漫画儿童心理学 全5册 下载 pdf 电子版 epub 免费 txt 2025

你的孩子是否也遇到过这些问题？ 本套书专门为孩子量身打造，通过200多个案例，用专业的心理学知识，剖析孩子在生活和学习中遇到的棘手问题，调整孩子的不良心理状态，给孩子出谋划策，解决孩子的成长难题，为孩子的心理健康提供保障。这是一套写给孩子的自助式漫画心理学书籍，是孩子成长道路上的心灵导师。

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书籍介绍

你的孩子是否也遇到过这些问题？ 本套书专门为孩子量身打造，通过200多个案例，用专业的心理学知识，剖析孩子在生活和学习中遇到的棘手问题，调整孩子的不良心理状态，给孩子出谋划策，解决孩子的成长难题，为孩子的心理健康提供保障。这是一套写给孩子的自助式漫画心理学书籍，是孩子成长道路上的心灵导师。

• 作者：哒哒不怕困难 发布时间：2013-12-20 11:20:39

  比较老，但是还是可以看看的~

• 作者：低等游民 发布时间：2022-02-13 14:44:10

  非常好看，在趣味性和学术性上做到了很好的平衡，早年的游历和黄袍加身前的叙述颇有演义的味道。能文能武的赵匡胤通过“杯酒释兵权”虽避免了五代频繁兴替的乱局，但也为偃武兴文的弱宋定下了基调，“事为之防，曲为之制”的祖宗家法也在一定程度上削弱了军队的战斗力。对“先南后北”的统一策略制定和执行中出现的问题、根除藩镇的“三大纲领”实施的细节、文臣武将的权力制衡、“不抑兼并”的土地政策与两税法的实施、“募兵制"的利与弊、手工业农业及商业的发展、科举法制及文化艺术宗教变革等方面，作者的评述及分析都较为细致客观。至于太祖碑誓、金匮之盟、烛影斧声等长期存疑的问题，也罗列了多方的史料并尽力给出自己的见解。

• 作者：ღ仨ღღ 发布时间：2022-10-21 23:17:26

  完全不推荐！孩子说话声音小，就定义为“自卑”，孩子总是不开心，就定义为“自己不值得被爱”！这是什么鬼逻辑！三观尽毁！

• 作者：这么近，那么远 发布时间：2018-12-19 23:26:53

  可以。就是一般的科普书。

• 作者：燕凌风 发布时间：2023-02-07 00:04:49

  是给小孩子看的书，语言也挺适合小孩子理解，观点总的来说还行，个别的观点不敢苟同。

• 作者：专业吐槽的微笑 发布时间：2020-02-23 14:52:47

  开本小了点，图片看着费劲。但是最简单的科普查询来说还挺方便，兴趣广泛爱好者【我】就看个热闹。

• 读《创造高收益》——精准施策

  作者：懒残僧 发布时间：2020-03-07 18:37:29

  《稻盛和夫的实学》系列一共有5本，《创造高收益》是我所读的第3本。另外还买了两本阿米巴在中国落地的书。我阅读下来的感觉，《干法》《活法》系列是给员工看的鸡汤。而稻盛和夫在盛和塾——相当于湖畔大学——的讲授才是真正给老板看的干货，但是老板们学不来。因为稻盛和夫是真圣人，稻盛和夫嘴上说“全员式经营”，行动上真的把股份全分给了员工。而大多数老板嘴上说稻盛和夫，是希望人家都像稻盛和夫一样卖力干活，而老板自己不想学稻盛和夫。这也就是圣人不死大盗不止的道理。圣人的准则用来约束的是自己。而别有用心的人拿圣人的准则来要求别人的时候，大盗就由此产生。但是名不正则言不顺，言不顺则事不成，事不成则礼乐不兴，礼乐不兴则刑罚不中。所以那些强迫别人学稻盛和夫的公司最后终究会变成用惩罚强压的一言堂。

  第一章：铸就高收益基盘。

  稻盛和夫定义什么是高收益企业。参考银行来讲，银行什么都不用做，就可以轻易获得5%的利润率。而实体企业挥汗如雨的辛勤劳作，更应该实现高于银行一倍的利润率，也就是10%以上，这就是企业的合格线。而所谓高收益，至少也是15%~20%的利润率。

  在稻盛和夫和财务人员沟通后，得出的结论是想要提升利润率，无非是销售额最大化，费用最小化。关于费用最小化，《阿米巴模式》的读书笔记已经提到。而本书的第1部分就是着眼于销售额最大化，其关键就在于“定价”。按照稻盛和夫的说法是“定价就等于经营”，必须要找到能够得到客户认同，心甘情愿付钱购买的最高价格。

  经营问答一：为了做大，加大公司的投资是否正确？

  甲经营印刷业的家族企业，目前在县本地占到了50%的份额，年销售额大约4亿日元。甲希望在立足县本地的基础上进军大城市，然而过程困难重重。大城市的同行们都引进了最先进的机器设备，在设计策划方面也出类拔萃。所以甲希望更新1亿3000万元的印刷设备，并且建设2亿8000万元的公司总部大楼作为品牌展示。同时通过价格战与同业一决胜负。

  答：稻盛和夫一针见血地指出，新设备的投资总额是1亿3000万元，如果折旧期为10年的话，平均一年的折旧费就是1300万日元。年销售额是4亿日元，利润率假设为5%，那么年度利润就有2000万日元。2000万日元扣去1300万日元的折旧，仍会有700万元的收益。而如果按照5年折旧，那就会产生赤字。所以能否保持5%的利润率和是否可以将设备折旧期延长到10年至关重要。而关于公司总部的新建，稻盛和夫说，自己公司是在总销售额超过7000亿日元后，才修建了比较正式的总部大楼，公司总部简陋破旧与否并不重要（彼得林奇判断管理层勤勉的标准之一就是通过总部大楼是否奢侈）。最后，稻盛和夫不建议打价格战。“定价就是经营”，必须设定能让客户舒心接纳的最高价格。当然，通过不断实验试探底线不切实际，因为失去的客户很可能就不再回头。所以，建议针对周边同业的定价进行详细调查的基础上，设身处地的从客户角度出发，寻找能够让客户感到满意的最高价格。在进行定价时，些许的差异就可能导致3%~4%正常利润的波动。这直接影响了公司是否能够确保5%的最低利润率。

  经营问答二：企业经营者优先课题是什么？

  乙继承了物业管理的家族企业，销售额近五亿日元，而利润率只有3%左右。乙把部门按照保洁、设备安装、电脑系统、设备管理分成4个部门，并按照业绩进行奖金激励，试图唤起员工的主动性。然而乙却觉得公司缺乏统筹，脑子里各种计划乱飞，实施起来失去了计划的优先顺序。坦率的讲，公司是父亲传给乙的，所以并非自己自己想干的事业。

  答：稻盛和夫首先批评了乙的态度，稻盛和夫认为这是一个非常有魅力的行业。因为在物业管理上，有着不断的创新前景。之所以管不好，是因为乙的漠然。就举部门划分的例子来说，就应该细化管理，比如大楼底下监控空调和锅炉运转的控制中心，就可以被独立划分为一个单独的核算单位。使用独立核算管理方式，有效提高各部门利润成本核算。可以看出，乙对物业基层的了解可能还不如稻盛和夫。所以乙现在当务之急是花上几个月时间深入基层去调研。在不明基层实际情况的情况下，即使发号施令也没有人会真的搭理。只有把握了工作要点，完全了解从工作业务内容到成本所有方面之后，这才具备了实现核心领导力的基础。生意场上无贵贱，乙首先应该端正态度。另外稻盛和夫不建议使用现金来作为激励，应该通过荣誉来表彰部下。

  经营问答三：如何不依赖母公司拓展独立自主的道路？

  丙经营一家物流企业，成立初衷是为母公司解决高龄员工，基本依赖母公司业务。如今母公司提出要让丙的公司拓展独立的物流系统销售业务。如今丙和员工全都缺乏自信，不知如何成就梦想。

  答：稻盛和夫认为丙的处境就和风投企业差不多，想依托技术创业，然而前景却充满了不确定感，一副犹豫不决的态度。稻盛和夫讲述了京瓷物流业务的发展，配送环节是提升客户信赖度的一环。所以稻盛和夫也抓过物流。其核心是精细化管理。稻盛和夫建议丙首先从对母公司核算指标的提升开始抓手，改革、创新、提高每个员工的生产效率，10%利润率的目标并非天方夜谭。只要能达到10%的利润率，大家就会重拾信心。然后就可以向母公司提出要求，“把那些在你们那里无法盈利的业务都交给我们吧”，直到母公司的回答是“我们这里没有更多的工作可以委托给你们了”，再到其他公司去争取订单也不迟。

  经营问答四：如何依托以OEM为主体的实业改善企业收益?

  丁管理的是一家制造眼镜的OEM（贴牌）家族企业。由于长期依赖OEM订单，公司连自己的营销部门也没有。如今由于竞争对手的不断追赶，丧失了垄断地位，原有客户逐渐终止了合作。作为OEM公司，生命线握在采购方手里，总是被采购方打压。于是，丁试图打造自主品牌。

  答：稻盛和夫坦言，京瓷一直是一家OEM公司，精密陶瓷无法直接销售给消费者。最早京瓷只有一家采购方那就是松下。当稻盛和夫参加由供应商组成的松下共荣会时，发现所有人对松下一肚子怨气。“你还太年轻，才刚与松下打交道。松下就会想方设法向我们压价，一点良心也没有，逼着有的公司甚至因此而被迫倒闭。”然而稻盛和夫指出，虽然发展自主品牌对于承包供应商而言，有如恶魔般的诱惑，但绝对不可轻易被其所迷惑。自主品牌使得企业承担额外的库存积压风险，广告宣传成本，同时还要得假设自身的营销流通渠道，这些都无疑让企业承载起前所未有的风险。京瓷的做法是转换思想，发掘能够惊人的削减成本的方法，对现有的设计、原料以及工程等各个方面进行改进，直到把所有其他承包商都远远的甩在后面。要做到这一点，高管必须深入现场，每天都要与技术人员一道反复研讨。即使是OEM企业也能同样实现高收益。

  第二章：企业要勇于不断进取。

  企业在发展的最初阶段，必须专注于特定的专一产品。而在发展到成熟阶段，不可避免的要进行多元化的尝试。单一市场有着随时消失的危险。而要做到多元化的支撑，首先就是足够的财务实力，即使受挫也能撑下去，这就基于既有业务的高收益率。即使打好基础，在多元化的过程中也会遇到重重困难，各种纷杂事物纷至沓来，如果企业主不能保持专注，很难赢得多元化的成功。

  稻盛和夫的建议是，多元化就像是下围棋布局一样，没有必要把战线拉得太长。每一颗棋子都要和其他棋子连成一片进行做活。如果是制造企业掌握有独家技术，那么可以充分运用手中的现有技术开发不同用途的新产品；如果企业的营销能力比较强大，可以选择拓展新市场作为突破口。稻盛和夫曾经收购经营手机业务的赛鲁拉公司和小灵通业务的DDI便携公司，再加上今年对讲机通讯的赛伯乐特公司，最终将他们和生产电子零部件的京瓷连起来整活。使得京瓷成功多元化，成了通讯业的霸主。

  经营问答五：作为零售业，不断扩大分店的做法是否正确？

  戊经营的是一家零售类连锁店。自戊任总裁以来，积极采取扩大分店的政策，店铺总数达到34家。在销售额连创新高之后，又开始滑落，为此已经关闭了9家店铺。然而戊的内心还是非常乐意开新店，甚至对朋友们说“我的乐趣就是开新店，爱好就是为此而借贷。”零售业有必要扩大规模，而现实却是由于日本经济长期低迷，很多大超市因投资过大而倒闭。所以戊又有所担忧。

  答：稻盛和夫苦口婆心的劝道，要在夯实核心基础之后再展开新业务和新店铺。宇宙的规则是适者生存，而非大者生存。盲目开新店铺可能导致现有部门一直消沉，而利润成本核算恶化。这在日本已经有着很多前车之鉴。只有解决后顾之忧，才可以考虑开设新店铺的问题。而关于大本营和初级人员的配置，稻盛和夫举了京瓷的例子。在京瓷开拓海外市场时，将大本营托付给公司最优秀的一批资深员工。而自己亲自带着缺少经验的年轻员工奔赴美国。这样既解决了后顾之忧，也亲自培养出来了一批合格的干部。

  经营问答六：是否该对老旧设备进行大规模的改造？

  己所经营的是岳父留给他的酒店。如今酒店每年有9亿日元的销售额，所背负的债务却有12亿日元。而由于酒店已经上了年头，所以建筑物的成旧化比较严重，客户的回馈反映有些狭促。对此酒店的股东以及主要合作银行，都表示会对酒店的更新改造计划提供积极支持。酒店改造的所需资金为20亿日元，改造后的预期销售额为每年15亿元日元。建筑公司甚至提交了分三期进行更新改造的具体方案。第1期5亿日元，每年营业额增长至12亿日元。

  答：稻盛和夫指出，第1期改造后负债必然会增加到17亿日元，而营业额12亿日元终究只是你的预期，没有任何实际保证。而且服务业和制造业不同，制造业可以保证在生产量上升的同时逐步增加设备投资。而酒店业如果修建一个未完工的露天浴场，不会发生任何成效，因此不得不在一开始就投入全部所需资金以确保完工。而稻盛和夫说换作是自己，不会花5亿日元改造费用，那是他人出于自身喜好而预估出来的金额。稻盛和夫会亲自去查找酒店到底有哪些地方由于老旧而变得不雅，而令客人们感到不满，然后对于必须更换的地方以零敲碎打的形式进行改造。关键在于发动员工的主人翁意识，因为一线员工最知道问题出在哪里。而同时己自身应该对建筑和各种设备感兴趣，对于酒店中各处的故障和缺陷能够亲自修理。这才算一个合格的酒店经营者。切不可自诩为老板，只会坐在办公室后叫来承包商，把一切工作都指派给他们便以为万事大吉。稻盛和夫住过的旅馆里，只要旅馆的老板能匠心独运，爱好花道和茶道，那么即便不花费什么费用，也能创造出高雅的境界。作为酒店的经营者，这样的修养必不可少。

  经营问答七：为了扩大市场份额，应该如何进行M&A？

  庚经营着汽车销售代理的家族企业。业务蒸蒸日上，如今已经占有县内15%的市场份额。而庚的目标则是25%的市场份额。为此不可避免的要进行M&A，也就是并购。庚所担心的是如何整合被并购企业，让新员工融入企业文化。

  答：稻盛和夫回答道，经营理念才是企业经营的根本之所在。也就是说企业必须具备能够让员工从心里赞同、发出“老板说的完全在理，我们都应该按他所做的全力以赴”的这种共鸣的经营理念。在并购后，首先要向被并购的员工发出宣言，向他们宣告企业的经营理念。让新员工觉得跟着老板有盼头。如果并购公司处于亏损状态，必须按月向员工公开公司决算，并坦率的告诉大家“这家公司现在还无法摆脱亏损，前景不容乐观”，以期获得所有员工在认识上的一致。而在并购中无时无刻要显示“救助对方员工”的诚意。在京瓷收购美国AVX公司时，对方曾三次提价，稻盛和夫全都一口答应，换来了原公司管理层对员工们的安抚，超脱了种族之间的偏见。

  经营问答八：拓展新领域时的成功窍诀是什么？

  辛管理的是一家以冲压钣金和焊接为主成长起来的汽车零部件制造厂商，也是家族企业。辛秉持“在经营企业时永远超前一步”的理念，营业额突飞猛进。然而近年来，电脑技术决定了不需要制造实物就可以模拟分析出零件质量。这使得公司的市场在未来不可避免的萎缩。而辛经过深思熟虑打算在材料应用领域进行开拓，用有机材料替换金属材料。如何加快新技术的研发速度、提高自身的技术实力等问题困扰着辛。

  答：稻盛和夫坦言，旧山头的霸主很难保证在新山头的成功。就这点来说，稻盛和夫的很多企业家朋友都是如此。辛居安思危方向正确。而此时关键的是深入技术部门，让技术人员理解开发新技术的紧迫性。呆在一线激发技术人员的斗志，和他们一起探讨技术问题。

  第三章：基于合伙人理念的企业经营。

  稻盛和夫大学刚毕业之后，此时正值日本工潮此起彼伏，劳动者们为自己的权益而振臂高呼，而企业经营者们却忽视劳动者的立场和权利，劳资关系相当恶劣。而稻盛和夫工作的松风工业也是如此，由此工作效率相当低下。而稻盛和夫引入的是合伙人观念，“全体员工都是经营者”。把公司当成大家庭，改善劳资之间的关系。从而打造出了作为京瓷坚固基盘的企业文化。

  进了职场是上下级，除了职场是兄弟。于是，稻盛和夫还举办员工联谊聚餐会。使得老板可以直接和企业员工有着一起喝酒一起交谈的机会，直接了解经营者的个性风格，加深彼此感情。由此和员工之间建立起了彼此信赖的人际纽带。

  经营问答九：当企业业绩下滑时应该如何进行工资制度改革？

  壬经营着一家加油站企业。最初经营时燃油业有着国家保护政策，而现在已被完全废止。这使得石油产品的毛利剧减了一半左右。经过多种考虑，最可靠的方法是降低人员成本。在人员削减后，决定着手改动薪酬体系。从以工龄为主绩效为辅的工资方法改成绩效为主工龄为辅的工资方法。这样随着业绩下滑，人员成本也会下滑。

  答：稻盛和夫直言，根据绩效浮动的工资做法只会产生反效果，不如争取员工理解，实现全员工资的整体下调。在企业业绩下滑时，员工的业绩也会进行大幅衰减，不可避免的离心离德。当企业业绩上升时，绩效工资必然会大幅提高，此时你作为老板又会舍不得。并且绩效工资对分配给效益不好部门的员工来说相当不公平。就算在美国也是这样，美国一般给高管发期权，在公司效益好时，高层会有莫名其妙的大额奖励，而当公司业绩下跌时，高层们也会抱怨做了这么多只拿这点钱。与其扰乱人心，还不如和员工开诚布公，真实到员工的理解进行全员降薪。我在这里补充一句，这个是巴菲特本人也反对发期权。

  经营问答十：为了提高工作效率而不允许员工加班，这种做法是否合理？

  癸开设了自己的会计师事务所。癸对员工的考核方法是以效率为主，所有工作在工作时间内高强度完成，并不允许加班。按照工作时间的业绩进行分红。癸自身也按照稻盛和夫联谊会的方法和员工打成一片。然而由于注会行业的特殊性，并且业务的不断扩展，未来加班不可避免。而允许加班必然会打破癸在事务所内部辛辛苦苦所建立起来的高效工作机制。

  答：稻盛和夫指出癸的话语中包含着一个根本性问题。就是癸只把自己当成经营者，而把其他员工都当成雇工而已。如此一来劳资双方之间就产生了一条鸿沟。稻盛和夫把京瓷的股份当初全部分给所有员工，从而打造了“大家庭主义”。也因此大家都是企业合伙人，全是企业经营者。加班也就没有必要付额外的加班费，每个人自愿加班。稻盛和夫认为癸首先应该改变对自己手下的定位，让他们把自己定位成注会行业的专业人士。如果再有人工作是磨磨蹭蹭，大可以指出“你这种工作态度有违专业人士的基本要求”。当然这需要专业化的薪酬体系所支撑。

  经营问答十一：如何处理基于目标管理的年薪制所产生的问题？

  子是一家创业型的企业管理者。因为创业的经历只把公司看作舞台，希望员工能在上面大放异彩，就算员工终有一天离开公司去创业的话，子也对其表示理解。因为仅仅是在舞台上跳舞，就是一个对演员和舞台双赢的过程。子最近的目标是设置一个完美的工资制定方法。第一个问题，根据绩效设定的话，员工工资往往会有剧烈起伏。第2个问题是有些部门难以设置数值进行目标管理。

  答：稻盛和夫说子犯了一个知识分子容易犯的错误。当年稻盛和夫自己也犯过，就是想设置一个合理主义的薪酬制度。可现实最终抽了稻盛和夫的耳光。虽然子口头上认为员工离职无所谓，但是作为一家技术公司技术人员离职会导致严重后果。论资排辈的工资结构会使得公司缺乏积极性。而绩效工资制度也有相应问题，当员工因为环境问题而降薪时会变得委屈，因为这不是自己的错。这一样会打击激励性。稻盛和夫还是推自己的阿米巴模式，以“单位时间利润”做为效率的核算指标，不以金钱而以荣誉来表彰员工，给予的是情感上的幸福。

  经营问答十二：为了保住公司是否应该裁减员工?

  丑经营的是基建行业公司。由于日本大萧条，基建行业随着形势越来越差。丑的公司无论如何无法提升销售额，只能从削减费用下手。丑带头削减了大量工资。最后不得不采用裁员的措施，却因此破坏了和员工之间的信赖关系。

  答：到稻盛和夫的建议是“大善似无情，向员工坦诚困境，重振信任关系”。想要裁员引起责难不可避免，此时唯一能做的就是真心诚意的向他们详细解释公司所陷入的困境，直到劝说工作受到认可为止。裁员并不是为了自己的苟且，而是为了保住剩下的员工。就像和自己的小孩解释，“因为我们很穷，所以就算送你去读大学也拿不出钱来”。而至于维护信赖，稻盛和夫的说法是企业的经营者要与员工一边喝酒，一边敞开心扉进行倾诉。作为老板，需要做到能让困难员工真心发出，“老板虽然事务这么繁忙，却竟然会如此关心我个人的事情”这样感慨的地步。而这样的关怀必然会赢得对方的信赖和尊重。

  第四章:打造自燃型企业。

  在中小企业中，企业的经营往往是经营者一手担当。随着公司规模的扩大，经营者一人执掌企业所有部门的做法也就变得越来越不可行。随着京瓷的扩大，稻盛和夫开始思考，京瓷员工没有超过100人时，我一个人就足以负担所有经营工作，那么岂不是可以把企业分割成20~30人的小集体，再将这些小集体委任给具有领导潜质的人才进行管理。

  于是稻盛和夫创造了阿米巴模式。而阿米巴模式遇到的问题和你们想象中的一样多，而稻盛和夫做的就是利用下基层和视察开会的机会，对基层阿米巴领导人进行反复指导。终于打造出了全员参与经营的组织。

  经营问答十三：如何培养能够自觉担负经营责任，积极投身于工作之中的企业员工?

  寅经营的是印刷业的家族公司，目前已经上市。母公司下又有4个子公司。在企业扩张的同时。寅希望培养出足以成为寅在进行企业经营活动时的伙伴、协力追求共同梦想的员工。

  答：稻盛和夫的建议是与其创办子公司不如成立分公司。子公司过度消耗经营者的精力。因为作为母公司的员工，下意识会把子公司视为与己无关的存在。而只有老板一人在统筹五家公司。京瓷除了KDDI没有其他子公司，而是采用事业部——也就是分公司——的方式统筹经营。而至于提高员工的经营者意识关键就在于参与。稻盛和夫又提到了自己的阿米巴模式。阿米巴负责人参与经营，最终会对业务拓展产生兴趣。自下而上的推动革新。

  经营问答十四：如何培养具有自燃特性的主管？

  卯经营着一家厨具与食品相关的公司。卯的问题是公司销售额没有增长，营业利润维持在仅有几个百分点的低迷状态。然而从8年前开始就一直录用大学新生，这些新鲜血液有了新气象。而卯此时却发现自己被中层架空，底层的想法由于干部封锁消息无法传到耳中。因此，卯经常当众斥责中层，有些中层居然还公然抵触。卯一直很疑惑，如何培养稻盛和夫口中的自燃型管理人才。

  答：稻盛和夫指出卯应该和中层协力共进，而现实是卯和中层离心离德。作为一家中小企业，如果公司想要扩大销售额，公司主管就必须和年轻员工一道，天天到处拜访客户，争取订单。如果中层无法做到这些，就不应该把管理重任交给他们。与此同时，应该向底下的年轻人提拔起来，担任各级中层，另起炉灶，重新组织战斗队伍。如果不这样做的话，必须时刻盯紧手下主管的企业经营者终将会感到精疲力尽，而那些不断受到斥责的主管们同样也会不堪忍受。而卯一直当众斥责中层，也显得对员工没有感恩心，这点需要端正态度。就算提拔起年轻员工，也需要亲自对他们进行反复教育和指导，赢得他们的信赖和追随。

  经营问答十五：在追求精干型经营的过程当中，应该如何处理不称职的员工？

  辰经营着一家高尔夫球场。在招聘时虽然面试都表现得处处符合企业要求的员工，但等到实际工作时就分为认为称职和不称职两类。辰寻找机会送那些不称职的员工去参加研修会和培训班，各种各样的再培训，可却看不出什么实际的作用。这些员工无论怎么沟通也没有改善。辰在犹豫，是否要将他们排除公司之外。

  答：稻盛和夫认为在弱肉强食的市场竞争下淘汰工作态度不佳、能力低下的员工不可避免。但是其中又要分成两类来考虑。一类对公司完全没有归属感，工作意愿和态度都极度消沉，将这类员工排除出企业，别无选择。而另一类是工作态度良好，但是缺乏工作能力的员工，这类员工最让企业主管头疼。而稻盛和夫却呼吁经营者要善待这些员工。精明能干的员工，每当聚会喝酒，就跑到稻盛和夫身边套近乎。而正是这类人，一旦遇到什么事，往往会立刻掉头扬长而去。而态度良好的员工，虽然短期内会给企业经营造成一些损失，但是长期来看却有助于企业组织架构的牢固，他们对于企业而言同样是一笔巨大的财富。

  经营问答十六：如何将企业的经营管理彻底落到实处，并与企业员工之间实施有效沟通?

  巳经营这一家糕点企业，同时还经营餐厅和超市。作为中小企业公司都是用商业会计软件来管理各项账目，对于稻盛和夫所说的，在财务上贯彻经营，不知如何着手。另外联谊会和手下员工的交流沟通，也请求赐教。

  答：首先稻盛和夫指出，公司有两种会计模式，一种是财务会计，一种是管理会计。财务会计用于统计结果，而管理会计用于改善经营。稻盛和夫自创的管理会计就是阿米巴模式。阿米巴模式在另一本书有提及，我有写过读书笔记。事实上，无论服务业还是制造业都可以运用。其核心就是层层拆分，做精细化管理。稻盛和夫随口就做出了餐厅如何实施阿米巴分类的思路。这种随口讲一家公司拆解成阿米巴的情况在整本书经常出现，可见稻盛和夫功夫之深。而关于联谊会，稻盛和夫认为这是构筑人际关系的良机。平常开会大家都下意识的会认为“都注意了，老板现在要开始训话！”而实际上大家都在左耳进右耳出，无法让大家敞开心扉，真心认同。而稻盛和夫则是不断和员工喝酒，在酒精的刺激下，气氛也变得喧嚣起来。这并不代表要包容酒品恶劣的人，实际上那些酒品太差的人会被稻盛和夫当面训斥，立刻就会被从京瓷驱逐出去。稻盛和夫认为只要能与员工敞开胸怀，共同倡议的同时脱去伪装，坦诚相待，就一定能得到心与心的交流。

  读书笔记就写到这里，我已经迫不及待的看阿米巴在中国如何生根发芽。

• 童伟格：一笔一画的希望

  作者：后浪文学 发布时间：2019-07-26 15:15:20

  我感到无助，当我们娴熟运用语言，辩才无碍；我以写作，来模糊语言，像一个儿童，在大雨天时躲在房间里，以一种不被名唤的窃喜之情。我以写作，来溶入时光，希望一笔一画，一字一句，如同沼泽里的萍藻，或是静室内的浮尘，能够不着痕迹地沉浸在一片未知的世界里。

  ——袁哲生

  我们对他人生命的猜想，当然难免武断，主要因为在我们眼中，生命很容易形成准确明喻——一如本雅明的这句名言：一名在二十二岁就死去的诗人，在他生命里的每时每刻，就是一名在二十二岁就死去的诗人。死亡总是复核一切，就此而言，或许，我们记忆与怀念的一切往者，在我们想象里，都像是一路倒退着，退回自己生命起点之人。死亡布散确定性，但对小说家袁哲生而言，可喜的却是未知。于是，我有时也会想象他，就如上述引言那样，已经在自己人生里，借由写作，无数次退回起点，用一种童稚欢愉，以细雨，借暗房光影，字字句句，证成了最自足的无解。

  在这独特的隐匿里，小说家想必无数次临摹过死亡，倒退着想象过自己，如同自所记忆的往者。

  小说家必定也明了，所谓“文学”，如果有任何无解的不义，那也许只是因为，对创作者而言，它需索一种多么倒错的征敛：它总是要求你，无尽微分过往年岁，一次次成就新的起点，直到一切终成短瞬；只有作品，可能代替创作者长久地生还。

  多年以后，重读小说家的作品，我猜想，荣获 1994 年，时报文学奖短篇小说首奖的《送行》，既标志正式起点，也可能，划定了较稳定的象限，帮助我们归纳他的思索与实践。《送行》全篇，并无单一而完整的情节，只在从午夜至傍晚的连续时间里，展示一道聚散人事的动线：从小镇月台，火车车厢，台北车站，雨港公车总站周遭，公车里，直至半山腰的寄宿学校前。这个顺时推移的场景调度，呈现了小说家最鲜明的个人风格：如同摄影般的冷距书写。

  值得注意的是，一方面，虽然仿拟的是客观纪实，但袁哲生并不僵硬自限，而是以全知观点，联系角色内外，低抑地，勾描出他们的感知或梦境，使整个篇章，如同线索细腻的织锦，交错各色人物。另一方面，这些处境各异的人物，却又一体被席卷于路，进入了人类学所谓的“阀限”（liminality）里。意思是：移动中的他们，已从原有场域结构中分离出来，却又尚未重新融入下一结构里。于是，小说辐聚的，具体说来，是将登上远洋渔船的父亲、将返校的儿子、将被捕回军营的哥哥，以及已离家的老婆婆、少妇与女孩。在阀限里，他们逸出各自常轨，置身于身分暧昧的过渡期中。

  这种身分松动，开放一种静僻自由，像要求秩序、因此亦必有所拘限的生活，所秘密赠予的余息。或者，那也许才是一种更其宽大，且更可喜的生命形式。

  大约因此，当《送行》结束于校警的“谁啊”，这句要求身分识别的提问时，我们不由得感到一种疾停之伤，像我们目送漫游结束，而生活建制，再次在夜暗前刻，捕获了我们在小说里识得的所有人，无一可免。所谓“送行”，也就在此释出丰富寓意。

  

  以《送行》为核心，在袁哲生首部小说集《静止在树上的羊》（1995，即本书“辑一”收录的十五篇作品）里，我们可见，无论各篇章指向的类型与美学为何，上述生命形式，是小说家始终的关注。其中，《夏天的回声》这篇佳构，与《送行》结成同一系谱，以相似感觉结构，怀想童年，这生命里绝难再遇的逸离生命期：彼时，“我”奇特地，在一个“还不曾察觉年纪的年纪”里。小说依循孩童漫游动线，拉开村镇地景，浸润宏观生死，为这一狭小生活畛域里的日常；却又纯净地，将伤逝寄存在孩童的直观里，因此更见余响。这个系谱，在袁哲生创作里延异长存，直至2003 年发表的《雨》。

  另一佳构《眼科诊所》，则可视作是对上述“阀限”的变形摹写。在一个例行紊乱的早晨之后，主角林家成终于整好行装，带领老父、老母与幼女上路，前去诊所，却遇诊所午休，只得至附近城隍庙埕稍候。等候期间，虽然周遭依旧喧闹，后续情节发展却使我们明了，对林家成而言，这已是珍罕静憩 — 因当午休结束，诊所重新亮灯，世界接上既定秩序伊刻，关于生命，那真正严峻的定谳与哭喊，就要追上林家成，与他尚能保护的幼女，吞噬眼前，一切人为风火。

  视自预画动线松脱、暂被闲置的时光，为严峻环境里的可贵豁免，就此而言，同样收录在“辑一”里的《进城的一天》，可与《眼科诊所》参照对读；前者，且也是袁哲生未来将投入探索的乡野类型书写，一个具镜像意义的先声。

  当小说家更行聚焦，浓缩示现上述“豁免”机制，我们看见《静止在树上的羊》。全篇文长仅两百余字，如自朦胧记忆里，重新定影的照片，显现“我”，对树上一只白羊，纹风不动的观望。整个篇章的重点，不在一切白描细节，可能有的准确寓意，因白羊自身，已就“像是停止在半空中的一个问号”；重点，毋宁正是这般神秘静置，使“我”，与“我”所凝视的，一同潜入不息时流里的避难所——是以，“当我和山羊都固定了以后，周围的景物又开始转动起来”。

  拦停时间，凝止场景，宽许那些隐匿于生命里的无名孤岛，为广袤无定解的诗。

  这个极短篇，是袁哲生最为人称道的“抒情小说”的最精简原型，预告了《寂寞的游戏》（1998）里，对躲藏与消失的沉思。

  

  寂寞的游戏

  8.4

  袁哲生 / 2017 / 北京联合出版公司

  关于“抒情小说”的追求，用袁哲生自己的话来表述，是他想让小说里的“一切”，“都照一个单纯的凝聚力，始于感性，终于神秘”；因为“一切作品，只要推至一个撼人的无奈，便是好的杰作”。在本书“辑二”，我们可见袁哲生对上述设想的绕径演绎：在逐篇短评各小说家的作品时，他亦表达了个人对小说所侧重的面向。其中最重要的，是他对德国小说家徐四金（大陆通译为帕特里克·聚斯金德（Patrick Süskind ，1949-））名作《夏先生的故事》（1991）的数次解析。

  《夏先生的故事》，原则上是一部成长小说，袭用此类型常见范式：以孩童视角，旁观成人世界，从而，也在对成人苦痛的疏离摹想中，获致个人启蒙。袁哲生研析此疏离摹想，就叙事角度，为我们定义出“徐四金的长镜头”：他认为，“长镜头可以把人变小，我们因而可以看到更多渺小的人物被交织在一起，更不假言语”。就主题意识而言，袁哲生进一步跨越启蒙范式的规限，指出本书主角并非个人，而毋宁是“时间及其无所不在的苦难”。上述关于形式与内容的断言，事实上，都简要答复了袁哲生个人持恒的创作意向。

  另一方面，这种重视叙事技术，但却并不将技术自身，视为小说家最重要成就的讨论方式，也直接反映了袁哲生对创作的精神设想。就此而言，袁哲生重赋作家的所谓“艺术之眼”，或“心灵”，以古典时代的灵光。在讨论契诃夫的作品时，他认为，“好的作品需要意外，当心灵启动的时候”，“技巧于是只好夹着尾巴逃跑了”。

  在绝大部分关于写作之本质与目的论的言说里，袁哲生均保持上述设想，而以“通灵”“境界”与“气韵”等不同词汇，定义一种突破技艺局限的个人格思。某种意义，袁哲生可能一如所有深受现代主义影响的创作者那样，以“反现代的现代主义者”之姿，更深彻地，回应了关于现代主义，本质上不可能终结的精神寻索。就此而言，袁哲生自《秀才的手表》（2000）起，变换至乡野书写的写作路向，可能并不仅是断裂或转折，而是既存设想的进一步实践。

  

  秀才的手表

  7.8

  袁哲生 / 2017 / 北京联合出版公司

  也于是，收录于本书“辑三”的《温泉浴池》，是篇相当重要的作品。此作尽管在袁哲生生前，并未正式发表，可能，以他的标准，还有待再做修改，然而，从现存版本看来，我们已可见其简洁丰饶，一如袁哲生所有佳构。一方面，这篇小说可与“烧水沟”与“罗汉池”等系列创作并立，共同说明小说家在《寂寞的游戏》后，从个人早期作品已存的虚构原型，所绽放的完整光谱。另一方面，它也展现了袁哲生创作的新面向。

  小说主角“J”，仿佛共享契诃夫对戏剧的后设感知：因为熟知凡人（包括自己）必难免的自我戏剧化，使他无法顺利入戏，承受不了“那种重大时刻降临的现场”。当人生里，一切庄严或悲哀的见历，对他而言，都无法黜免一种自嘲的画外音时，他已无法自我成就，或追寻人生定向。小说由此自我逸离之人，联系生活里，更无可修复的荒芜—包括坐了一辈子小办公桌，“庸庸碌碌地在工作与生活琐碎中消耗着，一生中没有半次灵光乍现的圣宠时刻”的退休老父；包括为了照料这样的老父，深觉自己在家“被关了四十多年”的老母；当然，更包括那名已然遁入时间歧径里的，往昔的自己。

  泡温泉作为疗养，如此成为老父与他的共同兴趣，使他们身体健康，但健康，又带给他们“一种很结实的空虚之感”；这种空虚感，却又促使他们，屡屡回返温泉。终于，温泉疗程已不为治愈什么，而仅是一种悲喜莫名的慰藉：它让遥无止境的荒芜，成为可以计数的旅程。当温泉之旅僭代余生，袁哲生为旅途寄存的窗景，偶然所见、所梦与所忆，也就再次静谧地，封印他从来想望的豁免：再一次，当景物奔流，而“公车依然停在原地不动”，如凝视最初，那不可解之白羊，“J看得眼眶潮湿了起来”。

  由此，小说家静停十年文学创作期，将最初与最终，叠合为本书。而倘若真如上述所言，只有作品，可能代替创作者长久地生还，那其实不无残酷地意味着：

  作品才是创作者的真切生命，因惟有它，有望背离死亡的单调复核，而将小说家自言的“萍藻”，寄托给未来的林泽——一字一句的未知，因此，也就是一笔一画的希望。

  谨此再致哲生，并祝福《送行》新版面世。愿它为读者寄存重新的发现，一如一路行来，袁哲生作品予我的启迪。

  本文选自袁哲生纪念文集《送行》

  

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