石油即政治 下载 pdf 电子版 epub 免费 txt 2025

对财富与权力的争夺总是伴随在石油周围。这种争夺动摇了世界的经济、支配了战争的结果并且改变了人和国家的命运，所以石油公司、金融集团和各国政府之间一直联系紧密。基辛格说：“谁控制了石油，谁就控制了世界，谁就能控制对手。”

石油企业一直都站在全球权力的顶端。世界五百强中的前十大公司中，半数都是石油公司。作为全世界私人石油企业的代表，埃克森美孚石油公司俨然是一个独立的国家。因为这家公司拥有雇佣军、外交部和情报部门，掌握着国家能源命脉，可以直接安排元首会晤、左右国内政策制定，代替国防部做战争评估、支配战争的结果，还能在一些地区行驶大使馆的外交职能……所以埃克森美孚石油公司董事长雷克斯�6�1蒂勒森辞职后，能够直接出任美国国务卿。因为管理一家石油公司和治理一个国家的工作内容几乎一样。

翻开本书，挖掘石油和政治之间看似简单、实为深奥的内在联系，看石油企业如何左右国家的内政外交，成就今日世界的政治格局。

序章我要向白宫报告 / 1

第一部分易得油时代的终结

第一章标准答案 / 25

第二章铁屁股 / 41

第三章地球真在变暖吗？ / 62

第四章你们真的想与我们为敌吗？ / 84

第五章未知伤害 / 108

第六章赤道几内亚月 / 121

第七章骆驼和豺狼 / 135

第八章我们的目标只是石油公司 / 154

第九章真正的男人——他们发现了石油 / 168

第十章这也不像听上去那样糟 / 186

第十一章海法输油管道 / 199

第十二章我们能够飞多高？ / 219

第十三章一个更好的地方 / 245

第十四章社会精英阶层 / 263

第二部分风险周期

第十五章以我的荣誉起誓 / 289

第十六章乍得离了石油也能生存 / 305

第十七章埃克森自求多福吧 / 325

第十八章我们需要目击者 / 345

第十九章现金瀑布 / 358

第二十章私酿酒 / 381

第二十一章中情局和美国海军也束手无策吗？ / 395

第二十二章一个吃掉3400多只橡皮鸭的人 / 418

第二十三章我们必须终结石油时代 / 434

第二十四章我们是走是留？ / 446

第二十五章纳税的不是我们 / 467

第二十六章我们能找到新的预定石油储备 / 488

第二十七章 1+1=3 / 505

第二十八章只是凑巧发生了而已 / 528

尾声 / 546

史蒂夫·科尔，哥伦比亚大学新闻学院院长，普利策奖评选委员会成员。前《华盛顿邮报》资深记者，《纽约客》编辑、新美国基金会的CEO。他得过两次普利策奖，两次海外记者俱乐部奖，一次美国笔协的加尔布雷斯奖，一次亚瑟·罗斯奖，一次美国记者协会利文斯顿奖，一次肯尼迪新闻奖，一次吉布尔奖。

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书籍介绍

对财富与权力的争夺总是伴随在石油周围。这种争夺动摇了世界的经济、支配了战争的结果并且改变了人和国家的命运，所以石油公司、金融集团和各国政府之间一直联系紧密。基辛格说：“谁控制了石油，谁就控制了世界，谁就能控制对手。”

石油企业一直都站在全球权力的顶端。世界五百强中的前十大公司中，半数都是石油公司。作为全世界私人石油企业的代表，埃克森美孚石油公司俨然是一个独立的国家。因为这家公司拥有雇佣军、外交部和情报部门，掌握着国家能源命脉，可以直接安排元首会晤、左右国内政策制定，代替国防部做战争评估、支配战争的结果，还能在一些地区行驶大使馆的外交职能……所以埃克森美孚石油公司董事长雷克斯�6�1蒂勒森辞职后，能够直接出任美国国务卿。因为管理一家石油公司和治理一个国家的工作内容几乎一样。

翻开本书，挖掘石油和政治之间看似简单、实为深奥的内在联系，看石油企业如何左右国家的内政外交，成就今日世界的政治格局。

• 作者：韬子@Tower 发布时间：2019-05-24 00:09:20

  讲述埃克森美孚公司的故事，类似当年威尼斯的商团一样，无比固执坚硬毫不动摇且富可敌国的公司如何在两任老板——李.雷蒙德和蒂勒森的执掌下，和地缘政治翩翩起舞的。书中强调了美国政府一再认为他们的中东政策不是石油但事实却打脸地证明石油背后的国家能源安全一直是美国的核心利益。而极度推崇自由市场主义的埃克森美孚似乎成为了当下国际地缘政治背后真正意义上的影舞者。作为资深作家和哥伦比亚大学新闻学院院长，作者在平衡观点方面所做的努力是教科书般的规范。有时候确实很难看出对埃克森美孚究竟是褒是贬的态度。从另一个层面上看，这本书如果当成是另一种反向操作，试图提振埃克森美孚长期较低的社会声誉的一种媒体运作，无疑是成功的。老司机终究还是套路深。作为了解美国石油政治学的入门读物，这本书写得诚意十足。推荐。以上。32/96

• 作者：Hilda 发布时间：2018-12-19 22:18:27

  本以为说石油巨头怎么影响本国政治，没想到更多的是整个全球的政治格局，尤其是那些资源禀赋比较好但政治发展不太好的国家。

  资源替代率很重要!

  在石油公司上班还挺危险的啊。事故就不说了，居然还有绑架之类的事。

  几位当家人的性格都写了进去，还挺有意思的。也明显有一朝天子一朝臣的感觉。

  技术啊~太影响公司生存了。

• 作者：圆钉钉钉钉 发布时间：2018-12-26 14:17:05

  半夜睡不着看 石油和政治

• 作者：冲鸭 发布时间：2020-01-08 21:24:25

  全是叙事。EXXON的CEO蒂勒森直接出任美国国务卿，管石油公司和管国家真是差不多。两者间的互相干预也半斤八两。

• 作者：苏乏 发布时间：2021-09-14 11:32:29

  刚标“想读”的时候有人追过来提醒从介绍来看就是花架子，但我不这么觉得，传统媒体确实并非稳坐神坛，社交媒体的发展使得个体声量被无限放大，但江湖永远泥沙俱下，而国际舆论更非我们所想第一时间、还原真相、与民共情这么简单，那是名副其实的战争，本书以个人经验或者说精英视角切入，落点在特定国际形势下舆论话术，尤其几篇辩论实录是很有价值的参考，如果关注近期外交部对美谈判的实况，便不难理解官方涉外无不政治，媒体言行字字珠玑，包括新华社在内对“讲好中国故事”的定义，事关历史真正以文字和影像留下的记载，作为媒体和媒体人，传播不仅是能量和道理，更是枪炮和弹药

• 作者：琸洳 发布时间：2019-06-09 21:16:35

  国际石油公司的逻辑与选择很多时候都是一致的，Hsse文化、M&A逻辑、Risk Mitigation的方法论，几乎都是一样的。书本里有意思的一些闪光点来自于“商业社会对欠发达地区政治、经济发展的影响，比如亚齐，比如尼日利亚，比如乍得。还有一些来自与美国国际政策的互动，比如伊拉克战争。”本书开始于一场泄漏事故，也结束于一场事故。对于这个行业而言，always finger crossed.

• 缝隙战略：调整还是转型？如何开启事业新征程

  作者：江妮 发布时间：2020-11-24 21:11:18

  罗总从事出口外贸业务20年了，以出口美国棉麻制品为主，并出口到欧洲法国、意大利等几个国家。

  公司从组建7、8个人发展到目前40多人，营收规模从一年几百万扩大到目前的5个亿。

  为保证品控，加工厂从国内代工到自营，从一个自营加工厂到3家自营加工厂。

  为控制和降低成本，2年前，他将加工厂搬迁到柬埔寨。

  公司有完善的供应链管理全流程经验，以及比较稳定的订单保障，售后服务也能及时响应。

  公司业务从去年以来受到出口大环境影响，收入规模下降接近一半，今年以来，还在缓慢下降，不到前年的一半收入。

  罗总去年想着少接一些订单，工厂放假几个月，挺过去，不亏钱就行。

  今年以来，因为疫情影响，开工不及时，雪上加霜，公司出现亏损，罗总还是按时发放工资，保持了公司的基本运行。

  从5月疫情好转以后，业务没有明显好转，死撑着亏钱对不对？到底是实行优化业务结构还是考虑转型？

  因为怕错误决策影响到苦心经营多年的公司，罗总虽然心里有一些思考，但一直举棋不定。

  和罗总一样，有一定经验和经营基础的经营者在遇到经营困难时，他们不是缺乏想法和执行力，而是缺乏缝隙战略的系统思维。

  日本顾彼思商学院的《事业开发》，为创业者和在职场拼搏人士提供事业开发方面通俗易懂、实用性强的知识与技能。书中提到在关键时刻有必要应用缝隙战略全方位对事业范围进行重新审视和选定。

  一、什么是缝隙战略

  1、缝隙战略的定义

  对大多数中小企业来说,它们不具有与大企业相抗衡的技术、资金、营销能力、生产能力.它们大多是市场补缺者，因此有必要选定、选择事业方向或者价值链的功能环节，或者事业领域。

  应在市场细分的基础上,精心服务于市场的某个细小部分,不与大企业竞争,通过专门化经营来占据有利的市场位置。如何实现商品的有效供给,关键在于不断寻找市场中的"盲点"、市场中的缝隙，用战略术语就是采取缝隙战略。

  “战略就是舍弃和选择”，在事业领域我们有必要纵览全局并果断舍弃那些不重要的东西，只有这样才能获得真正的成功。

  罗总的外贸公司虽然20年来做得比较成功，目前遇到出口环境的影响，是实行部分业务调整，还是彻底实施全面转型，甚至进行清盘关闭，有必要借助缝隙战略做一次全面彻底的思考。

  2、如何框定最佳事业范围

  缝隙战略的最佳效果是什么呢？是要成为领域的NO.1，甚至最理想是成为唯一，NO.1的企业意味着占有的市场份额最多，在产品规模和品质上也最受市场以及顾客的认可。

  罗总的外贸公司，以及其他经营初具规模的公司，要如何在具备一定实力的基础上，重新审视自己，框定最佳事业范围呢？

  第一，要认识自身优势。

  这个自身优势就是核心竞争力，核心竞争力就是自己公司能够给顾客提供价值的技术核心，它能够让公司在竞争中具备优势，在合作中掌握主动权。

  比如本田公司的发动机技术、索尼公司的微型技术、夏普的液晶技术等，就是其核心竞争力。

  罗总的外贸公司是靠质量过硬、价格便宜的湖南洞庭湖区棉麻原料起家的，随着公司的发展，公司棉麻产品早已不局限于某一个区域，为了稳定产品质量，公司开始涉足初加工，到深加工。

  公司核心竞争力在产品质量、供货能力、供应链管理优势等方面，最核心的竞争优势极大可能是能提供质优价廉的产品，这一切还要利用经营数据进行深入分析。

  第二，要将事业范围领域控制在合适范围。

  事业范围控制在合适范围是非常重要的，设定过大或过小都会对之后的事业产生巨大的影响。

  如果公司在资金和人力都有限的事业起步期，如果将领域设置过大，就无法进行完善的调查分析和企划制定，事业的目标也会很容易变得模糊不清。

  如果事业范围过于局限在优势领域内，就算当下会获得成功，之后也会陷入发展前景窘迫的僵局，如果该领域本身就不符合潮流，投资人还极有可能会面临事业难以为继的困境。

  例如优衣库，在一段时间利用自己销售网络的优势进行蔬菜销售，因为不熟悉生鲜食品这个领域，没能像卖服装那样大获成功，只能损失惨重，草草收场。

  能认识到自己公司的核心竞争力，并将这种力量集中起来贯彻到底，同时瞄准能够发挥自身独特优势的领域，在在新事业开展中非常重要。

  第三，对事业特性和KFS（成功的关键）有一定的认识。

  大众市场型事业重点是规模经济性吗？分散型事业追求的是高附加价值吗？资本集中型企事业一定需要巨额的设备投资吗？需要优秀劳动力和智力的事业属于劳动集中型还是知识集中型？

  如上所述。在制定合适的事业战略时，正确把握事业的特性和KFS至关重要。无论自己公司的核心竞争力有多么强大，在成本至上的事业领域，从顾客的角度来看，用过剩的附加值作为杀手锏实在不是明智之举。

  第四，定义领域和市场细分不同。

  市场细分是区别性的选择市场中的消费者，再对应性的考虑产品（商品）和市场策略的组合。

  而领域的设定则是以本公司的优势为基础，重新框定市场，在促进市场健康发展的过程中找到自身的发展机会。

  这就要求公司必须持续性的发挥本公司的优势，也要发现并选定有意义的事业领域。

  3、重构价值链环节优势

  在着手开展新事业之际，企业并不一定要亲自准备好所有的环节，如生产开发市场等，对于资源不足的新事业，我们必须考虑的是，到底应该将价值链的哪个环节集中在公司里？

  说得极端些，就算是制造商也不用必须具备生产产品的功能，不论是电脑制造商还是服装制造商，我们能看到其中很多成功的案例。

  但也确实存在不具备开发功能，仅仅承担生产工作的EMS（电子制造服务）的情况，我们需要抛开固有观念，然后合理的看待价值链中的环节着力点。

  集中价值链环节的目的，是将人力、物力、财力这些经营资源尽可能的集中投入某个范围，更容易产生效果，形成竞争优势，而且因为这些资源相对集中，事业规模扩大的速度也会加快，从而不会被竞争对手赶超，最终能强化竞争优势。

  以丰田汽车公司为例。丰田汽车公司的零部件，几乎全从其它公司定购，公司内部的重心则放在组装、产品开发和市场销售上。

  像丰田这样的公司不可能制造出零件，很明显他们意识到了价值链环节的选择，正是这种任务分配的模式，让丰田实现了综合实力世界首位的生产力，见图表如下。

  新事业进军多个领域是不现实的，全权掌控价值链也是不可取的，我们要衡量事业领域的魅力程度和持续获利的可能性，考虑从哪里进军的优先顺序。

  4、改变竞争规则

  为了获得新事业的成功，一个有效的方法就是不拘泥于固有常识，要制定新的竞争规则，换句话说，即以新的战术挑战现有企业的战略性地位，也可以说进行战略的创新。

  比如星巴克敢于挑战美国以淡味咖啡为中心的咖啡文化，将意大利米兰风的高品质咖啡推广开来，确立了自己独特的地位。

  20世纪90年代后期的优衣库颠覆了服装业“时尚最重要的就是和别人不同”“库存的商品很快就会失去价值”的常识，不分年龄和性别，贯彻了基础、休闲的理念，凭借制造零售业的畅销力，在保证品质的同时降低了商品库存的风险，同时又实现了打破传统观念的低价。

  这些都是通过创新创造新价值的例子。一般在成熟的市场中，大企业是在过去几十年间，发现了竞争规则的基础上，确立起竞争优势，做成了自己的生意。

  二、外贸企业如何应用缝隙战略

  在外贸企业高速发展中，罗总的公司借助中国改革开放的利好，在发展大潮中仅把握了一两点机会就迅速实现了做大做强。

  要将成功状态持续下去，改变目前困境，在新形势下赢得市场地位，应用缝隙战略，需要采取以下三大步骤。

  1、实施常胜竞争模式

  罗总的外贸公司出口业务受大环境影响，要适应新的环境，是时候要制定新的规则并推广开来，进而吸引市场的目光。

  第一，制定新的竞争规则。

  新规则一定要适应新的环境，要颠覆其他企业设定或假定的竞争规则，要么从市场外部来看，要么反过来看，总之一定要否定长久以来人们坚信的“这样做就卖得出去”的想法。

  比如20世纪90年代，卡西欧手表的G-shock就改变了手表市场的规则。在那之前的手表都是凭借报时的正确性和是否高级来参与竞争的，G-shock以傲人的强悍耐用、颜色、形状样式的多样诠释了手表作为时尚单品的魅力，它一出现就在市场上大受欢迎。

  新挑战想要成功，还有很重要的一点就是，设定让大企业无法同场竞争的规则，这一点可以参考早稻田大学教授山田英夫的竞争理论。

  山田教授认为有必要根据企业在市场中的相对地位去探究可取的战略。他指出挑战者（定义为行业内进攻领军企业的新企业），就算采用了差别化战略，也会出现被领军企业模仿尾随抢走市场份额的问题，为了防止这个情况出现，就需要企业在以下框架中开展让领军企业难以维持的战略。

  将领军企业的企业资产和市场资产作为进攻对象，用“想模仿也做不到”或“能模仿却不愿意”的方法，二者结合，可称之为矩阵战略。如下图所示。

  上图的“企业资产的负债化”，是一种进攻战略，指的是开发新产品、提供新服务或是更新管理体系，使得难以代替的企业资产（人力、物力、财力等）以及企业集团所持有资产（连锁店、代理点、营业员工）失去价值。

  上图的“市场资产的负债化”，是一种进攻战略，是指开发新产品提供新服务，使得购买领军企业产品或服务的消费者所积累的难以替代资产（软件、备用零部件等）失去价值。

  上图的“理论的自缚化开发”，是一种进攻战略，指创造与之前领军企业对客户所宣扬的理论矛盾的新产品、服务，领军企业若是简单追随，会造成形象的反差与分歧。

  上图的“事业的侵蚀性”，是一种进攻战略，是指创造与领军企业的招牌产品服务相似的新产品服务，从而引起领军企业产生是否应该跟随的分歧。

  第二，让自己制定的规则被社会认可。

  将新的规则带入市场，就变成了新规则和旧规则共同存在于市场的状态，有些大企业随时会毫不留情的击垮新规则，与此同时行业团体和行政部门会接连介入，通过各种媒体向顾客发出警告，这就是规则和规则之间的竞争。

  制定新规则，首先要得到消费者的支持，让社会认可这个规则的价值，因此有必要制定一个便于同社会各方面进行有效沟通的战略和广告宣传战略，在此基础上，将凭借新规则将早早就获得收益的上游行业和下游行业也吸收进来，共同在市场上推进新规则的实施。

  要让客户上游行业、下游行业、政府等各种立场的人都认可这个新的规范，认为这个规范是正当合理的。

  第三，加快速度，构建扩大事业规模和范围的机制。

  创造新事业的时候，在遵守新的竞争规则的同时，要加快事业的发展速度，一定要和后面追赶上来的公司拉开距离。

  如果不想让自己的生产经营活动紧紧围绕“寻找市场缝隙”而展开的话，那就要猛踩油门，构建一个人不断扩大自身事业规模和范围的机制。

  一鼓作气的扩大规模，不仅能让自己成为先行者，优先享受到市场利益，也能作为领军人物确立自己在市场的地位。

  另外一方面加快事业的开展，速度对投资的早日回收也是有利的，这样一来做事效率就会大大提高。

  加快事业进展速度的另外一个好处是，从领导者的角度来说，就有空余时间思考下一个竞争规则，在这种情况下就算是有其他企业追赶上来后，又出现了新的竞争对手，自己的企业也能很快转变方向，开始转移阵地到下一个竞争阶段。

  第四，不断增创自身优势。

  多层次的增创自身的优势，通过积累，修正，补充等方式形成让对手难以模仿的风格特点，这一点很有效也很重要。

  关键要认识到不要将自己的优势看作一个点，要把几种优势整合起来，构建具有立体感的优势，这也会造就自身稳固的事业基础，并且不易被人模仿。

  上海万革始应用软件有限公司就是扩大自身的优势的案例。以往的软件公司提供的都是面向公司业务开发的产品，没有客户定制的产品，上海万革始应用软件有限公司打破了这个行业规则，公司当时凭借其本身优势，在不断的发展过程中，增创了更加强大的在事业构造上的优势，构筑了在行业中独步天下的地位。

  2、运用成长战略扩大规模。

  当新事业成功迈出了第1步，并且逐渐走向正轨之后，要达成的目标就是让新事业成长起来。就有必要运用成长战略扩大规模。

  第一，运用Ansoff矩阵（市场多元化矩阵）。

  上图的“市场渗透战略”。随着事业的快速发展和行业门槛的逐渐形成，企业的市场份额也逐渐增多，此时可以考虑引进客户关系管理系统，其最终目标是吸引新客户，保留老客户以及将已有客户转是为忠实客户增加市场，让客户提高使用产品和服务的频率，或者让顾客增加使用产品和服务的量，是很重要的。

  上图的“新产品的开发战略”。针对老客户采用投入新产品的方式达到企业发展的目的。并导入与产品有关的配件和附件，有时也可以看情况，着手开发全新的产品，但是瞄准的目标最终还是现有的老客户。

  上图的“新市场的开拓战略”。尝试将现有的产品面向其他领域的新顾客进行销售，在国外开展业务是典型的战略，在了解地域差异的基础上实行最合理的经营，有时也会成为一个全新的品牌，在国外得到发展。

  上图的“（狭义的）多元化战略”。在新产品的开发战略和新市场的开展战略的延长线上有一些新的领域，通过进军这些新的领域，实现自身的发展目的，产品也好市场也罢，如果没有一个周到的计划，成长战略在不久的将来会陷入岌岌可危的境遇。这在现实中就属于成功可能性最低的战略。

  第二，建立充分发挥优势的多元化发展方向。

  如何充分发挥自身优势的多元化发展方向，我们可以将其作如下分类。

  第一类是水平型多元化，在同一领域拓展自己的事业范围，如摩托车厂家将自身的事业范围向汽车行业和自行车行业拓展。

  第二类是垂直型多元化，比如厂家负责从生产到运输，保管，销售等流程，或者某些销售店同时负责产品，制造这些都是将事业拓展到上游行业或者下游行业的良好范例。只是有时由于员工价值管理工具是不同的，所以要注意避免出现和客户进行竞争的情况。

  第三类是集中型多元化。电脑公司苹果从开发iPod和向用户发送音乐的服务开始，从已有产品出发，并在已有产品的基础上陆续开发其他新产品，即便是进去一个新的领域，也是和自己的老本行差异性不大的领域，如此以来在两领域开展的事业相辅相成可以相互促进。

  第三，应用迈克尔·苏曼诺的框架。

  能促进企业快速成长的事业框架之一是迈克尔卡·诺提出的框架结构。

  首先要运用扩大规模的战略。企业要围绕技术和附加价值这两个事业核心进行产品研发和服务，开发扩充产品生产销售线，利用已有的产品分销渠道快速的向有同样需求的新客户群提供产品，标准化和完善的过程是实现战略的关键。

  其次要运用复制战略。这是复制现行的商业模式，将它用于新地区的战略，比较典型的成功范例，就是家具销售公司宜家。宜家将自己以往的经验用在新地区的产品开发和生产，还有开拓市场上，这个战略非常有效，只是因为每一个地区都有其特点，所以在进入某个地区之前，需要快速学习地区的特点和概况。

  第三要运用培养战略。规模扩大战略和复制战略，到了临界点时，那就需要我们区分并了解业务种类的分类或所属地域的分类，然后选择适合自己的分类，将它一步步培养下去。实行这个战略时要注意不要懈怠对事业机会的观察，同时要构建一个能充分发挥企业家精神和每个员工都具有企业家精神的组织。

  第四，评价事业扩大后的标准。

  最终不论是扩大什么样的事业，其评价标准都是对市场来说是否具有一定的魅力，和是否具有构筑持续性竞争优势的可能性。

  反过来说，在思考事业创意和商业模式时候也需要好好讨论，并审视是否具有发展性这一点。比如亚马逊不仅仅局限于书店这一经营形态，为客户提供如DV玩具，家电，食品等各种各样数百万种的商品，如果对于一个企业来说，成长是它的必须条件，那创业家和企业家必要对“是否具有发展性”投入足够多的关注。

  3、将战略付诸实施

  无论战略多么滴水不漏，完美无缺，但是如果不将它付诸实践就不具有任何意义。在执行战略时需要注意以下几个点。

  第一，在业务过程中执行战略。

  战略和商业模式的操作运转是将战略付诸实践的第一步，这一步需要我们事先在脑海中描绘出商业模式的实际形象，并将这一部写在我们的事业执行步骤中。

  所谓事业执行步骤指的是从筹措到交货，配送的整个过程。我们要考虑的是，在事业进程中如何制定执行步骤和行动顺序。基本来说，其实这也是细化分类价值链的过程，只有明确了事业执行步骤之后，我们才能比较容易理解，究竟是哪一个步骤在战略上具有重要意义。

  在描绘事业执行步骤时，为了不漏掉重要的部分，最好将执行顺序按照时间来排序，然后在实际执行的过程中，不断确认顺序的对错。

  以下这个详细的业务步骤可以供大家参考。这时需要注意的是执行方式，如何做到将它类型化，不仅能得到其他人的理解，还具有一定的规模性，能简单执行。如果相关联的人换成了另外一批后无法得到正常实现的话，就说明这个事业是无法继续扩大下去的。

  第二，在业务过程中执行战略甘特图。

  该在哪个时期执行，如何去做？期待什么样的成果，这些内容在计划一览表中都会渐渐明晰起来，推进计划的相关人员通过观察计划一览表就会了解，计划进行到哪种程度，我们经常用的是称为“甘特图”的图表，如下图所示的人才招聘预定计划表，我们在业务过程中可以运用。

  第三，控制管理计划。

  PDCA管理循环的含义是将质量管理分为四个阶段，即Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查) 和 Action(处理)。

  执行总战略和执行将其分类后的每个战略环节，这个步骤属于PDCA中的P。然而最重要的其实是之后的DCA的部分。

  在执行整个战略的过程中，必定会有意想不到的事态发生，环境多多少少也会有所变化，如果此时依然中规中矩的执行原计划，那简直就是自杀行为，我们要认清现状，理清思路，作出必要的符合现状的改变，具备这种能力可以为我们提升事业价值,并增强我们处理问题的灵活度和柔韧度。

  要想顺利的运转体系PDCA体系，需要我们制定KPI，并且要构建能及时汇报指标数据的体制。

  KPI并不是接受订购额和市场占有份额，而是与客户约见的次数、约见成功率、访问次数、提案次数、协议签订成功率、每个案例的签约金额、签约成功需要的时间周期等这些指标。

  KPI制定后要保证报告的及时性，即企业必须明确整个绩效管理，运用过程中信息的有效传递和及时反馈，这样才能使考核结果真正发挥有效的作用。比如要在观察三个月前的指标数据的同时，不断调整计划，要根据实际情况变化和年度目标进行调整。

  要想顺利的运转PDCA，团队之间通过开会讨论来设定目标是很重要的，召开会议的频率、让什么样的成员参与会议、围绕怎么样的讨论事项来进行商议，这些内容都需要提前决定好。在大多数的企业每周一次或者隔周召开一次会议，因此PDCA是通过团队来共同运转的。

  第四，贯彻始终的执行力。

  在谈到战略和商业模式时，能脚踏实地的将两者执行下去的实行能力不言而喻是决定胜负的关键。换句话说，这种执行能力就是贯彻始终的执行力。

  无论多么精彩的计划，如果不将他贯彻始终的执行下去，就意味着所有一切只不过是“纸上谈兵”。

  我们能看到大型企业。也能够将此点的作用发挥到极致。如丰田汽车公司始终将“丰田流的问题解决方式”和“丰田模式”贯彻在各个团队中，正是因为做到了这一点，才有了我们现在看到的非常有“执行力”和“再现性”的丰田-一个具有强韧体制的企业。

  最难被旁人模仿的竞争优势，其源泉就是来自于贯彻始终的执行力。

  罗总的企业在运用缝隙战略进行系统思考后，对公司的产品价值链环节优势有了更大的信心，对继续从事外贸行业坚定了信念，对公司业务做调整已经有了较为成熟的思考。

  罗总公司利用缝隙战略系统审视和选定事业范围，进一步明确了公司具备的核心竞争力，要求全体员工在蛰伏期间，在等待出口业务大环境变好同时，继续坚持出口美国业务，维护好订单客户，另外增设新部门，寻找出口其他国家业务渠道，以及增加进口业务范畴，并依托公司原有优势进行战略创新。

  外贸企业和具备一定规模和实力的企业在遇到困境时，调整还是转型？利用缝隙战略实行系统思考，为你作出科学实用的决策助一臂之力，开启事业新征程。

  江妮书影：新媒体创作人，做知性的女子，专注读书分享，观点持续发声。

• 《爱书的孩子》

  作者：Resurgam 发布时间：2020-11-20 22:07:38

  东野圭吾书中提到的“现在的父母都不爱看书了，却要求孩子读书。这几天听我们班孩子向我吐槽“老师，我的妈妈天天在家躺着，玩手机”“老师，我的爸爸妈妈在家老是打游戏，都不让我看手机的动画片”“老师，我的爸爸是个酒鬼，他天天喝酒！”“老师，我的爸爸也玩手机，妈妈发火身上都冒火了”哈哈，听到孩子的话都忍不住想笑。我们总觉得孩子这么小他什么都不懂；其实他们全都明白。爱与不爱，关心与不关心，所有的一切他都能深刻地感受到。爱书的孩子讲的并不是孩子有多少书可以看，而是通过一本书架起孩子和家人一起共度的美好时光，让我们的家庭因照亮书本的灯光在黑夜中显得温馨而明亮。这本书小朋友适合读大人更适合读。这让我也想起儿童时期和家人一起读书的美好时光，这一切都是那么的清晰。