20天成为摄影高手：旅行摄影手记 下载 pdf 电子版 epub 免费 txt 2025

暂无相关简介，正在全力查找中！

暂无相关目录，正在全力查找中！

暂无相关内容，正在全力查找中

暂无出版社相关信息，正在全力查找中！

暂无相关书籍摘录，正在全力查找中！

在线阅读地址：20天成为摄影高手：旅行摄影手记在线阅读

在线听书地址：20天成为摄影高手：旅行摄影手记在线收听

在线购买地址：20天成为摄影高手：旅行摄影手记在线购买

暂无原文赏析，正在全力查找中！

暂无其它内容！

• 作者：田粒 发布时间：2019-11-30 23:37:17

  垃圾中的战斗机

• 作者：Kiyoko 发布时间：2024-03-30 15:42:10

  喜欢埃尔诺的写作姿态，冷静克制，尽可能准确地呈现历史性的、普遍性的个体。她的对谈很坦诚，对文化冲突、阶级割裂所带来的羞耻、隔阂以及无法兼顾家庭和写作的负罪感直言不讳，谈到写作探索和文学观也很真诚，毫无造作，有很多启发的点，甚至想动笔写自己和家人，之前都没有写日记的习惯，记忆转瞬即逝，如果不通过写作或记录把它固定和保全下来，就感觉个体也消失在历史里。发现埃尔诺的写作理念和马尔克斯有蛮多共性的，都是从个人经历和现实中汲取素材，都认为写作能揭露和影响世界，埃尔诺认为写作是一种政治行为，马尔克斯觉得作家应该有政治责任，通过写作改变现实，有点不谋而合。

• 作者：捡石子的阿青 发布时间：2019-07-10 17:03:29

  比周的内容干货多！

• 作者：狄特里希 发布时间：2015-03-10 21:00:02

  姚非拉不管私德怎么样，至少他的才华还是显而易见的，甚至可以说是中国最有才的漫画家，不过比起这本，我还是更喜欢他的80度

• 作者：夏日扬帆 发布时间：2011-09-09 18:39:02

  我喜欢这种意识流，还有其中配着的上海的图片

• 作者：伏维阁主 发布时间：2013-07-22 23:21:48

  居然漏掉了。。补刀

• 非买不可：奢侈品业的"梦想行销"

  作者：珍珠里的贝壳 发布时间：2009-10-27 18:29:31

  像一个好学生一样，Dana Thomas孜孜不倦地做着笔记，到世界各地旅行，采访各奢侈品业巨头，参观奢侈品牌的工厂，记下工厂环境，产品的制作工序，各巨头的穿着打扮、谈话风格和家族历史，她试图描绘出奢侈品行业每一次做出重要改变的原因以及奢侈品行销方式调整的脉络。她接触了各种传统的奢侈品客户，关注着新一代迷恋奢侈品的中间层消费者。她想知道，奢华是如何变得廉价的？现有的几股奢侈品行销风潮是从何而来？

  在Dana Thomas的个人网站上，她提起自己的困惑，比如奢华的新定义是什么？以大众化的行销理念推广奢侈品究竟在多大程度上损害了奢侈品的内涵？当质量让位于数量时，消费者究竟买的是什么？目前奢侈品集团大肆扩张，实行奢侈品全球化，在企业的操作价值观引领

  下疯狂追求逐年增长的巨额利润，这样还能保持奢侈品的完整性吗？

  她并未直接定义奢华，也不讨论特质。在开篇就抛出了奢侈品集团化的事实。这是奢侈品大众化最重要的驱动力。ESSEC商学院奢侈品管理MBA执行总裁Denis在2006年的中国演讲中说：“传统的奢侈品的品牌，一部分是他们高端的位置，一部分是他们大众化的前景，还有就是完全的大众化，这个趋势是一个非常开放的市场环境中进行的。那么现在在传统的奢侈品和大众的品牌之间已经没有非常明显的界线和间隔。”精品集团一边借用品牌的永恒性、地位与身份的代表、华丽精致的生活风格来追求大量利润，另一边其行为又与奢侈品的稀有性和精英文化传统相抵触。

  集团化、同一性和明星效应

  揣着一种显而易见的矛盾，奢侈品销售在LVMH集团的Bernard Arnault独裁式经商风格的引领下，冲破轰轰烈烈的争议，勇往直前。Dana Thomas前往巴黎近郊塞纳河畔蓝领阶层居住的Asnières生产工厂，那是LV旅行皮箱的诞生地。LV的小规模精品售卖史终结于1977年的雷米卡尔接手经营。他实行了垂直整合策略，剔除中间人并开设LV直营的店面。然而，只有在1988年Arnault收购LV之后，它才真正揭开奢侈品风靡全球的序幕。Thomas访问了Arnault及其顾问皮尔.哥代。这两位合作的生意人而不是时尚达人书写了奢侈品行业的新规则。他们不是法国绅士，不再小心翼翼，不再彬彬有礼，以标准无情的商业手段收购了许多高级精品店。快速网罗一批完全没有精品业背景，却很懂得做生意的人才，依赖于这一小群的管理阶层打造集团。他们雇佣时髦、年轻的设计师，简化了品牌名称，强化品牌的形象，在每一件产品上贴上商标，铺天盖地地卖广告。1994年，Arnault收购了duty free shoppers（DFS）这家规模最大的免税公司，开拓更多的渠道向城市旅客销售奢侈品，迎合了巨大的消费者需求，尤其是对了要求高品质的日本人的胃口。Thomas写道，日本人沉迷于精品，而精品公司沉迷于满足这种欲望。如今，LVMH,GUCCI,PARDA，这些奢侈品业的巨头，将其品牌集中在一起，以求在销售与广告时能有较好的价格，并且在同样的工厂以同一批工人制造不同的品牌。至此，奢侈品生产、行销与消费的商业策略至此已经不再是上个世纪初的独立精品老店所能想象的了。消费者只能仰望商店里那些让人叹为观止的奢侈品，而无法得知华丽光鲜的奢侈品背后是一场又一场惊心动魄的奢侈品收购大战。LV著名的产品宣言说，旅行是一个过程、一次发现，是一个自我发现的过程。真正的旅行让我们直面自我，旅行不仅让我们看到世界，更让我们看到自己在世界中的位置。究竟是我们创造了旅行还是旅行造就了我们，生命本身就是一场旅行，生命将引你去向何方。然而，这一理念仅仅是在制造梦想，创造我们要的生活。现实中的LVMH集团不可能如此闲适慵懒，享受生活。

  奢侈品全球化则是另一大众化趋势的催化剂。奢侈品集团的第一轮扩张路线是世界级的大都市，包括巴黎，伦敦，纽约，罗马，米兰，比佛利山庄，接下来再延伸到第二大城市，如蒙地卡罗，威尼斯，芝加哥，迈阿密，圣保罗，大阪等。为了打造凝聚性的奢侈品形象，日益趋同的店面设计被采用，设计师使用大量的金色、银色、闪亮和光泽营造出优雅和洁净感，促使消费者走进店里时有一种瞬间提升地位，向奢侈品朝圣的感觉。针对高层级的消费者，日本表参道的LV专卖店还设立了celux私人俱乐部，只允许代表时尚的有钱人加入，充分考虑了消费者层级的问题。

  而奢侈品进军美国好莱坞的历程是Thomas要讲的另一段有趣的历史。明星是大众潮流的代表，意味着数量，即奢侈品销售额。从焦点入手，运用名人观摩效应是宣传产品最有效与花费最低的行销方式，再好不过了。对于明星来说，她只负责展示商品，最重要的是他们身边的人，那些如何让明星使用名牌的人。这个时尚部落里的第一类人是名人造型师。造型师为名人购物，搭配服装，为明星穿衣打扮，为他们在大众心目中传走幕前幕后协调一致的形象，或是明星希望的形象。Thomas为此采访了好莱坞最棒的造型师之一Rachel Zoe，她的招牌风格是白天轻薄贴身与建材过的牛仔裤，合身的小夹克，爬虫类皮革细跟鞋，加上一大堆链条，夜晚则是如女神般的贴身长礼服。造型师拥有的专属权力使他们有足够的资本与奢侈品牌要求金钱，商品以及更多的。

  要建立与名人造型师的关系网络，奢侈品必须依赖于名人公关，也就是第二类人。典型的例子是乔治亚.亚曼尼的品牌公关Wanda Mcdaniel。从一个社会版的编辑，受雇于亚曼尼，Mcdaniel活跃于明星社交圈，与经纪人、代理商共进午餐，穿着亚曼尼出席晚宴并大力鼓吹亚曼尼的风格，与明星培养良好的关系，设法让电影明星公开穿其品牌出现于奥斯卡颁奖典礼或风靡一时的电影中。全面精心的策划最终使亚曼尼成为城中制片人，主管，代理商和权力终结者的制服。

  第三类人当然是产品的真正来源——品牌的设计师。他可以是经过LV包装推出的Marc Jacobs，也可以是乔治亚.亚曼尼本人。亚曼尼有着自己的设计美学，他要诠释为更容易了解的东西，诠释让男人和女人都感觉拥有自主权的软正装。只是，要快速坚定地传播设计思想，看来还是依靠置入性行销，像为电影明星制作服装，可以一炮而红。

  可以说，关于奢侈品行销的一切都被设计好了。

  坚守完整性

  当然，Thomas还是发现了一些坚持奢侈品完整性的大金主。南非亿万富豪Anton Rupert于1988年成立瑞士Financiere Richemo集团，旗下有卡地亚，万宝龙，伯爵，名士表，Dunhill等奢侈品牌，是LVMH的主要竞争者。与LVMH的品牌整合行销不同的是，他仍认为让旗下的公司保持独立，使商品的完整性比共同合作更为重要。2009年9月在故宫午门展厅举办的卡地亚历年珍藏展，其珍品如星辰般璀璨夺目，线条流畅，工艺顶尖，无与伦比。可惜Thomas未在书中提及有关的专访。爱马仕的铂金包和凯利包购买在目前来看仍然是真正奢华的体验，老板Jean-Louis Dumas喜欢按照小规模、关系亲密的奢侈品公司模式来经营爱马仕。Thomas观看了爱马仕包在巴黎北部近郊Pantin的订做工厂的制作过程，非常详尽地描绘了工厂的建筑风格，特别订做的款式，工人的群体构成，一个包包的制作时间长度、皮革的选用、处理和切割，还有爱马仕包的缝合。Thomas对爱马仕的赞赏态度很明显，因为它面对手提包日益增加的需求时还能保持采用传统的精致手艺，慢工出细活。这一点很不容易。自从香水市场的份额逐渐缩水，名牌包包已成为重要的市场目标。奢侈品集团蜂拥而上，抢占这个不用面对年龄，体重，各种问题，且易赚钱的市场。

  奢侈品大众化面临更头疼的问题是工厂里的劳工生存现状和无数的仿冒品。

  虽然好些读者抱怨此书的排版和封面，因为书里的文字密密麻麻地挤在一起，互相挤压，而且封面的图片缺乏品味，有点粗俗，更像是言情小说的排版风格或是一本浅薄的生活教材，感觉不舒服。不过，如果你能看看英国和法国版本的封面，还有看上去像是在卖丝质柔滑的德芙巧克力广告的巴西版封面，不妨想一想，也许这样的设计是对廉价奢华的嘲讽？正如书里所说，奢华的确是民主的：任何人、任何地方、任何价格都买得到。

  2009.10.25

• 战略地图

  作者：何金水 发布时间：2020-07-12 11:13:46

  战略的成功执行需要三个要素：描述战略、衡量战略、管理战略。

  如果你不能衡量，那么你就不能管理；如果你不能描述，那么你就不能衡量。

  突破性成果=战略地图+平衡计分卡+战略中心型组织

  战略地图描述组织如何创造价值

  

  每一类内部流程在不同时点带来益处。运营流程的改善，常常通过节约成本和提高质量带来短期成果。来自于客户关系增强的收益，会在最初对客户管理流程改善后的6~12个月内逐步显现出来。创新流程通常要花费更长的时间来提高客户收入和经营利润。加强法规与社会流程的益处，可能要发生在未来，那时企业将免遭诉讼并且社会声望也得以提高。

  战略应该是平衡的，在室内内部流程中，每类至少有一个战略主题被包含进来。

  第二章 战略地图

  

  

  使命

  说明了企业存在的原因，指引企业行动的基本目标和指导员工行动的价值。使命也应该描述企业希望如何完成并向客户传送价值。

  愿景

  愿景界定了企业的中长期（3~10年）目标。愿景应该是外部的和市场导向的，也应该表达企业想如何被世界感知。

  战略

  战略就是选择一套行动方案使企业能够善于在市场上创造持续差异。差异化源于行动方案及其实现方式的选择。

  第三章 运营管理流程

  运营管理包括4个重要流程：

  1.开发并保持供应商关系

  2.生产产品和服务

  3.向客户分销和提供产品和服务

  4.管理风险

  

  第四章 客户管理流程

  

  1.客户选择

  客户选择流程死于市场细分和目标客户选择。

  2.客户获得

  3.客户保留

  4.客户增长

  

  

  第五章 创新流程

  

  1.识别新产品和服务机会

  2.管理研发组合

  3.设计、开发新产品和服务

  4.新产品和服务上市

  第六章 法规与社会流程

  1.环境：能源和资源消耗；污水和废气排放；固体废物处理；产品环境影响

  2.安全和健康

  3.员工雇用

  4.社区投资

  第七章 使无形资产与公司战略保持一致

  

  第八章 人力资本准备度

  人力资本（HC）准备度反映了员工用来执行对战略成功至关重要的内部流程的技能、知识和诀窍的有效性。

  第一步：确定战略工作组群

  第二步：构建能力图解

  第三步：评估人力资本准备度

  第四步：人力资本开发计划

  第九章 信息资本准备度

  信息资本（IC）是新经济时代创造价值的原材料。

  

  第十章 组织资本准备度

  1.文化：执行战略所需要的使命、愿景和核心价值的意识和内在化。

  2.领导力：各层级中动员组织朝着战略发展的合格领导的可获得性。

  3.协调一致：个人、团队和部门目标和激励与战略目标的实现相结合。

  4.团队工作：整个组织共享的具有战略潜力的知识。

  第十一章 为你的战略制定战略地图

  我们能确定创造的价值=客户愿意支付的最高价格-供应商（包括员工）提供的产品和服务的成本。

  整个价值创造可以分为三个部分：

  1.供应商获取的价值：付给员工和供应商的价格减去为公司提供产品和服务的机会成本（销售给其他客户的实际费用加上被忽略的利润）。

  2.公司获取的价值：从客户收到的净价减去付给员工和供应商销售产品和服务的费用。

  3.客户获取的价值：客户愿意为产品和服务支付的价格和他们实际支付价格的差额。

  

  整个价值链创造的价值在这三个参与者之间分配，每个参与者分配多少取决于他们的相对实力和讲价能力。这种动态性反映在波特五力模型中。

  低成本、产品领先、客户解决方案、系统锁定或产品和服务特征的组合灯价值创造战略，都是公司在价值链中定位的备选方案，这种定位可以帮助公司从客户接受的价格和供应商提供产品和服务所花的成本之间获得可观的利润。无差别的公司在微利状态下经营，是因为它们只能从客户接受的净价和支付给供应商和员工的成本中获得较低的利润。如果公司的产品相对于竞争对手并不独特，可以把力量转向能创造更多价值的客户那里。

  一个成功的业务单位战略决定了公司在竞争环境中的定位，从而使其能获取大量的利润。一旦找到了定位，公司就能把战略转化为战略地图和平衡计分卡。

  构造良好的战略地图，应该明示组织内部流程和创造持续竞争优势的无形资产之间的内部联系。当集成和协调一致的作业集合可以使公司提供优于竞争者的价值主张时，战略是最成功的。

  总成本最低战略

  案例：西南航空、丰田汽车、戴尔计算机、先锋共同基金、麦当劳、沃尔玛。

  它们提供的高竞争性价格与稳定的质量、快速购买和虽不全面但极好的产品选择相结合。

  

  总成本最低战略的关键内部流程发生在运营管理部分。该战略要求客户管理流程为客户提供便利。它们是产品的追随者而非领导者，它们不会在产品和服务创新上投入大量的资金。公司为了不使产品和服务过时，必须能复制产品领导者的创新。法规与社会流程业绩至关重要，不仅能减少员工和社区的危险，而且可以防止引起公司成本提高的事故和环境问题。高层管理者常常把事故率作为未来运营业绩的引领性指标，他们相信“如果员工不关心自己，他们就不会关心公司的装备和流程”。

  学习与成长流程为流程改善而强调员工能力。

  公司信息技术目标：1）设计加强客户购买体验、降低公司和客户订购及获得产品与服务的成本。供应商和客户的电子化关系对于减低成本相当重要。2）为员工提供关于成本、质量、流程周期和客户的准确、及时的数据，在持续改善活动中，把这些数据授权给员工。信息系统也执行流程的内部标杆，这样经理们就可以确定最好的实践经验，并在组织内部共享这些经验和流程创新。

  组织资本应该放在局部流程学习和共享整个组织的最佳实践上，其目的不应该是使公司中最有效率单位的成功经验成为秘密，而应该是引入最优的流程创新，并使其他单位获得对创新的最大利用。

  公司文化应该强调“更好、更快、更便宜”的战略主题。

  产品领先战略

  案例：索尼、奔驰、英特尔。

  它们强调产品创新和产品领先，它们的价值主张强调前卫客户看重并愿意支付更高价格的特征和功能。这个价值主张的战略目标包括突出的表现，以及比竞争对手产品优越的速度、精确、尺寸或能耗等特征。公司的关键内部流程在创新部分，公司必须在预测客户需要和为优秀产品与服务发现新机会方面表现优秀。

  

  产品领先公司的运营管理流程不是成本最低，而应该坚定对新产品持续开发。运营流程必须灵活，允许基于市场反馈对产品特性进行较小变动。一旦产品特征稳固，才进行试验来减少生产成本。

  客户管理目标主要流程，是与有价值的前卫客户保持紧密联系，捕捉客户变化的目标。

  全面客户解决方案

  案例：IBM、高盛、美孚。

  强调建立与客户长期关系的价值主张，客户感觉公司会理解他们的业务或个人事务，相信公司会开发适合于他们的客户化解决方案。此类公司的目标关联到解决方案的全面性（销售多种捆绑在一起的产品和服务）、额外服务（售前和售后）和客户关系质量。

  关键内部流程在于客户管理。员工能力强调员工具有为目标客户群提供不同产品与服务的技能和知识。员工也必须对目标客户及其偏好有高度的敏感性，他们应该有宽泛的技术基础，保证客户能通过一个业务代表而不是通过许多业务代表获得服务。组织资本目标反映了在客户之间培育客户中心型气氛和文化。

  锁定战略

  案例：Windows、Cisco、eBay、Visa、吉列、

  在锁定（Lock-in）战略下，公司通过为客户创造更高的转换成本而产生长期的可持续价值。

  锁定战略要求竞争者不能模仿其核心产品。成为一个主流交易平台的关键因素是通过抢在竞争对手之前与大批买卖双方签订协议来利用先入为主的优势。

  锁定战略要求强有力的创新流程。

  第十二章 规划战役

  为了表达战略的动态性，战略地图必须增加三个要素。

  1.量化：在战略地图中建立目标值和确定因果关系。

  2.确定时间线：确定战略主题如何创造短、中、长期价值，以维持平衡的、持续的价值创造。

  3.选择行动方案：选择能够帮助公司在一定的时间内实现目标业绩的战略投资和行动。

  战略主题是战略的构造模块，创造了战略某一维度的微观经济模型。运用一个军队的比喻，每个战略主题相当于一次战斗，但是如果这些战斗没有用一定的逻辑组织（执行或协调多个战略主题），一个人可能赢得几次战斗，却失去战役。

  公司战略地图为规划整个战役提供了宏观经济模型。愿景勾画了未来的宏图，战略确定了愿景如何实现的逻辑。战略地图为公司战略作了静态的描述。量化目标值、为业绩设立时间线、计划和批准行动方案帮助战略地图在整个期间成为价值创造的动态代表。

  规划战役有六个步骤：

  1.确定股东/利益相关者的价值差距：设定挑战性目标值和必须缩小的价值差距

  2.调整客户价值主张：确定能提供客户价值新来源的目标客户群和价值主张

  3.为持续性结果规划时间表：在规划范围内说明如何缩小价值差距

  4.确定战略主题（少数关键流程）：把价值差距分配到各战略主题

  5.确定和协调无形资产：确定在人力资源、信息和组织资本方面的准备度差距

  6.确定执行战略所要求的战略行动方案并安排预算