终极创业指南：来自领先风投的营销策略、实战案例与有效建议 下载 pdf 电子版 epub 免费 txt 2025

大多数初创企业都失败了，甚至在短时间内就消亡了：平均而言，一般的初创企业只能生存20

个月，在关门前也仅仅只能融资130 万美元。那些渡过创业之初一系列难关的企业成功的公式是什么？又是如何利用它们早期的成功来进行融资、发展壮大和IPO的？首次尝试创业的人需要吸取哪些经验教训？

这本书基于两位作者指导过的42 家初创企业，为企业创始人提供了实用的建议、见解、经验教训和实践原则。主要内容包括：

▲招聘人员及建立团队、文化和价值观的策略；

▲如何推销你的公司，确保资金充裕并恰当分配股权；

▲有效开展业务的方法与路径；

▲风险投资者如何看待和评价初创企业，以及他们对创业者的建议；

▲风险投资者与企业创始人所经历的危难险境和商战故事。

创业是一种商业模式，并且有其自身的文化，它不断改变着经济环境及我们的生活和工作方式。书中讲述了从领先的风险投资者那里得来的营销策略、实战案例和有效建议，提供了一个内部的视角来让读者认知“创业世界”。

目录

致　谢

引言　我们究竟如何定位自己

（汤姆的母亲）佩姬•霍根

“别人到底为什么要读你们两个人写的书呢？

克劳德•奥切安（一番思索之后）

“让我们来回答您的这个问题。”

【见解/经验/建议/补充介绍】

第1章 四条腿的凳子：Crowded Ocean公式

 硅谷格言

“创业是一种精神状态。”

克劳德•奥切安

“也是一种精神分裂症。”

【“按需”营销/集客式营销和推播式营销/基于销售的营销/全脑营销】

第2章 跟着我们念：“我不是史蒂夫•乔布斯”

 硅谷咒语

 “世界上只有一个史蒂夫•乔布斯。”

 克劳德•奥切安

“射天射地。”

第３章　失败（上）

鲁德亚德•吉卡林

“失败可以有无数的理由， 但没有任何借口。”

克劳德•奥切安

“显然， 鲁德、亚德从来没有参加过创业企业的董事会会议。”

【“狗设计”/ “资金耗尽”/“骆驼设计”/“梦幻之地”营销/的独裁创始人/缺乏凝聚力和团队合作/低估竞争的激烈程度】

第４章　创意

剧作家戴维•马梅特

“我试着想象一名比我更聪明的小伙子。 然后开始思索， 他会做些什么？”

Y孵化器保罗•格拉汉姆

“活在未来，去创造缺失的东西。”

F.司格特•菲茨杰拉德

“聪明的创意从来不会诞生在会议室里。”

【没有风险就没有回报/从“为什么”开始，而不是“什么”/市场的突破口/震撼疲惫的市场/了解未知/定义问题/改变虽好，但改变太多却是致命的/一个逐章分析的情景：苏莫日志】

第5章　奠定基础

罗杰•麦克纳米

“战略性的基础设施投资将为企业建立长期增长的基础。”

克劳德•奥切安

“科技领域充满了未知的终点。”

【企业建立的新方式/“开发”客户/精益创业/鸿沟/进一步探讨之前：你属于哪个市场/

苏莫日志的故事（续）】

第６章　团队建设

底特律俗语

“从朋友那儿买一辆二手车，你就会得到一个二手朋友 。”

克劳德•奥切安

“和家庭成员或好友 起创办公司也是如此 。”

连续创业家尤晗•克里斯滕森

“要想创建 家成功的创业企业 ，就要确保你的团队中有一个愤世嫉俗的人。 或者，和这样的人结婚 。”

【对“多元化”的多元化定义/按照组织结构图招聘/让你的投资人加入/尽可能外包或虚拟化/组建执行团队/苏莫日志的故事（续）】

第７章　让蓝图落地

莉莉•汤姆林

“通向成功的道路总是在建设之中。”

克劳德•奥切安

“90%试图走上成功道路的企业，终只看到‘此路不通’的标志。”

【全面的视角：愿景-功能连续体/阶段：从全局开始，然后逆向工作/第二阶段：蓝图/第三阶段：构建/苏莫日志的故事（续）】

第８章　风险投资者与顾问

丹•莱维坦

“从风险投资中赚钱的方式有很多，但碌碌无为的投资可能就更多了。”

克劳德•奥切安

“从风险投资中获利就好像从好朋友那借钱或从黑手党手中索要钱财。”

【选择合适的风投合伙人/建立关系/担任教练和导师/做出艰难的选择/帮助你进入下一轮融资/苏莫日志的故事（续）】

第９章　推介与报价

连续创业家尤哈•克里斯滕森

“开始推介企业时，你要从不愿意合作的风险投资者着手，然后逐步前进。”

标准建议

“按照你所需要的金额募集资金就好。”

克劳德•奥切安

“比这个金额多一些。”

 【推介/报价/苏莫日志的故事（续）】

第10章　融资

Y孵化器保罗•格雷厄姆

“孵化器的人揍你的下巴，而投资人则掐着你的咽喉。”

克劳德•奥切安

“请记住，当你想获得资助时，你就不是屋子里聪明的人（即使你的确是）。”

【我需要多少/融资轮次/资金来源/融资过程中的一些规则/苏莫日志的故事（续）】

第11章　股权

红杉资本道格•莱昂内

“对你的股权，要做到令人难以置信的冷酷、无情和自私。”

克劳德•奥切安

“如果每个人都对他们的股份不满意，那就说明你做对了。”

【谁会获得股权/股权如何运作/一些可以言喻（和不可言喻）的指导方针】

第12章　网站

 托马斯•爱迪生

“没有执行的愿景只是一种幻觉。”

中西方名言

“眼睛是心灵的窗户。”

克劳德•奥切安

“这意味着，网站是企业之窗。”

【潜在的受众与客户的人物角色/客户获取与参与/内容、转换与竞争/测试、清理与重复/苏莫日志的故事（续）】

第13章　公共关系

琼•路易斯•卡西

“广告里说你很好。公共关系则是从其他方面来说你很好。”

里吉斯•麦肯纳

“好的营销是教育。”

克劳德•奥切安

“你需要公共关系的时间比你想象的更早，而你为此付出的比你想要得到的更多。”

【公关关系/如何入门公共关系/如何评价公共关系/选择公关机构/管理公关机构/评估公共关系/苏莫日志的故事（续）】

第14章　社交媒体

财捷集团联合创始人斯科特•库克

“品牌不再是我们灌输给消费者的东西——而是消费者之间互相传播的东西。”

克劳德•奥切安

“你的公司品牌就像是自己的个人风格；让它自然地进化到一个点，然后再看看你的服饰。”

【焦点，焦点，焦点/社交媒体经理的可交付成果/建立自己的品牌/苏莫日志的故事（续）】

第15章　发布

领英联合创始人、董事会执行主席、格雷洛克风投合伙人里德•霍夫曼

“如果你没有因为产品的个版本感到尴尬，那就是你发布得太晚了。”

你的外祖母

“你只有一次机会建立印象。”

克劳德•奥切安

“每一个企业的发布至少推迟过一次，通常是两次。”

【软发布/如何发布/苏莫日志的故事（续）】

第16章　走出“发布后低谷”

发布之后，我们的大部分客户

“聚会发生了什么？”

克劳德•奥切安

“治疗‘发布后低谷’有一种可靠的方案，那就是不要发布。”

【走出发布后低谷/苏莫日志的故事（续）】

第17章　销售101（前期）

脸书COO谢丽尔•桑德伯格

“如果你获得了一张乘坐火箭的票，不要问是什么舱位，上去就好。”

克劳德•奥切安

“在创业企业中，每个员工在头两年都要从事销售工作。每一个人，包括高管。”

【何为基于销售的营销/优先招聘的时间和对象/网站：销售好的朋友/转变你的思维/苏莫日志的故事（续）】

第18章　销售101（后期）

销售副总裁

“聪明的销售人员会承认错误并从中吸取经验教训。”

克劳德•奥切安

“更聪明的销售人员把这些错误归咎于营销。”

【客户/测试一切/作战室/定义和构建你的销售周期/维护你的客户/苏莫日志的故事（续）】

第19章　需求激励和系统

电影《大亨游戏》中的推销大师布莱克（Blake）

“A：一直（Always）；B：在（Be）；C：靠近（Closing）！A-I-D-A：关注、 兴趣、决定、行动（Attention， Interest，

Decision， Action）。关注：我引起了你的关注吗？兴趣：你感兴趣吗？”

克劳德•奥切安

“营销工作就是三个英文单词：让销售更容易（make sales easier）。如果一件事情 不能启动销售、缩短销售或是让重复销售更加容易，就不要做这件事。”

【销售的新现实/需求激励的新现实】

第20章　内容

IQT（In-Q-Tel）风投公司投资人、董事会顾问乔治• 霍耶姆

“对今天的创业企业而言，内容就是王牌。”

克劳德• 奥切安

“你永远不会有太多的内容。永远不会。”

《大白鲨》主人公布罗迪

“我们都需要一条更大的船。”

【什么是“内容营销”/无论如何，为什么还需要这么多呢/了解你的受众/SEO和关键词是内容战略的核心/新的销售漏斗/对CCO的需求/博客：思想领导力遇见销售驱动力/发布前后的内容/指标与数据/苏莫日志的故事（续）】

第21章　失败（下）

托马斯•爱迪生

“我学习了5万种方法，但终没有完成。因此，我在终成功的实验周围徘徊了5万次。”

克劳德•奥切安

“如果托马斯•爱迪生是一家风投公司的话，它不会存活过一年的时间。”

【缺乏市场需求/创业企业回声/转变失败/迅速启动，资金耗尽/与市场失去联系/遥遥无期/在人才竞争中失利/竞争】

第22章　董事会

理查德•布兰森

“听着，拿走好的，留下其他的。”

克劳德•奥切安

“如果你不知道自己不知道的是什么，那你就完蛋了。你只是不知道而已。”

  【你的董事会/顾问，是的；顾问委员会，没那么着急/消费者理事会：值得投资】

第23章　收官

红点风投公司约翰•瓦尔勒卡

“让自己拥有‘有效率的现金流’，好事就会发生了。”

克劳德•奥切安

“被收购意味着永远不必说抱歉。”

【IPO/收购/保持私有制/苏莫日志的故事（结论）】

第24章　跟着我们念：“我可以成为下一个史蒂夫•乔布斯”

 硅谷

“世界上只有一个史蒂夫•乔布斯。”

克劳德•奥切安

“不要说得太。”

    汤姆•霍根和卡萝尔•布罗德本特是硅谷极为知名的营销专家。他们于2008 年创立了营销企业Crowded Ocean，专门与风险资本支持的创业企业合作。这家营销机构已经为42 家创业企业和客户提供了创业初期营销方面的服务。

霍根拥有超过25 年的营销经验，曾担任过甲骨文公司、宝兰（Borland）公司、朗讯公司和卫特新（VitalSigns）软件公司的副总裁。作为甲骨文的首位创意总监，他直属于公司总裁拉里•埃里森，管理着全球广告业务、直接营销、研讨会/ 展销会以及创意部门。卡萝尔曾担任海湾网路（Bay Network）的公司客户营销副总裁，阿斯贝克通信（Aspect Communications）公司高级营销副总裁，以及太阳微系统（ Sun

Microsystems）公司的营销总监。此外，卡萝尔还担任了Asera 公司的营销副总裁和GO公司的营销总监，这两家公司都是由知名风投公司凯鹏华盈（Kleiner perkins）投资的初创企业。

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第４章　创意

剧作家戴维•马梅特

“我试着想象一名比我更聪明的小伙子。 然后开始思索， 他会做些什么？”

Y孵化器保罗•格拉汉姆

“活在未来，去创造缺失的东西。”

F.司格特•菲茨杰拉德

“聪明的创意从来不会诞生在会议室里。”

在创业企业界，“创意”包含着两部分内容：创意的提出与落实到真正的商业活动中。在全球范围内，有很多关于“创意”的书籍、博客、像创业企业孵化器之类的资源和加速器项目。它们都可以让你有一个良好的开端，但终是否成功取决于你自己：你的背景、你对市场的感觉，以及你的热情、想象力和坚持。如果我们有一些已经形成的创业创意，那么，要么我们自己去实现，要么变成风险投资者，资助别人替我们实现创意。

创业企业领域满是“尸体”，包括没有方案的技术和没有实质问题的解决方案。它们的失败都始于一个简单的原因——它们从来没有将市场和消费者联系在一起。大部分成功的创业活力都会将精力集中在某一个具体的问题或某一种具体的需求上（简言之，它们是市场驱动的），然后创业者开始寻找方法（如科技、人力和销售策略）来解决这些问题。借用乔治•哈里森（George Harrison）的话，有两个地方需要考虑：“有你的地方和没有你的地方。”我们能够在部分提供给你的，就是与我们直接关联的创业企业的相关背景；而在第二部分，我们将集中讨论一旦你有了创意，如何让它们走向市场。

没有风险就没有回报

风险投资合伙人迈克•斯派泽（Mike Speiser）和他在苏特希尔（Sutter Hill）投资公司的团队提出了一个非常有趣的魔力象限（Magic

Quadrant，见图4-1），以此来描述他们是如何考察当前的风险投资概况的。他们将风险作为持有的货币。以技术风险和采用风险划分不同象限，区分不同类型创业企业，并将所有影响技术风险和采用风险的因素纳入投资决策。

图4-1　风险的魔力象限（略）

苏特希尔团队将其投资集中于左上角的象限。在这个象限中，需要处理的问题极其复杂，技术风险非常高。企业是否成功，取决于创始团队是否出色且拥有高端技术，是否能使用新的方法来解决目前面临的问题（这个问题可能是他们自己也在着手研究的问题）。云数据存储初创企业雪花算法（Snowflake Computing）公司就是一个很好的例子。这家企业既有出色的技术创始人，面临的风险又相当低（目标客户了解这个问题，目前的工具不充分，的问题就是新的技术是否能够奏效），这时，你就拥有了通往成功的路径。

在甲骨文公司，我们制造恐龙软件并且每三年发布一次，然后不得不用多个平台来维护。这是一项糟糕的业务，同时也令人精疲力竭。

——雪花算法公司联合创始人、CTO，贝努瓦•达根维尔（Benoit

Dageville）

联合创始人、架构师，蒂埃里•科鲁安斯（Thierry Cruanes）

联合创始人，马尔钦•茹科夫斯基（Marcin Zukowski）

相反，在右下角的象限中，如优步和脸书一类的消费类应用，以及赛富时和多宝箱一类的企业应用，它们的创始团队面临着非常低的技术风险。它们并没有高端的具有突破性的技术来支持企业——赛富时基于希柏系统软件，而这个系统软件主要依靠甲骨文的内部执行系统。在技术壁垒较低的情况下（没有突破性的技术来吸引注意力），成功与否就取决于是否能够赢得用户的争夺战。由于这类企业的采用风险非常高，所以不间断的营销、时机选择和运气就是关键因素。也就是说，要认真考虑正确的地点和正确的时间。

右上角的象限代表高科技风险和高采用风险共存的企业，如具有强大吸引力的苹果、特斯拉、谷歌和皮克斯（Pixar）等公司。它们的创始人往往既是杰出的专家，也是每日全天无休的营销机器。代表人物包括乔布斯、沃兹尼亚克（Wozniak）、埃伦（Elon）、谢尔盖（Sergey）和拉里。这些消费类公司的成功取决于出色的技术执行、消费者满意度和用户采用度。

大部分美国的新企业都位于左下角的象限：主要从事服务或咨询的小型企业。它们虽然提供一系列的服务，但几乎没有技术风险。从技术上讲，这类企业的进入门槛很低，同时也面临着众多竞争者，并因此在获取与维护客户和推广业务方面面临巨大的困难。例如，每一家新餐馆都处于这个象限。从投资者的角度看，这可能是风险和不具吸引力的投资领域。

重要的是解释你正在解决的问题，而好的方式就是展示你的产品出现之前和出现之后的世界有何不同。

——柏尚风投公司，布莱恩•范斯坦

Crowded Ocean公司位于左下角。没有技术的“魔力豆”让我们避免竞争。幸运的是，当我们创立Crowded

Ocean 2.0时（经历了1.0的失败之后），有了一批著名的企业成为我们的客户（如甲骨文、太阳微系统、朗讯和海湾网络等）以及早期参与业务并获得成功的企业。因此，我们的客户采用风险非常低。但这个象限是一个竞争激烈的领域，市场营销和早期的成功对于这类企业的生存非常关键。

从“为什么”开始，而不是“什么”

太多的创业企业聚焦于它们所创立的对象而不是创立的原因。这个企业究竟是“什么”可能会吸引一到两名早期员工（“我喜欢你们正在创造的东西，算我一个”），但这只是一个短期的关注点。从更长远的视角（即你希望服务的市场，你希望建立的企业文化以及你希望吸引的投资者）来看，你需要就“为什么”创立这家公司展开对话。市场中有哪些被他人忽略而被你注意到的突破口？市场中有人让你感受到你的创意是存在需求的，你从他们那里了解到什么？“为什么”是你的构想的核心——不要忽略它。

市场的突破口

当我们有了为创业企业建立营销公司的想法，我们就必须去证明这个想法（市场突破口）的必要性。而当Crowded

Ocean公司次失败时，我们坐下来，从我们了解的方面——我们的个人经验——去审视市场。卡萝尔和汤姆都曾经是科技公司的营销副总裁，我们两人都曾向那些帮助我们启动创业企业的风险投资者咨询过。

市场的突破口就在这里：大部分创业企业都认为它们需要一位营销副总裁（或CMO）作为团队的核心成员。它们的确也这样做了，但问题在于它们是什么时候这样做的。

这也是Crowded Ocean公司所强调的问题。营销有两条腿，或许有时候是三条腿：产品营销、公司营销（我们所从事的）和产品管理（开发产品路线图并与开发者一起将其付诸实践的能力）。问题在于，长期来看，公司需要真正了解产品和市场的人，这样的人通常是一位技术专家。另一个相关的问题是在发展的早期阶段，公司从“隐形”开始起步，其需要的绝大部分内容都属于公司营销的范畴——定位、信息、品牌、公共关系、网站及展示。

如果你根据个人的工作经验，发现自己受到某个问题的影响，随后，你也发现，其他人也受到这个漏洞的影响，那么，你就获得了一种内在的优势。

——贝恩资本（Bain Capital），萨里尔•德希潘德（Salil

Deshpande）

而难题在于，如果公司需要一个良好的开局，那么，公司就要聘请有深厚公司营销背景的CMO。但是，一旦启动阶段结束，公司就又将重新回到发展计划的“产品”中去，这时，从长远来看，聘请的CMO将不再发挥太大的作用。这只是难题的一方面。另一方面，如果公司聘请了一位拥有强大的产品能力但没有公司营销能力的CMO，企业的启动可能会遭遇困难，而拥有强大公司营销能力的你也将被这样的公司拒之门外。

因此，我们成立了Crowded Ocean公司来充当市场的桥梁，作为“临时的营销副总裁”和企业启动的专家。它可以帮助你推动企业走上正轨，为你提供一些虚拟的资源来树立市场地位并加速企业在销售方面取得成功，然后，你可以将它替换掉（聘请资深的行业专家或产品专家），独自前行。

业界视角

卫特新软件公司被认为是20世纪90年代成功的创业企业之一，它的诞生既源于市场存在的问题，又源于市场的一个重要突破口。卫特新公司所有的团队成员（包括该公司成立之前属于其他公司的成员）都看到一个问题：消费者反馈该公司昂贵的管理系统时常会“绿屏”（没有出现运行中断或减速的情况），与此同时，用户也在抱怨该系统运行方面的问题。事实上，系统管理者变成了咨询台，而他们也只是可以根据收到的电话或邮件的数量，或者“不满意的”用户是否是重要人物来对问题进行优先解决。

现在，转向市场问题。一家名为康科德（Concord）的公司已经建立起一个被称为“网络运行管理”的市场。而在NerdSpeak公司，有一种叫OSI协议的东西，它是一种用7个层次来代表整个IT（信息技术）通信结构的模型，内容从第1层（物理线缆）延伸到第7层（功能性应用）。康科德管理着该结构中的第1至4层，然而第5至7层却无人涉及。这就是市场的突破口。

震撼疲惫的市场

需要考虑的后一个方面是考察市场是是否需要一股震撼的力量：这是近年来疲惫的市场所没有形成的。雪花算法公司成立于2010年，是云数据存储行业的先锋，当时，市场同时充斥着疲惫与挑战。此外，它也是一个优秀的案例，在它身上，风险投资可以与创业新手展开合作。

两位经验丰富的甲骨文数据库架构师贝努瓦•达根维尔和蒂埃里•科鲁安斯，意识到他们所处的行业正面临着全面衰退，二人拥有博士学位和100项以上的专利。尽管云计算才刚刚起步，但贝努瓦和蒂埃里认为，云计算可以应用到数据存储行业。他们向甲骨文兜售这项创意，但甲骨文这家老牌IT公司认为云技术是一种威胁而不是机遇，因而拒绝了他们。随后，他们开始和苏特希尔的迈克•斯派泽洽谈。苏特希尔是硅谷著名的风险投资者之一，曾经创历史地成立了真正意义上的颠覆性企业。他们听说了贝努瓦和蒂埃里的这项创意，并随后发起了挑战：“利用云技术建立天睿（Teradata）公司。”

贝努瓦初的反应是迈克一定疯了。但迈克成功的历史，以及他与蒂埃里的交谈中透露出的精细思维征服了贝努瓦，让他愿意试一试。

这就是合作发挥作用的地方。无论是出于法律上还是心理上的考虑，迈克都希望他们能退出甲骨文。从法律上讲，如果二人开发技术的同时也为甲骨文工作，那么甲骨文就拥有了他们所开发的技术的部分所有权。而从心理方面考虑，只有二人放弃了甲骨文的工作，他们才能互相激励对方“全力以赴”，同时，这样的举动也能让其未来的员工相信，他们对自己的冒险信心十足。蒂埃里说：“困难的部分在于，要说服其他人加入我们和我们新成立的公司。但是，我们能够说服别人的方式就是相信自己。”自从退出甲骨文之日起，他们收到了迈克所在的苏特希尔公司提供的100万美元种子资金。他们搬进了贝努瓦的公寓，带着空白的白色写字板，开始了这项工作。

“那真是一个令人害怕的时刻，”贝努瓦回忆说，“但是，雪花算法公司好的时候也是在公寓的那段日子。那时，我们知道可以不受约束地重新开始在甲骨文所做的一切事情。”

他们在白色写字板上写满了想法，又一次次擦掉。三个月后，他们在写字板上得出了尤里卡公式（eureka

formula）。他们告诉迈克：“我们成功了。”雪花算法公司由此启航。

个脱颖而出的创意和雄厚的资金并不总是意味着胜利。谷歌确实不是个。

——Canvas风投公司，加里•利特尔（Gary Little）

了解未知

创业企业的创始人面临着两类有待考虑的问题，前文的这些案例就是这两类问题的反映：人们知道问题的存在并且正在积极寻找答案（如卫特新软件公司）；人们并不知道问题的存在，直到问题的解决方案已经出现在他们面前（如Crowded Ocean公司和雪花算法公司）。区分这些“已知的问题”和“未知的问题”非常重要，因为相比而言，“未知的问题”需要更多的市场资源（以及预算）。我们对创业企业所面临的这两类问题有一个形象的比喻：肩膀酸痛与癌症。

还记得当初为推销商业创意而在路上奔波的那些日子吗？你一个肩膀扛着9磅（约为4.08公斤）重的“便携式”电脑，另一个肩膀挂着西装袋。晚上，在入住酒店的房间后，你花很长的时间洗澡，然后坐在电视机前放松你的肩膀。你并没有觉得自己有什么问题，这只是生活之路上必须付出的辛苦。

然后，有一天，你在机场看见一名空乘服务人员拖着一个有轮子的行李箱经过。你的反应是非常羡慕；然后，你会想，为什么自己没有想到呢？这时，肩膀酸痛就成为你的问题了，然而，是因为你无意中发现了解决方法，这个问题才得以成立。如果你期望终极的解决肩膀疼痛问题的公司，优步就是一个例子。到过大城市的人都了解，在一些特定的时间段（通常，这些时候能够到达目的地是关键，而不是如何体面地到达）叫出租车有多么困难。但是，我们当中并没有人为此做些什么，直到卡兰尼克（Kalanick）和加内特•坎普（Garrett Camp）提出一种想法，把我们自己拥有的汽车变成潜在的出租车，并将智能手机作为呼叫出租车的工具。

不要只盯着“全垒打”。测算市场规模之类的经验并不总是可靠的。虽然你正在尝试满足社会的需求，但有时，你也在预测社会需求。你所想到的东西就有可能将一个“单打”变成“全垒打”。

——贝恩资本，萨里尔•德希潘德

现在，我们把肩膀酸痛和癌症进行对比。在此，你会发现一个确定且被普遍认可的问题，同时，如果你没有得出一个解决方案，结果将是致命的。对于能够个提出解决方案的人来说，一个细分的市场已经存在，支票就在手上。

每一个创意都是赢家——无论是有轮子的行李箱还是癌症的解决方案。癌症的解决方案被证明是摇钱树；而肩膀酸痛的解决方案能够创造整个新市场（及亿万富翁）。巨大的差异在于，肩膀酸痛的解决方案是一项两阶段的销售：你必须告诉市场这里存在问题，然后再提供解决方案。而对于癌症，你只需要展示你的解决方案是有效的。

定义问题

当你拥有了一项创业的创意，让它接受一些基本的压力测试吧。其中基本的测试，是问问自己这两个问题（我们的客户将其表述为“Crowded Ocean 真言”）。

. 那又怎么样呢？（创意里重要的事情是什么？）

. 谁关心呢？（谁是你的目标市场——哪些人有问题？他们希望解决问题的意愿如何？）

如果你不能回答这些问题，那就停止你正在做的包括资金募集、招聘和产品开发在内的一切事情，并且着手研究这些问题，直到你得到答案。认真地讲，在你对这些问题没有得到清晰准确的答案之前，不要再继续投入任何时间或金钱。

一旦你有了这些信息，下一个阶段的问题就会变得简单。

. 真正的问题是什么？它们什么时候、以怎样的程度出现？（尽可能具体地回答。）

. 谁会有这类问题？（他们的职业、头衔和权威性如何？）

. 他们知道自己会有此类问题吗？（肩膀酸痛或癌症？）

. 他们正在承担的损失是什么？无论是金钱还是对生活造成的影响，以及对职业或者其他方面的影响。

. 他们愿意为解决这些问题支付多少费用？

你可以以300万美元出售一种功能，但你不能以10亿美元出售这项功能。因为要做到后者，让其物有所值，你必定会陷入混乱。

——软件漏洞悬赏平台Bugcrowd，联合创始人、CEO　凯西•埃利斯（Casey Ellis）

如果你站在被风险投资者称为B2C（business to consumer，商家到消费者）的角度，你或许会希望把“问题”

和“需求”替换为不那么的词汇，如“希望”“期望”等。大多数情况下，人们并不需要另一个新的游戏或手机的娱乐应用。但这并不意味着它不是一个很棒的商业机会。你只是必须要进行同样的市场研究并确认，有足够多的人需要你所提供

的东西并且真正愿意为其付费。

无所不知就是要了解你的问题

我们从风险投资者那里学习到两件事：大部分风险投资者都相当聪明，他们的知识横跨多个市场，也超越你所拥有的知识范畴；大多数情况下，他们不屑于展示这些知识，而这对创始人而言是不利的。因此，走出车库（或备用卧室）去外面开会之前，请透彻地分析你的无知。

吉姆•戈茨（Jim Goetz）被公认为是全世界的风险投资人，位列《福布斯》杂志2015年中期排行榜名。我们两人都曾和吉姆一起在SynOptics公司共事过，汤姆那时还加入了吉姆后一次担任运营职位的创业企业卫特新软件公司，他作为CMO担负起了这家公司的运营职责。数年来，吉姆把Crowded Ocean公司发展为他所拥有的7家公司之一，其他公司还包括帕洛阿尔托网络公司和敏博，这两家公司都已经公开上市。

在近的一次访问中，当被问及创业新手需要哪些指导时，他提出了以下建议：

你要比其他任何人都更精通自己的业务。我发现，秀的企业家大部分都是在自己的业务领域为精明的运营官。他们了解与业务相关的一切信息，包括客户、运营企业的成本、市场的发展趋势以及自己相较于其他竞争者的优势。他们或许只比其他人聪明一点点。但所有这些信息逐步深入了他们的大脑，并随时随地为他们所用。一项业务有时需要在一天之内做出很多决策，而拥有这些信息有助于获得更为优化的决策。

急需解决方案的技术

如果你的企业是一家技术性企业，尽快找到这项技术的一种应用吧。我们不能说拥有技术就万事大吉了，毕竟投资者寻找的是解决方案，是那些了解市场并据此行动的人。很多创始人迷恋自己的技术，相信强调技术就可以让风险投资者向他们投资。有时候，这样的情况的确会发生，但发生的概率比实现神话还要小。同时，如果他们进行了检查，发现的个问题会是“你会让这样的科技在什么地方，以大量和可重复的规模发挥作用呢”，接下来的问题就是“你如何将它推向市场，而你的企业又如何成长”。

不要因为想创业而创业。对我们而言，这种想法应该被彻底颠覆。创业是建立一种现代的解决方案。我们从一开始就应该肩负这样的使命。

——雪花算法公司创始人

我们的一位客户就是科技企业——令人惊叹的科技。这些科技正极大地改变着人工智能的面貌。还记得IBM（国际商业机器公司）的深蓝（Deep Blue）吗？它可以教自己下象棋并终打败了当时的世界冠军加里•卡斯帕罗夫（Garry

Kasparov）。随后发生的事非常有趣。如果卡斯帕罗夫是一个即将过气的棋手，那么他会爬上床并用被子蒙住自己的脑袋，但与之相反，他并没有这样做，他用另一台超级电脑来武装自己。这种人类的直觉和判断的结合，加上电脑的海量数字计算功能和自我学习能力，创造了一个不可战胜的组合。

这就是PX计算公司所做的事情，只需将象棋中的“马”和“车”替换成商业数据。通过创造强大的算法，将其应用到更强大的电脑中，利用电脑数据及其使用者的行为来预言所有的经验，并把其中重要的部分以专家的判断来替代，他们就能提供一种真正独一无二的且更为优化的方式来理解和使用数据。

大部分成功的企业都会坚持并执行其初始愿景。而大部分情况下，这些愿景也都实现了。

——格雷洛克风投公司（Greylock Partners），阿西姆•钱德纳（Asheem Chandna）

因此，有一种科技的作用是真正独一无二的，即能产生变革。但它需要一种商业应用或使用案例来实现，同时它也需要成为某个问题的解决方案。一种应用就是零售，就像PX所展示的那样，它可以分析未来两年的消费趋势，改变零售商的订单以及它们布局门店的方式。但创始人非常精明地发现，的问题也存在于这一阶段（换一种说法就是公司开销多的时候），并决定将这项技术首先应用到信息安全上，保护企业免受黑客的攻击，通过为内部的安全分析师配备工具来教会电脑预防黑客。而真正的零售则安排在第二阶段。

改变虽好，但改变太多却是致命的

智慧女神雅典娜，继承了父亲宙斯的智慧。据我们所知，这是人类后一次认为，人的想法已经很完美无须再改进了。在企业发展的早期阶段，问题无处不在，包括市场、产品细节和目标客户等。然后，用尽可能多的资源去证实你的想法：分析师、合作伙伴、潜在的投资人或潜在的员工等，而其中重要的是你的潜在客户。聆听、记录、退回到你的大本营并对你所处的位置进行诚实的评价，然后判断自己是否处在正确的轨道上。如果是，那么全速前进。如果不是，现在就改变，而不是以后。

但是，关键在于：只有当你的市场或客户数据和你的直觉都觉得这样做正确无误之时，你才可以改变。你的创意很有可能拥有闪光点，否则，你不会到现在还没有忘记。给你的创意和自己一次机会。不要出现了一次消费者的差评或融资会议的不良反馈就匆忙改变定位。我们曾经遇到过改变核心定位和市场行情就像换袜子一样频繁和随意的创始人，吹嘘自己有多么“敏捷”和“响应市场”，后来，企业就遭受了重创：产品被客户彻底放弃，而资金也已经耗尽。

如果企业希望成为引领者，那就快快行动

从某种意义上讲，“引领”通常是“我们一团糟”的委婉表达。在早期，企业可能并不知道市场的甜头在哪里，错过了走向市场的窗口或者尚未理解消费者的预期。这些在创业领域都不是大事，但会经常发生。重要的是，你如何快速地意识到引领的必要性以及如何快速和有效地开展重要的引领活动。

我们初的构想是模糊而粗略的。我们的联合创始人文卡特，用自然的语言对其中具有可能性的部分进行了大量验证。我们主要对企业软件进行了重新设想，那也是我们的核心创意。随后，红杉资本（Sequoia）让我尝试把它应用在移动终端上——建立一项价值数十亿美元的销售手机应用业务。

——云服务软件开发公司克拉里（Clari）联合创始人、CEO，安迪•伯恩（Andy Byrne）

联合创始人、CTO，文卡特•兰根 （Venkat Rangan）

将你的企业想象成一艘船，对这艘有问题的船进行修理有三种方式：首先便是在干燥的船坞里将船只吊高，远离水域，这样的方式修理船只花销少；其次，就是在港口中修理船只，环境可控，但船仍然在水中，因此会产生一些麻烦和额外的成本；后，在开放水域中修理船只是贵的方式（在创业企业的情景中，这相当于企业刚刚成立就开始接订单）。

敏博：终极引领者

2009年7月，瓦伦•梅塔这位创业新手和他的团队将整个公司的赌注（并不是一小部分，还包括他们的声誉）押在了技术和销售方向的重大改变上。用他们的一位投资者的话来说，他们这样做风险极大，将赌注押在了颠覆主要业务类别上，这样鲜有成功的。

敏博成立于2008年年初，目标是创造一款高端存储系统并极大改善其运行的产品——这对每天都需要像国会图书馆那样处理存储问题的公司而言是一件非常重要的事。然而，在探索过程中，他们发现，如果有及时的适量投资和技术，自己所创造的产品不仅仅是能够改善存储系统，而是能够完全替代它。换言之，这家企业会成为变革者。

这里存在两个问题（如果算上董事会初的反对，就是三个）：一是对于存储这样至关重要的服务，即使技术非常吸引人，绝大多数公司也不会从创业企业手中购买，因为创业企业可能会破产，这样它们的数据就有损失殆尽的风险；二是公司没有时间或金融资源来同时开发和销售产品，它们将会因为风险巨大而吞噬掉赌注。

他们向董事会提出了自己的计划。首先得到的回复是否定的：继续干有保证的事情。但瓦伦和他的团队仍然坚持这项计划，并向董事会展示了这项技术是如何解决问题的。随后，董事会向敏博团队提出了挑战，要求他们开发一种成功的市场化战略。那么，他们如何向目标客户承诺自家的产品功能强大，以至能让企业愿意在一家不知名的创业企业身上试一试？

这也是Crowded Ocean公司对敏博所强调的一点。当产品团队走出公司并访问100名专家时，我们与他们一起工作，就新的市场定位、信息沟通和品牌进行讨论。从100名专家的采访中提炼出一些影响因素，团队也同意这个大胆的主张。我们可以让敏博在维持现有成本的情况下，存储能力得到10倍的提升（存储速度也是现有系统的10倍）。

董事会继续敦促他们进行更深入的论证，既包括技术方面，也包括计划销售方面。终，董事会同意了这项改变。结果令人印象深刻：新的系统按照计划上线。创始人预计年的订单额为600万美元，然而这个数字在个季度就已经达到。

敏博的故事至此暂告一段落。瓦伦拥有新手创始人少有的质朴和真实，他意识到自身不具备使敏博这样热门的新公司进入更高更大的舞台所需的专业背景。初的市场接受度显示，敏博可以做得很出色：这家热门的新公司能持续发展并终公开上市。因此，他聘请了继任者——事实上也是其董事会的成员，让公司转型回归为专注于技术的企业。

敏博公司于2013年公开上市。

一个逐章分析的情景：苏莫日志

引言中曾经提到，本书将按照创业企业发展的不同阶段进行推进，我们将跟随一家企业发展的整个过程。苏莫日志的创始人十分慷慨地分享他的故事，并对他们的企业及企业发展的整个过程畅所欲言，好的经历和不好的经历都在其中。

这是胆量。这是连点成线。这样也是运气——正确的地点和正确的时间。

——苏莫日志公司联合创始人、CTO，克里斯琴•比德根

苏莫日志公司提供医药数据分析服务，由安全信息管理领域两位先驱级的网络专家克里斯琴•比德根和库马尔•所罗伯（Kumar

Saurabh）共同创办，他们二人此前都供职于安全软件制造商、如今已被惠普公司收购的ArcSight公司。正如他们所说，公司的创立源于心理和智慧的共同作用。在心理方面，人们厌倦了参与客户事件中聆听客户的需求，对此感到疲惫不堪，同时也知道这一定会发生。“我们讨厌道歉。”库马尔回忆到。

而智慧方面的因素则发生在2008年，当时克里斯琴和库马尔正在斯坦福大学听取亚马逊CTO沃纳•威格尔（Werner Vogels）的报告，而沃纳•威格尔正在开发亚马逊网络服务（Amazon Web Services，缩写为AWS）。AWS是当时成功的云基础设施机构业务，是亚马逊价值数十亿美元的巨头级分支机构，为网飞公司（Netflix）和美国中央情报局（CIA）等机构提供可扩展的高性能云计算平台服务。

克里斯琴在故事中提到，这次演讲结束后，在停车场，ArcSight公司的两位核心成员“灵光一现”的时刻诞生了，他们都是公司的开发人员和系统架构师。AWS的创新，意味着针对海量日志数据的灵活而即时的计算由本地的ArcSight系统进行管理，这使得AWS次能够向企业客户发布新的产品和服务。

受其潜力的激励，克里斯琴与ArcSight的高管层签署了备忘录，强调他们正在设想构建基于AWS的下一代ArcSight系统。遗憾的是，时机并不成熟。AWS当时刚成立两周年，而ArcSight已经公开上市。尽管如此，克里斯琴回忆道：“库马尔和我都认为，我们可以拥有更大的梦想。”但关键在于，我们要让有商业视野的人认可我们的梦想。

2009年，克里斯琴在格雷洛克风投公司与阿西姆•钱德纳会面，共同探讨他对即将成立的苏莫日志公司的一些想法。受这次会议成果及阿西姆的能力的激励——阿西姆不仅从技术上密切跟踪克里斯琴，而且为其提供了商业环境——克里斯琴回到家后通过一个结构松散的组织发放了138份宣传页，而这家组织只有阿西姆能够理解。随后，阿西姆聘请了帕洛阿尔托网络的联合创始人什洛莫•克雷默（Shlomo Kramer）为公司进行A轮融资。他们放弃了原本的日常工作，投入到新的工作中。

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编辑推荐

? 作者丰富的硅谷实战经历 创业咨询经验 

作者曾分别辅佐太阳微电子公司CEO和甲骨文公司总裁，之后共同创办的营销咨询公司为40多家硅谷创业公司提供服务。

? 首次从营销咨询机构的专业视角解读创业  从独特的视角审视了硅谷及新兴创业模式，总结了风投和科技企业对创业热点的评论，也解读了创业者对风投的误解。

? 用苏莫日志公司来解剖创业这只“麻雀”  根据创业企业的发展路径，从第四章开始用苏莫日志公司的实例帮助读者了解创立企业的完整过程。

媒体评论

这是一本每个创业者都应认真阅读的书，其中荟萃了众多创投人士的精彩建议和两

位知名营销专家的新思想。

——吉姆•戈茨，红杉资本合伙人

　　汤姆•霍根和卡萝尔•布罗德本特了解创业企业面临的难堪局面：大部分创业企业

都会失败。他们也了解如何才能让创业企业成功。这本书汇集了作者历经25 年积累的

见解，以及来自领先风投的营销策略、实战案例和有效建议——创业者都能从中受益。

——梅纳德•韦布，雅虎董事会主席、eBay 前首席运营官、韦伯投资创始人

　　每一位想要在创业企业萌芽阶段就能获得团队基础、多样性和领导力的新手创业者

都应该阅读此书。

   ——弗兰•豪泽，天使投资人

　　很多人正在构思着自己的企业，或是已经着手经营自己的企业，汤姆和卡萝尓的书

是一本不错的读物，涵盖了务实的、以客户为中心的建议及丰富的技巧和技术。我衷心推荐他们两位合著的这本书！

——锡瓦•库马尔，连续创业家、购物搜索引擎The Find 创始人及CEO、Next Force科技公司联合创始人及CEO

前言

引言  我们究竟如何定位自己

佩姬•霍根（汤姆的母亲）

“别人到底为什么要读你们两个人写的书呢？”

克劳德•奥切安（一番思索之后）

“让我们来回答您的这个问题。”

90%的创业企业在投入运营的两年内便会遭遇失败。当然，我们知道自己也曾是失败者之一。

和其他创业企业一样，Crowded Ocean公司初创时经历了失败。那时，我们拥有十分有趣的创意（在后面的章节中进行详细介绍），但是，却选择在2008年雷曼兄弟（Lehman Bros）公司倒闭的同一周开业，而雷曼兄弟这家具有全球影响力的投资银行的倒闭给市场带来了巨大的冲击。虽然我们坚持初的创意继续经营了一年的时间，但没有获得任何机会。事实上，我们在年连一美元都没有赚到。让我们重复一遍：一美元都没有赚到。

但是，我们并没有退却，相反，我们对企业进行重组并进行了认真的观察——首先观察市场，其次观察自己。我们在白色书写板上写满了针对不同市场的不同想法。然后，在一个晚上，我们一边喝着办公室迷你冰箱里的啤酒，一边在白色书写板上的内容中寻求灵感和突破。我们回忆起担任营销副总裁的那些日子——卡萝尔曾担任阿斯贝克通信（Aspect Communications）公司和海湾网络（Bay Networks）公司的营销副总裁，汤姆曾担任卫特新（VitalSigns）公司和朗讯（Lucent）公司的营销副总裁——和当时寻找优秀的营销机构多么困难。当回想起与前同事的谈话时，我们清晰地发现，在随后的10年间，谈话的内容并没有发生太大变化，而他们现在已经成为首席营销官（Chief

Marketing Officer，简写为CMO）。Crowded

Ocean公司2.0版就此诞生。我们的想法很简单：既然在担任营销领导者时，我们和同行就十分渴望能够找到优秀的营销机构，那我们就应该创立这样的公司。

这个想法本身并不是独一无二的，也并不是那么引人注目——这意味着，我们需要完成一些与众不同的工作来保证自己不被当作“另外一家机构而已”。于是，我们决定从两个方面来突出自我：架构与目标。在架构方面，我们不采用大型实体机构的形式，这种形式往往拥有大量员工并需要支付庞杂的日常管理费（为此我们不得不向客户开列账单），相反，我们打算采用“虚拟”机构或“即时”机构的形式，这样的机构不需要员工。在目标方面，我们将着重关注市场中需求没有得到满足的群体：创业企业。我们的商业目标（我们不喜欢用“使命”这个词）非常明确：为创业企业建立终极营销机构。

服务6年时间和42家企业后，我们收到一些风险资本（venture capital，简写为VC）合作伙伴的邀请，希望我们能把获得的相关经验转化为可以分享给创业新手的东西。这些就是你现在手捧着的或在屏幕上所看到的内容。

在此，我们觉得有必要对书名做一简单说明：当使用“终极”这样的词作为开头时，很容易让人感觉你要么是在妄想，要么是有能力用“铁证”来支持它。我们希望自己是后者，当然，读者是裁判。

我们希望《终极创业指南》成为创业企业的创始人、未来的企业家及更多对创业活动感兴趣的人士的品——在这里，他们可以找到创立和培育企业的见解、案例和建议。

那么，让我们依次考察这三项内容——见解、案例和建议，其中也包括了前文所提到的“铁证”。

见　解

在经营的6年期间，Crowded Ocean公司与超过50家企业合作过，其中42家是创业企业（其余企业是已经成熟运作了若干年但希望“转向”新市场的企业）。

然而，那又怎么样呢？或许，这个数字（42）仅仅意味着平均每年有7位足够傻的首席执行官（CEO）雇用我们。因此，这里我们也展示一些其他数据。

▲创业企业有90%在成立的头两年中失败；而我们的客户中，有超过90%的企业于两年后仍然在持续经营。

   ▲有风险资本投资的企业有10%公开上市或被溢价收购；而我们有超过30%的客户获得了这样的成功。同时，其他企业的并购（merger and

acquisition，简写为M&A）和首次公开上市（initial

public offering，简写为IPO）也在酝酿之中。

我们喜欢这些数据，我们的客户和风险资本提供者也是如此。我们认为，与这些企业进行合作的过程中所形成的见解可以被应用到多个市场中，无论对于准备进入还是已经参与的创业企业，无论是科技创业企业还是非科技创业企业，这些见解都是有价值的。

然而，本书的内容不仅仅局限于过去6年我们在Crowded

Ocean公司所积累的见解。在经营Crowded Ocean公司之前，我们还分别担任过创业企业的营销副总裁，并且我们都是在一些高科技巨头的初创阶段中成长起来的。

我们的另一个比较突出的特征是，我们并不认为硅谷或科技处在朝阳阶段或夕阳阶段。在我们离开硅谷的间隙，卡萝尔曾为非营利部门工作过，而汤姆则致力于人权问题的研究并回归到他早年的职业，做一名研究历史上的大屠杀事件的教授。因此，虽然对硅谷怀着同样的热情，但是，与其他的科技企业创始人和风险资本同行相比，我们对事物的见解略有不同。

经　验

你或许已经注意到，我们曾是创业企业的股东和创始人，因此，我们也经历了一些创业的血泪史。更重要的是，在创业的每个阶段，积极的经验和消极的经验同时存在，而很多过去曾与我们合作过的创始人愿意分享这些经验。其中，部分企业在与我们合作之后，还在进行二次创业或三次创业，因此，它们既有丰富而独特的经验，也有根深蒂固的偏见。本书涵盖了非常丰富的专家经验，专家们愿意向我们分享自己的故事，也勇于揭开自己的“伤疤”，而这样的图书并不多见。此外，作为我们的客户之一，苏莫日志管理公司非常慷慨地与我们分享了它从构思到退出的经验，增添了本书在同类图书中的独特之处和价值。

建　议

风险投资者在创业领域拥有至关重要的地位。他们的点头示意或是大笔一挥，就能将企业家的梦想变成现实。他们大部分是厌恶公关的，并且希望用投资企业的成功为自己代言。这就是我们感激的原因，每位曾经与我们合作过的风险投资者［其中不乏福布斯（Forbes）年度富豪榜的上榜者］都愿意坐下来，无偿向未来的创始人分享他们的经验。他们的见解也是本书的重要组成部分。

以上就是本书的全部内容。正如得克萨斯州的俗语所说，我们使用这个题目或许“夸大其词”（farting

higher than our ass）。但我们相信，慷慨的创始人和风险投资者使这本书变得有价值，尤其是对创业活动感兴趣的人士（无论是创业活动的参与者还是观察者），本书更具参考价值。

补充介绍

当我们列出本书的大纲并决定按照创业企业发展的时间先后顺序进行叙述时，即按照企业创意的诞生到收官阶段（IPO、并购或成为成功的民营企业）的整个过程，我们认为，让读者将一家企业作为例子并观察其发展的完整过程可能更有益于读者。因此，苏莫日志公司是我们的选择，同时，我们非常感谢其创始人之一的克里斯琴•比德根愿意参与到我们的项目中来。他与我们见面交谈，分享苏莫日志公司的故事，审阅书稿并积极地利用现实世界的案例来完善和丰富本书的不同话题。

从第4章（创意）开始，本书遵循创业企业发展的路径，在每一个相关的章节都有一个基于苏莫日志公司如何运作的小型案例研究——它们的运作有时是成功的，但有时也不那么成功。我们希望这些案例让每一章的内容更有价值，同时让章节之间的联系更加紧密。

感谢克里斯琴。

书籍介绍

大多数初创企业都失败了，甚至在短时间内就消亡了：平均而言，一般的初创企业只能生存20个月，在关门前也仅仅只能融资130万美元。那些渡过创业之初一系列难关的企业成功的公式是什么？又是如何利用它们早期的成功来进行融资、发展壮大和 IPO 的？首次尝试创业的人需要吸取哪些经验教训？

这本书基于两位作者指导过的42家初创企业，为企业创始人提供了实用的建议、见解、经验教训和实践原则。主要内容包括：

• 招聘人员及建立团队、文化和价值观的策略；

• 如何推销你的公司，确保资金充裕并恰当分配股权；

• 有效开展业务的方法与路径；

• 风险投资者如何看待和评价初创企业，以及他们对创业者的建议；

• 风险投资者与企业创始人所经历的危难险境和商战故事。

创业是一种商业模式，并且有其自身的文化，它不断改变着经济环境及我们的生活和工作方式。书中讲述了从领先的风险投资者那里得来的营销策略、实战案例和有效建议，提供了一个内部的视角来让读者认知“创业世界”。

• 作者：· 发布时间：2022-04-17 02:50:54

  内容本身不错，但不少地方逻辑和语言有点怪，然后感觉翻译有点毛病。

• 作者：是托托不事拖拖 发布时间：2022-06-01 21:52:18

  p3/a5-9/13m/s4,小女孩下乡探亲的丰富生活。

• 作者：金达莱-Sofia 发布时间：2022-09-15 09:22:01

  很有启发，值得揣摩

• 作者：生而为人 发布时间：2022-02-05 19:10:54

  在无能为力的时候就学习吧，不管怎么样学习对自己是没有坏处的

• 作者：uniqFish 发布时间：2019-08-21 20:09:32

  很棒的一本创业指南。本书的一半，对于创业者特别是互联网创业者有很大的启发，因为大部分创业者看这本书的时候都处于最前的几个阶段占绝大多数吧，不是未开始就是在融资中，所以这些阶段的建议会非常实用。而后半部分，实际会偏美国硅谷的玩法一些，很多不太适合中国的情况，比如发布、公共关系这些。不过完整性是必要的，取得用者记之，推荐细读！

• 作者：萧珑葆 发布时间：2023-09-13 11:52:00

  绝对牛逼的一本书

• 超好的关于意识的科普书

  作者：MacGay 发布时间：2009-05-12 22:35:08

  意识一向被认为是宗教的最后领地。。。可惜也早被攻陷。。。

  此书的好处，在于以开放性的概念，与读者一道探索意识的幽暗之处。。。并不回避未知。。。

  处处安排的练习和问题。。。不时让人觉得自己的固有观念大受挑战。。。实在是一种绝佳的科学思维练习。。。

• 一本指南书，覆盖了很多重要但不常被提到的细节

  作者：· 发布时间：2022-04-23 08:15:39

  一本来自创业指导公司Crowded Ocean的创业指南，和其他相关书籍不同的是这本书不是在讲类似MVP，破坏性创新之类的理论上的东西，而是具体地讲了一些融资，营销上的术层面的内容。内容相对来说不算特别有一条主线，在讲苏莫日志（Sumo Logic?）的时候也显得有点划水，翻译的问题很大，主要亮点还是在于涵盖了很多细节性的而且没经验的人容易犯错的东西。

  分析了创业公司失败的常见原因，尤其是在产品契合性上（自舔的狗例子哈哈哈）；团队构建上，提出了（尤其初期）外包非核心团队的想法，节俭地恰好地招人；融资上，讲解了和投资人的推介互动，股权分配；营销上，讲了市场营销团队在不同时间段的任务，雇佣方式等。整体比较偏向B2B（很多例子感觉很SaaS）类型，但大多数内容是通用的，而且和其他业内公认的好书是共通的。