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• 作者：RainyLane 发布时间：2014-03-24 10:06:20

  提供了理解哈贝马斯理论的时代背景，包括他本人对战后历史事件的理解。哈贝马斯无疑受到了战后经验科学的影响，虽然文笔晦涩，但内里的科学气质表露无疑——“我完成学位论文后，一度对纯智力工作深感厌倦，尤其是哲学研究，为了摆脱掉，我干了两年的自由撰稿人，主要是从人们所提供的大量材料中选择一些问题进行研究和评述——有关交通管理问题，考核行政机构的程序问题等等。不过，我始终有一个关注的焦点，那就是劳动力和产业的关系。……进入法兰克福学派后，我有机会将法兰克福学派和社会学糅合在一起。我投入了巨大的热情，我学习统计学，搞了一些经验式的研究，三年里的几项研究成果，有一种得以出版，那就是1961年的〈学生与政治〉。”

• 作者：云璈 发布时间：2016-04-02 23:52:20

  睡眠放映机；物体变换枪；“朋友圈”；消灾解厄贴；GameBook。

• 作者：羊 发布时间：2016-03-01 10:49:19

  引用过繁有些枯燥，但极为用功，作为资料十分有用

• 作者：EP 发布时间：2014-12-21 21:33:44

  因为最近被拜托写一个攻略，于是各种关于鼓浪屿的东西都读了一遍，愈发觉得原来自己只在此山中，云深不知处啊

• 作者：三日 发布时间：2018-03-06 18:05:51

  全称应该是如何在预览材料后带着问题利用种种方法快速检索...，举例就是老板给你一份45页的材料说20分钟后关于这些要开个会要求发表意见。

• 作者：1968小金 发布时间：2022-04-20 19:21:28

  凉菜做法大全。调汁百科。

• 考虑如何将DBR理论引申到项目管理中-见笔记

  作者：erwei 发布时间：2010-12-09 08:34:32

  关键链读书笔记 --2010年12月8日记录

  一、

  项目常见问题：QCD

  1.

  成本超出预算。

  2.

  时间超出期限。

  3.

  项目的规模或设计内容被更改。

  二、

  所谓的安全时间讨论：

  1.

  Murphy‘s law：一切可能发生的麻烦，都必然会发生。---查查其背景

  2.

  回本期：从投资开始，累计收入能超过当年投资时，这段时间称为回本期。

  3.

  没有所谓的安全界限，安全仅为在经验数据上层层加上保险系数。这是个项目某个因素自发的时间界定，而非外界或第三方客观判定的时间。因此，就像是自己给自己当裁判一样无法得到一个客观的估计时间。

  三、

  对关键路径的专注：

  1.

  计划评核图的学习PERT--

  2.

  关键路径就是指最长的一串依存步骤所需要的时间。

  3.

  项目进展报告通常是很迟才会发出警告。

  4.

  专注关键路径，可以不重点考虑非关键路径上的late start or early start.

  四、

  TOC、两个世界的冲突

  1.

  控制成本和保障有效产出的两个冲突。

  2.

  COST WORLD：任何局部的改善必然会自动演化成全企业的改善。

  3.

  THROUGHPUT WORLD：企业的整体改善并不是靠推行多个局部改善达到的。

  4.

  A process of on-going improvement: 找出瓶颈；寻找突破；使其他因素服从瓶颈；改造瓶颈；再回到第一步。

  5.

  TOC冲突（CLOUD冲突图）：每当我们遇到一个冲突，就是有一个清晰的信号有人做了一个错误的假设，而这个错误的假设是可以纠正的，一旦纠正了，错误就消失了。

  6.

  CLOUD解析：在冲突前加判断冲突理由的假设条件，分析假设条件的谬误。

  7.

  最新管理哲学派：强调有效产出的重要性，不强调局部的表现。

  8.

  TOC中的DBR：D代表生产计划，B资源缓冲，R代表传输带或物料管理。

  五、

  优尼公司取经：

  1.

  每小时吨数的错误衡量方法导致COST WORLD，而非THROUGHPUT WORLD。

  2.

  TOC冲突法中的冲突图是个好的思维方法。还有现状图。再学习实践。

  六、

  三进三出：

  1.

  任何结束早的都不愿提前报告。

  2.

  Student syndrome：留作业时要求时间长，但并不是立即开始认真写作业，而是到接近要求时间了才开始努力写作业。

  3.

  Multi-tasking对项目的影响，必须不停地来回切换。

  4.

  各个任务之间的依存关系。

  七、

  三种缓冲：

  1.

  PB：各阶段时间减半节省形成PB。

  2.

  FB：在非关键路径的接口处设置FB。

  3.

  RB：在资源紧张处设置RB。

  4.

  如何让资源为关键路径服务：可采用逐阶段报警和通知的办法。

  5.

  不以milestone为考核点，而以期间日期作为考核点。

  八、

  必须考虑项目延迟和成本的关系，减少风险。----净现值（net-present-value）调查。

  九、

  供应商或转包商谈判技巧：

  1.

  从工序引出，让供应商多说即可露出破绽，挤出水分。

  2.

  讨论优先缓急的问题。

  3.

  成本和利润。价格与完工时间的挂钩。

  4.

  提前十天、三天通知其生产准备，调用资源。

  5.

  可在标书中加入短的完工时间和罚款。同时短的完工时间可以缩短供应商的资金周转。

  6.

  必须保证QCD的平衡。究竟我们要的是怎样的QCD，可否用其来评价项目计划和项目成果呢。项目计划并不仅仅是甘特图，而应包含更重要的Q，这个是我们经常忽略和模糊的。

  十、

  关键链的产生：

  1.

  本质上是在非关键路径上对资源的过度依赖而影响到了关键路径。

  2.

  关键链就是围绕关键路径将关键资源串联在一起保证整体进度的排列方式。通常在非关键路径的关键资源前会加入BB（BOTTLENECK BUFER）保证顺利接入。

  3.

  其实关于关键链的识别和定义我不是很理解，需要查查其他资料。

  十一、

  个人总结及开展计划：

  1.

  PB、FB、RB检查自己是否在现有的项目中设有？在新项目中尝试设定。

  2.

  PB、FB、RB的时间设定。减半可能并不是很现实，可以先凭直觉。。。。

  3.

  尝试采用QCD去与供应商谈判。本周内已采取一例，比较成功。但前提必须是清楚预算，否则你无法判断自己手中的砝码。

  4.

  在项目计划时应重点强调Q。

  5.

  COST WORLD局部改善我们无法专注每个环节，同时也无法突出轻重缓急对整体的影响。单兵作战方面，不应让强者更强，而应让弱者更强。因此需要借助TOC的方法首先识别瓶颈，针对瓶颈加以分析。

  6.

  DBR在生产方面为计划、库存和物料传送链的等。在项目中可以理解为Drum-指令，即项目开始时候对各子过程发出开始的指令，明确各节点的完成时间，保证大家目标和步伐一致，可以用项目定期例会或定期检查来加以保证；Buffer即各种缓冲，相当于风险控制在一定范围内，且留有一定的时间缓冲和资源缓冲；Rope-即专注交流，在开发中对关键链上的子过程的检查、确认、协调保证不影响整体进度。------在这方面可以通过实践再自我总结。

  7.

  其实关于关键链的识别和定义我不是很理解，需要查查其他资料。

• 美丽，快乐，整洁的每一天

  作者：简_____ 发布时间：2013-05-13 21:14:21