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• 作者：爱大愚 发布时间：2019-01-14 10:17:52

  感觉不像实操，在讲故事。后面三分之一内容在凑字数。

• 作者：『！』 发布时间：2023-11-16 12:23:31

  非常好的一本书

• 作者：Billy 发布时间：2016-01-05 09:26:26

  没什么洞见，还有就是翻译虽然已经是从英语转译还是力有不逮

• 作者：未名湖畔钓鱼 发布时间：2019-07-27 18:19:06

  公共管理学最新教材，很多案例和热点总结。

• 作者：白话 发布时间：2019-07-25 23:10:29

  特别不推荐，不知是否是中国话剧本身之浅薄还是编书者的问题，几乎是罗列式书写，毫无价值，如若不是考研，真真看不下去，还用了我三天时间。

• 作者：六米鹿 发布时间：2020-05-25 22:18:41

  教育小故事，可以读读看

• 管理不是当领导

  作者：侯亮 发布时间：2009-08-28 13:25:41

  同事看到了我桌上的《管理的实践》，问我：“怎么，想当领导？”我相信，这仍是不少人看到“管理”二字之后的第一反应。什么是领导呢？似乎，领导就是手下有一群人，他们听领导的话，供领导差遣，完成领导下达的任务，平时还要关心领导的生活。

  无论如何，这不是管理。

  === 管理，首先管理你自己 ===

  虽为产品经理，但没有任何人是我的手下。从职责方面看，我不能差遣任何人，也不能命令任何人。（别忘了：作为一个产品经理，你有很多的责任，但是只有很少的职权，你必须通过别人来完成工作。）我能管理的只有我自己。在调到产品部之前，我在研发部工作，那时候的工作相对单纯：接受任务，评估任务，研究算法，写代码，调试，测试，完工。我只要安排好自己的工作即可，我是属于我自己的。

  到了产品部之后，一切变得不同，我不再属于自己，我属于别人。所有我参与的产品和项目，项目组的任何人都有权使用我：产品的设计，时间的规划，项目的安排，启动会，测试，上线，评估，发现bug，产品的持续改进，等等。这时候，必须学会自我管理，否则你会一团糟，也不会很好的协助别人完成工作。比如，时间的安排，优先级的调整，任务的分配，当需要做抉择时，必须在众多方案中权衡利弊，做出选择后，一定要对结果负责。

  === 着眼于贡献 ===

  在来产品部之前，一位产品部同事对他工作的简短总结是两个字：沟通。也就是说，产品部的一个主要工作是协调各个团队的工作。研发为代码负责，UI为接口和界面负责，测试为bug负责，而产品不光要为需求负责，还要为不同团队之间的协调、沟通，为项目的顺利进展负责。也就是说，你要为整个产品负责。

  此时，就需要管理你的同事。但管理同事并不是发号施令，而是了解大家能贡献什么（职责），并将这些不同的贡献整合在一起，让整体大于总和。

  德鲁克说过一句话：“管理者应该着眼于贡献。”这话曾经拯救了我。当我刚来产品部的时候，也和研发等其他部门有冲突，我让他们做的事情，他们说做不到。后来，我换个角度思考：我能为别人贡献什么？别人能为我贡献什么？当我有了这样的思考之后，我认识到自己的长处是对产品和数据的分析，包括用户怎么用我们的产品，怎么看待我们的产品，有哪些优点，有哪些不足。当我把这些问题呈现给研发的时候，问他们如何解决这些问题（这是他们的长处）。在一起讨论之下，我们分析哪些问题可以解决，哪些问题暂时不能解决，哪些问题可以短期解决，哪些问题需要长期的优化，哪些可以由产品定义，哪些由研发来驱动。当我们面对共同的问题，基于自己的贡献（我能做些什么）时，事情也就更加顺利的解决了。

  把问题顺利解决，这才是管理和做事的最终目的。

  === 明确责任，并对其负责 ===

  在项目中，有同事抱怨我，说我很强势，在产品上的一些决定一定要听我的，不能通融。我必须承认这一点。而我的出发点是：最终为我的工作负责的人是我，而不是别人。所以，一个人要为自己的决定负责，在不能通融的地方，绝不能通融。否则，就不是professional。

  当然，这并不是说在工作中要独断专行，不听取别人的意见。众人的智慧是不可忽视的。但是，仍然要记住，工作不是请客吃饭，不是做交易，不是交朋友。工作的目的是把事情做好，为结果负责。作为产品，你的设计是否合理，是否精益求精？作为研发，你的代码是否高效，有多少bug？作为测试，你的用例是否全面，是否准确清晰？每个人为每个人的工作负责，每个人把守自己的底线，每个人都为自己负责的部分全力以赴。

  在一次产品会上，我曾经交代过我工作的一个目标：交给我的工作，请放心。如果每个人都能做到这一点，并以之为目标，那么团队的效率一定会显著提高，管理的成本也会降低。

  === 管理上司 ===

  在一些不需要赢利的政府组织，或者一些不愁赢利的垄断企业中，管理上司意味着了解上司的喜好，拍领导的马屁，和领导和谐相处。但在真正以绩效为目标的企业中（这也是现代企业的最终目标），管理上司的概念完全不同。

  管理上司可能意味着如下几项：

  要求授权。不可能所有事情都由老板拍板。那么，哪些事情可以自己做主，哪些需要向上司汇报，这是需要明晰的事情。有些同事抱怨：“我已经提出某某建议了，但就是没人答复我。”如果这项建议是你的分内之事，那就不需要别人的答复。如果需要答复，请确定需要谁的答复。如果这是一个真空领域，那就需要授权。（事实上，德鲁克曾说过：“没有明确需要老板要拍板的事情，都属于手下的工作。”）

  明确目标。越来越多的企业都知道每个月、每个季度或每年评估员工的绩效。但是，如何制定目标，以达到绩效呢？并不是说你能做什么就做什么，你所做的工作还需要和公司的整体目标相一致。上司也不会了解员工的所有工作细节，以及他的能力。这就需要员工和自己的上司明确自己的工作目标，以及这个目标是否和公司的整体目标一致。如果某一天，你费劲心思做了一件事情，但是上司并不认可，甚至视而不见，那么，要么是他真的不知道，要么就是你所做的根本不是他需要的。但你不能怪上司，只能怪你自己。你要时刻管理你的上司，沟通好你的目标，以及你的绩效标准。

  === 管理手下 ===

  管理手下也不是简单的分配任务，或督促。那样会很辛苦，而效果并不一定好。作为上司，应该做到：

  制定目标。协助手下制定目标。并对目标进行评估（也就是“管理上司”中上司应该做的事情）。

  协调资源。有时候，为了达到这些目标，需要一些资源，有些资源，需要作为上司的你为其争取。

  贡献自己。整体上，上司的职责就是“服务者”，你不是让别人伺候你，而是为你的手下服务。帮他扫清障碍，帮他顺利达成目标，或者根据你的工作经验，帮助他克服困难，不断成长。而他的成长，也是你的成长（所谓“教学相长”）。

  总之，管理不是当领导（责任比权利多得多），管理不是发号施令（反倒是为别人服务），管理不是读发言稿（而要实实在在的做事情）。管理是实践出来的，最终是为了达成现实目标，实现团队和企业的理想。

  纸上得来终觉浅，绝知管理要躬行。

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  闹玩（我不是和你闹着玩）：

  http://www.naowan.com/

• 科普索引书，睡着好几次

  作者：NJ安可 发布时间：2017-08-02 21:07:52

  现在出版社出书真的是太标题党，完全靠副标题在活着。这本是通过各种科学家的学术研究去解决生活中我们遇到的各种情景，每篇一位，涉及社会学、统计学、神经学、心理学等各个领域。只是感慨作者也真是涉猎广，应该算是国外的博物君吧，这得读多少他们的著作和学术报告才能拼得出这样一本书来？不过我真是看睡着了好几次，从飞机上到家里床上到写字桌前，断断续续几个月才看完。中文翻译是果壳阅读策划人，科学松鼠会成员@庄小哥

  大家就作为科普索引书吧，对其中谁的观点感兴趣再去买他的著作深入学习就是了。

  get:

  心理学家罗伯特·比约克对于如何学习这件事表示：相比反复练好发球再联系截击、扣杀，交叉式学习更有效。如果学习然后休息然后再学习，第二学习阶段能够学到的东西就更多，因此建议课后做笔记，这比一边上课一边记笔记要有效得多。

  行为管理专家尼诺·希凡纳森发现，自我价值受到威胁的情况下更易消费奢侈品，因为他们想要通过消费象征地位的商品来治疗自我危机。所以当我们自我价值感比较低的时候千万别逛街，会花过头的。这也是为什么暴发户喜欢狂买奢侈品、失恋的人爱花钱购物的原因吧。

  决策科学家凯莉·莫维吉发现，想象进食有助于少吃。当你想要吃某个东西的时候先想象一下吃它的感觉，当真正吃的时候就会发现并没有那么渴望了。我想了想我过往经历确实如此，有时候会很馋鱼生，定好周末吃，这整个一周都在想象吃它的样子，结果真吃上了一下就没胃口了。哈佛医学院有一项研究也表示，如果病人在服药时知道是缺乏活性成分的安慰剂，那他们的身体改善情况会远远好于啥药都没吃的人。大概就是心理暗示吧。

  作者在这本书的结构上来讲还是用了心思的，首先每篇文章开头都会用自己生活中的一个真实经历来唤起读者共鸣，然后引出某位科学家的研究来解释这种现象产生的原因，以及科学家的结论，对其他领域带来的好处。其中很多篇的结尾还根据文中的实验、研究设计了小游戏，或者说小测试，大家做完了还可以在书末对照答案。

  总体来说，三星吧。