

  其次，减少了不必要的运输：因为每个流程紧密配合在一起，也减少了批量生产中运输上个部件的过程

  为什么流程快质量高？

  如果采用批量流程，上个流程产生的问题，等到下个流程发现的时候，可能上个流程已经出现多个相同问题的产品了。但是在单件流的生产模式下，因为没有存货积压，上个流程产生的问题能迅速被下个流程发现，进而没有产生更多相同问题的产品。而且因为发现的及时，能够快速定位到产生问题的原因，进而避免更多问题的产生。

  自己在工作中也意识到相同的问题：对于融合当前的产资料流程，其实就是一个很明显的批量式，一口气产了大量的生产资料，然而人工作业时又需要慢慢消化。这样就导致一旦资料出现问题且未及时发现的话，已作业的任务可能就会产生大量数据问题，而未作业的任务资料又不能使用需要重新生产。且发现的越晚，越难定位问题原因。这样的场景其实已经发生过好几次，后面如何用单件流的思维改善产资料流程？

  单件流不仅仅是工具，需要长期管理理念的支撑：

  不光是单件流本身，员工们个个都有解决问题的主动意识，才进一步促进单件流发挥更大的功能。如果即使引用单件流的工具，但是员工在发现问题暂停生产时不主动解决问题，单件流反而产生更影响生产的结果。这大概就是丰田与其他公司最大的差距吧。这也是书中说的—尽管这些工具与流程非常重要且有益，但它们只不过是丰田模式中的“谋略”或“操作”层面，只有以普及全公司的长期管理理念为支撑，这些工具才能发挥更大成效。

  建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视质量控制的文化：

  在发生问题时自动暂停，使员工可以立即解决问题，避免问题进入流程的下个阶段，这样的控制总比在时候检验出问题并设法修正问题来的更高效且更成本会更低。

  对应到工作中，就意味着在作业员生产的时候，如果发现异常就及时上报，并暂停此类任务继续作业。这样既能及时反馈问题及时定位，也能避免作业产生的问题数据增多。

  但是何为异常？如何发现异常并上报？

  现在的生产中的异常，很多都是靠生产管理员经验得来的，并没有明确的记录，如果人员流动，新人接手初期，会有很高的的上手成本，并且可能不能及时发现问题。这个是后面考虑要优化的点。

  以及在质量问题上尽可能前置计划，尽早预期可能发现的问题，及早发现及早解决，并提前拟定好问题的对策。发现问题时，适当暂停放慢脚步，确保质量，会比拼命赶时间进度带来的收益更大。

  三、员工/合作伙伴：借助员工以及合作伙伴的发展 为组织创造价值

  这个分为三方面

  其一培养深谙公司理念的领袖：

  高层管理者如果不能走入团队、他们将无法使员工发挥智慧与杰出能力。

  丰田公司的领导者，对工作有深入的了解，具备的专业技术知识而受到敬重，员工信赖并愿意遵从他们的领导。丰田的领导不是通过发号施令而是以提问题的方式来领导和辅助员工。 这样才能自上而下建立一个学习型组织，让整个组织的生命力更长久。（sam和ben就是典型的正面案例）

  

  其二培养公司的员工和团队成员：

  培养员工时首先需要建立一个学习型组织的制度，把它视为你的组织的驱动力。栽培与发展了解并支持公司文化的优秀员工。给员工提供一定程度的安全保障，让员工对团队有归属感。还必须把工作设计得具有挑战性，并使员工获得某种程度的自治权，感觉自己对工作有所掌控。还可以指定具有挑战的目标，持续评估目标进展并提出反馈意见、偶尔赐予奖励来激励员工。只有在尊重人性的制度下，才能涌现出优秀的员工与团队。

  

  其三帮助、培养供应商/合作伙伴：

  这部分读的时候结合工作还是有一定感触的：现在工作中经常会跟PA打交道，刚开始工作的时候，自己跟他们沟通的时候，基本只说要什么东西，基本不会为什么做这件事，以及该如何做。工作方式全靠pa自有发挥。但是共事久了之后，发现这个工作模式有很大的弊端：一方面pa不知道这个事情的目的，做出来的东西完全不是自己想要的，另一方面没有给做事的建议方法，pa自己想到的方法比较繁琐，浪费了大量的时间，导致不能在规定时间内完成。后来慢慢转变自己的思维方式后，做每件事情都在跟他们灌输为什么要做这件事，以及这件事的做事方法是什么之后，他们的成果越来越满足我的期望，而且后续做事的过程中还能主动发现更优的做事方法。

  其实无论供应商还是自己，最终的目标都是为了给自己的公司服务，达成公司的目标。大家的目标一致的前提下，跟合作伙伴共同发展成长才是长久的合作模式。

  四、解决问题：持续解决根本问题是学习型组织的驱动力

  丰田处理问题的流程:

  1.

  彻底了解现场状况，包括现地现物。

  现地现物是指亲自到现场查看以了解实际情况。但是现地现物并不仅仅指亲自到现场查看而已，而是要问：“发生了什么？你看到什么？情况如何？问题何在？”最根本的是根据实际信息（而非理论）来做决策，统计数字只能说明事实，但我们需要知道更多。

  2.

  了解表面现象的根本原因，问五次为什么。

  要真正解决问题必须找出问题的根本原因，而不是问题源头；根本原因隐藏在问题源头的背后。

  

  3.

  广泛考虑各种可能选择，对所偏好的选择提出详细理由说明。

  在充分考虑广泛的可能选择之前，不要做出决定。获得许多可能的选择，再进行系统性评估。因为采用“单项选择”的反复修正方法极可能会错失另一个更好的选择。

  4.

  在团队中建立共识，包括丰田内部的员工与外部的合作伙伴。

  丰田利用根回的方式，此流程多半被用以描述资浅人员如何建立共识：拟出提案，广泛传阅，以争取管理者的赞同。在根回过程中，许多人提供他们的意见与建议，因而达成共识，等到该正式提案申请管理高层批准时，已经形成了决策，大家已经达成一致意见，最后的会议只是一种形式。这样的方式把冲突化解为共识，并为当事各方创造了双赢的环境。

  自己现在的工作模式也是这样的，需求阶段先提前跟相关方拉齐认知达成共识，这样能更大程度的拉齐大家用一种高效的方式一起解决问题。

  5.

  使用非常有效率的沟通工具做上述四项工作。

  首先在开会前明确会议目的，让大家不至于跑偏；并且邀请正确的参会者，相关方都要邀请到；还需要在会前做好相关的准备；用容易理解的方式辅助展示出来（比如说举一些例子让大家更容易理解）；在会前尽可能把一些基础信息分享完成，这样会议中大家能集中时间讨论如何解决问题；最后是要准时开会并结束会议。

  其实精益不仅仅是精益的工具，最基础的是要有长期发展的理念，其次用正确的流程达成正确的结果，并且自上而下培养员工和合作伙伴，最后建立学习型组织，持续的改进学习和解决问题。