东盟域内非法移民问题及治理 下载 pdf 电子版 epub 免费 txt 2025

20世纪70年代以来，非法移民成为一个全球性的难题和普遍的政治议题。冷战结束后，国家和国际层面都表现出对非法移民不妥协的态度，也由此产生了不同的治理措施和途径。东盟域内的移民流动开始于20世纪70年代，80年代迅速发展，以经济移民（劳动力移民）为主。非法移民是其中的一个组成部分，并发展成为*快的一种迁移形式，泰国和马来西亚是两个首要的目标国。非法移民已成为东盟的一个地区性结构难题，关键在于其对东盟成员及移民个体/群体产生了经济、社会安全、政治及人权方面的综合效应。如何控制日益增长的非法移民潮，对东盟成员而言是一大难题和挑战。在可预见的将来，东盟不可能实现成员间人员的自由流动，也很难建立统一的地区移民机制，因成员狭隘的民族主义思想及“东盟方式”的固有缺陷难有改观。当前，完善多层面的移民治理体系是相对可行的选择，重点是发挥东盟在地区移民治理中的主导作用，改善国家治理，促进合法移民，提升移民的技能培训并加强对移民的权利保护。

第一章　概论

第一节　移民研究综述

第二节　选题缘由

第三节　本书框架及创新点、难点

第二章　东盟域内非法移民现状

第一节　相关概念界定

第二节　东盟域内移民的发展历程

第三节　东盟域内非法移民问题的凸显

第三章　东盟域内非法移民的原因分析

第一节　宏观层面

第二节　中观层面

第三节　微观层面

第四章　东盟域内非法移民的影响分析

第一节　移民影响概述

第二节　东盟域内非法移民的经济影响

第三节　东盟域内非法移民的社会安全影响

第四节　东盟域内非法移民的政治影响

第五节　非法迁移对移民的影响

第五章　国际移民的治理现状

第一节　国家治理的普遍选择：限制性移民政策

第二节　最一劳永逸的治理假设：开放国家边界

第三节　全球移民治理

第六章　东盟域内非法移民的治理与评估

第一节　国家层面的单边治理及评估

第二节　国家间的双边治理及评估

第三节　东盟地区层面的移民治理及评估

第七章　东盟域内非法移民的前景及可行治理途径

第一节　东盟域内非法移民将继续存在和发展

第二节　可行的途径：继续并完善多层面治理

第八章　结语

参考文献

后　记

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书籍介绍

20世纪70年代以来，非法移民成为一个全球性的难题和普遍的政治议题。冷战结束后，国家和国际层面都表现出对非法移民不妥协的态度，也由此产生了不同的治理措施和途径。东盟域内的移民流动开始于20世纪70年代，80年代迅速发展，以经济移民（劳动力移民）为主。非法移民是其中的一个组成部分，并发展成为*快的一种迁移形式，泰国和马来西亚是两个首要的目标国。非法移民已成为东盟的一个地区性结构难题，关键在于其对东盟成员及移民个体/群体产生了经济、社会安全、政治及人权方面的综合效应。如何控制日益增长的非法移民潮，对东盟成员而言是一大难题和挑战。在可预见的将来，东盟不可能实现成员间人员的自由流动，也很难建立统一的地区移民机制，因成员狭隘的民族主义思想及“东盟方式”的固有缺陷难有改观。当前，完善多层面的移民治理体系是相对可行的选择，重点是发挥东盟在地区移民治理中的主导作用，改善国家治理，促进合法移民，提升移民的技能培训并加强对移民的权利保护。

• 作者：经正不老-瓣豆 发布时间：2018-05-25 23:23:35

  考过才是读过

• 作者：minori10086 发布时间：2023-03-23 20:47:28

  ！

• 作者：huizhoumeng 发布时间：2019-07-20 22:05:56

  挺有意思的题目，可惜大段内容写成了国际移民概论和资料整理了

• 作者：小悬子 发布时间：2016-02-06 13:10:34

  2016.01.25 ~ 2016.02.06

  石黑一雄的作品，此前只读过冒国安译的《长日留痕》，他以看似白描的景物绘述反映人物的知情意，以冷静到近乎冷漠的笔触勾勒人物心灵深处因其太真太深而不敢示人的感受，给我留下极为深刻的印象。《Never Let Me Go》用一个科幻设定，展现给读者另一种直面生死的表情——似乎是那么不同，但真的有什么不同吗？最后一章里，看到“complete”这个词，我都忍不住落泪。如此残忍的人生里，他们活得这么明亮而温柔。

• 作者：Luke LOU 发布时间：2011-02-12 23:37:01

  突然发现，童年时期看的各种百科全书真的可以改变人生的很多东西

• 作者：Salooloo 发布时间：2020-02-20 17:52:04

  国内最好的教材。

• 读完了，不容易

  作者：didi 发布时间：2024-05-29 15:30:37

  应公司培训要求，人手发了一本华为供应链管理。

  这本书前半部分主要讲的是华为公司的供应链的发展历程，经历IBM的启发、调整，经历内部的革命，最终达到降本增效的结果。后半部分是华为与其他公司的数据比较以及鸡汤（为中华之崛起而研发，师夷长技以制夷之类的），全书穿插数篇任总的发言稿，发自内心的肺腑之言，展现了华为一把手的远大谋略和华为极高的战略部署，当然背后有国家相关部门、政策的支持。

  读书的目的不应太功利，一定要学到点什么，光是开拓视角也是好的。抱着这个心态，带着疑问：华为能做大、做强必然有他的可取之处，他是如何成功的？有什么经验教训能给我们启发？再看这本书，总有原来如此的感觉。因为所处的行业赛道不同，无法对所有的内容共鸣，但制造业的思维逻辑，可以用于大多的行业。书中提到，为了达到华为的规模，需要进行全球化的采购和研发，把一部终端（如手机）层层拆分，直到每一颗螺丝，每一个螺母，再考虑分别从哪些国家/单位采购、哪些国家/单位组装，这种拆分的逻辑可以套用到各行各业。每一个问题的提出背后可能都有数个因素，只要能做到逐个击破，那问题也就迎刃而解了。制造业之所以稳健，就是因为拆分之细，可罗列数据之多，可优化内容之广，所以发展更为直观、可控。华为提出三阶九部法就是如此。宇宙的尽头是数学，数学的背后是哲学，学好数理化走遍天下都不怕。

  对于管理，书中有三点，本人深以为然。

  1.华为对于干部的任用上，关注敬业精神、献身精神、责任心和使命感。技术的高低没关系，更重要的是人的思想、状态、格局如何。闻道有先后术业有专攻，只要自己思想不滑坡，技术总有追赶和突破的一天，但如果自我放弃了，没有激情了，那剩下的只有混吃等死。使唐僧成为唐僧的，不是经书，而是求经的那条路。

  2.对于外部的评价，书中说媒体说你好，也别高兴，未必真的好；说你不好，你就看看是否有什么地方可以改造，实在报道有出入的，不要去计较，时间长了就好了。别人的评价虽然重要，但不是全部，人还是要活出自己的风采。毕竟人无完人，总有犯错的时候，每个人对事情的看法也不见得一致。人生都是起起落落（当然也可能是起起落落落落落落落），失落的时候给别人鼓鼓掌，得意的时候听听别人的掌声，一时的得失不必太过在意，活的洒脱。

  3.从失败的提取成功的因子，总结、肯定、表扬，使探索不断。失败的英雄也是英雄，我们要减少重复的错误，根本性/致命性的错误。对于已形成决议的，按照决议落实，哪怕有不同意见，在新的意见被确认之前，按原方案执行。

  最后，全书的高度很高，实操性虽然不多，但作为一本启发性的读物还是有一定的意义的。还是那句话，读书不能太功利，非要学会点什么。

  祝好。

• 对丰田和精益生产模式的很全面介绍

  作者：淡眼僧 发布时间：2019-12-09 10:05:21

  第一章 工业中的工业在转型

  什么是精益生产呢？解释这种创新生产系统的最佳方式可能就是将它与人类设计的另外两种生产方式，即手工艺生产和大批量生产做对比。

  手工艺生产商雇用非常熟练的工人，使用简单但非常灵活的工具，根据客户定制，每次只制作一件商品。定制家具，装饰艺术品，限量版运动跑车提供了当前的例子。我们都喜欢手工艺生产的概念，但它的问题也很明显：手工艺生产的商品（比如当时的汽车），定制价格高昂，一般人难以承受。因此，大批量生产在20世纪初作为另外一种选择相应而生。

  大批量生产商采用熟练的专业人员来设计产品，然后用不熟练或半熟练的工人在贵重且用途单一的设备上工作。这些设备大批量地炮制出标准产品。由于这些机器的成本非常高，并且抗中断能力差，大批量生产商加入了许多缓冲元素——额外的供应、额外的员工和额外的空间来确保生产顺利进行。由于生产新的产品会需要更多投入，因此大批量生产商尽可能久地保留标准的设计。结果，消费者得到了更便宜的商品，但付出的代价是品种选择相对较少，并且大多数工作人员会觉得工作单调、士气低迷。

  与之相比，精益生产者将手工艺生产和大批量生产的优点相结合的同时，避免了前者的高成本和后者的僵化。为此目的，精益生产商在公司各个层级雇用拥有多种技能的人员，使用高度灵活的自动化设备，生产大量的多样化产品。

  精益生产（由国际汽车项目研究者约翰·克拉夫奇克起名），之所以叫“精益”（Lean），因为它与大批量生产相比需要的所有投入都要“精”：工厂人员只需一半，生产空间只需一半，工具设备投资只需一半，开发新产品的设计工时和设计周期都只需一半。除此之外，它要求现场只保留远远少于一半的所需库存。结果，质量不良品减少了，生产产品的品种也越来越丰富。

  大批量生产与精益生产相比的最显著区别可能是它们的终极目标。大批量生产商为自己设立了有限的目标，比如“差不多好就行”，这意味着允许存在一定数量的不良品、接受一定水平的库存以及种类不多的标准化产品。如果想要做得更好，他们会争辩，说成本将会超预算或者超出现有人员的能力范围。

  而另一方面，精益生产商明确他们追求完美的目标：持续降低成本、零缺陷以及越来越丰富的品种。当然，目前还没有一个精益生产商能够达成这种目标，可能未来也没有一个能达到，但这种永无止境地追求尽善尽美终会带来意外的转变。

  首先，精益生产改变人们的工作，但并不总是以我们所想象的方式。包括蓝领工人在内的大多数人会发现精益生产的传播给他们的工作带来了挑战。毫无疑问他们的效率会得到提高，同时，他们也会发现工作变得比以往更有压力，因为精益生产的一个主要目标在于从组织的阶梯逐级往下推动责任。责任意味着控制工作的自由，但同时也会增加犯重大错误的担忧。

  同样道理，精益生产改变了职业生涯的含义。在西方国家，我们习惯性认为职业是向更高级的技术水平的不断进步、在相对狭小的领域内的专业性以及对更多的下一级人员的责任，比如财务总监、总生产工程师，等等。

  精益生产要求更多更专业的技术，并将这些技术有创新性地运用到团队环境中，而非刻板的等级制度中。矛盾之处在于，你的团队建设做得越好，你可能掌握的可带到其他公司或自己创业的具体专业知识越少。另外，许多员工发现缺乏陡峭分明的职业层次、更细分的职称和责任，既让人失望又让人不安。

  如果想要员工在这种环境下得到发展，公司必须为他们提供持续多样的挑战。这样他们才会觉得自己在培养技能，而且他们所获得的各种管理经验能够得到重视。如果没有这些不断涌现的挑战，员工可能会认为在其职业生涯的早期就已经走到尽头。结果，他们会从自己的知识和责任中退缩，精益生产的主要优势也将随之消失。

  第2章 大批量生产的兴衰

  总结来说，手工生产有以下特点：

  ·工作人员在设计、机器操作和装配方面都非常熟练。大多数工人从实习生开始，逐步成长，能够掌握一系列手工技术。很多人都希望能够拥有自己的机械作坊，成为总装公司的承包商。

  ·尽管公司都在一个城市，但十分分散。大多数零件以及汽车的设计来自小型机械作坊。系统由老板/企业家与大家直接联系协调，包括客户、员工和供应商。

  ·采用普通的机床，进行金属和木头的钻孔、切割以及其他加工。

  ·产量十分低：每年生产大概1000辆或者以下的汽车，其中只有少数汽车是按照同样的设计图纸制造。即使是在50辆车中，也不可能有两辆车会一模一样、毫厘不差，因为手工技术本身就存在差异。

  没有公司能够凭借这些资源和特点垄断行业，很快，大量的其他竞争对手涌现，并用与P&L相似的方式生产汽车。截至1905年，离P&L生产第一辆汽车，取得商业成功还不到20年，西欧和北美数百家公司开始采用手工技术小批量生产汽车。

  怀旧人士将潘哈德及其竞争对手视为汽车生产的黄金时代：手工艺起着重要作用，公司全神贯注每一位客户。此外，自信的手工艺者不断改进他们的技艺，他们中很多人成了独立作坊的老板。

  这的确是事实，但回顾往事，手工生产的缺点也同样显而易见。生产成本高企，且不会随着产量增加而减少，这意味着只有富人才能买得起车。此外，每辆车实际上都是模型车，一致性和可靠性都变幻莫测（顺便提一下，这也是困扰当今最杰出的手工产品——人造卫星和美国宇宙飞船的问题）。

  对于那个时代更致命的一点，是这些承担大部分生产任务的独立作坊无法发展新的科技。独立的手工艺者根本没有资源来追求基本的创新；真正的科技进步要求系统地研究，而不仅仅是敲敲打打。

  大批量生产

  福特的1908年T型车是1903年A型车通过5年生产，20次修改而来的。在T型车身上，福特终于达到了两个目的。用我们今天的话来说，这辆车既是应生产而生，又迎合了买车者的喜好，几乎每个人在不需要司机和机修工的情况下就能驾驶和维修。这两大成就为整个汽车行业发展奠定了具有革命性变化的基础。

  大批量生产的关键并不是像当时和现在的人们所想的那样，在连续流动的组装线，而是完整和持续的零件互换以及简单的相互连接操作。正是这些生产创新，让组装线的建立变得有可能。

  比起其他竞争对手，集零件互换、简单及容易组装为一体的福特占据了明显优势。其中一个优点就是不再需要技术熟练的装配工，他们原本是每个组装工厂工作人员的主要组成部分。

  福特企图大批量生产任何东西——包括食物（通过拖拉机制造到大豆油提取工厂），航空运输（使用福特三角发动机来降低商业航空运输的价格，以及福特的“飞行汽车”，希望成为飞行器械中的T型车。福特认为只要以标准的大批量生产方式生产所有东西，包括食物、拖拉机、飞机，就能大幅度地降低产品价格，并让一大群人富裕起来。所有项目资金全部由福特公司内部支持，这是因为福特厌恶银行以及外部投资者，所以他下决心全权掌控他的公司。

  最终，这些在高地公园工厂以外的投资都化为幻影，原因之一在于实业家们在行业中不断追求协同合作，但很少能真正达成合作，甚至是从未达成。但也因为福特本身完全没有规划全球业务的概念，除了决策集中在中央最高位子上的人那里，也就是福特自己。即使是在福特全盛的时期，这种思想也是不可行的。在20世纪30年代，当福特精神状态越来越糟糕时，公司也陷入了困境。

  斯隆很快发现，通用如果想要取得大批量生产的成功，并超越福特成为行业老大，有两个关键问题需要解决：公司需要专业化管理这么多的企业，这是新的生产技术的需要和可能。此外，公司还需要细化福特的基本产品，以斯隆的说法来讲，就是“每一分钱都要花得有目的”。

  斯隆很快找到解决通用汽车每个问题的方案。为了解决管理问题，他将创建分权管理的事业部，根据数字由多个小集团总部管理。斯隆和其他高管监督各个独立公司的盈利中心——五大汽车事业部，以及零件制造事业部，如生产发电机的德科（Delco），生产转向器的萨吉诺（Saginaw），和生产化油器的罗切斯特（Rochester）。斯隆和他的管理团队要求事业部定期提交详细的报告，详述销售、市场份额、库存、盈亏并在分事业部需要公司总部拨款时，审核资金预算。

  斯隆认为公司高管并不需要或者说不应该知道太多关于每个事业部的运营详情。如果数据显示事业部业绩糟糕，那么这就表明需要更换总经理了。持续保持业绩增长的总经理们将可能被提升到总部副总裁级别的职位。

  斯隆的创新思想似乎解决了节省生产成本的标准化需求，以及消费者对产品多样性的需求。通过在公司整个产品范围内，标准化许多机械零部件，如水箱和发动机，并常年使用专门设备生产这些零部件。与此同时，他每年改变每种汽车的外观，推出一系列附加的特性，比如自动变速器、空调以及收音机，这些装置可以安装在现有车身设计中，以维持消费者的兴趣。

  斯隆的创新是对汽车行业营销和管理的革命。但是这些创新并没有改变由福特首先建立的制度：车间工人仅仅是生产系统中可互换的部分。因此，就车间来说，情况反而更糟糕了。

  加上欧洲工资更低，产品多样性成了欧洲汽车公司面向世界出口的竞争优势。就像他们的前辈美国一样，欧洲人从20世纪50年代到70年代这25年取得了国外市场的节节胜利。

  与底特律的公司相比，欧洲公司致力于推出新的产品特性和驾驶乐趣。在20世纪六七十年代的时候，他们推出了前驱、盘式制动器、燃油喷射、一体式、五挡变速器以及高功率自重比（一体式汽车机身没有金属框架。然而，就像一个铁罐那样，表面金属板把整台车的各个部分整合在一起）。然而美国人不一样，他们更注重舒适——空调、动力转向、音响、自动变速器以及超大且非常平稳的发动机。

  第3章 精益生产的兴起

  在19世纪后期，丰田家族通过对织布机发展超凡脱俗的技术特性，首先在纺织机械上取得了很大成功。20世纪30年代后期，在政府的督促下，公司进入了汽车行业，专门为部队生产军用货车。在战争爆发之前，一直用手工生产方式生产几种款式的车，生产轿车的工作也因此停止。战争结束后，丰田决意生产轿车和民用货车，但公司面临一系列问题：

  ·国内市场有限，并需要不同种类的汽车——政府官员专用豪华型轿车、送货到超市的大货车以及适合日本拥挤城市和昂贵能源的小型轿车。

  ·丰田及其他公司很快意识到，日本本土劳动力不再愿意被视为可变成本或像零部件一样可换。此外，美军占领后导入的新劳动法加强了工人们在谈判雇用待遇方面争取有利条件的地位，管理层的裁员权力受到严格限制，公司工会为所有员工争取权利的地位也大大增强。工会利用他们的力量，代表每一名雇员，消除蓝领工人和白领雇员之间的差异。以基本工资和奖金形式分得公司利润。

  ·此外，日本没有“外籍员工”（就是那些短期居住的外来移民，他们愿意忍受恶劣的工作环境取得较高报酬）或职业选择有限的少数人，如少数民族、妇女等。在西方国家却不是这样，上述这些人已经在大多数大批量生产的公司成为劳动力核心成员。

  ·经历战争摧残的日本经济缺乏资金和外汇。这意味着他们不可能从西方引进大量最新的生产技术。

  ·外面的世界已经充斥着大型汽车制造商，他们急于在日本建立自己的生产运营，以防止日本出口汽车到他们已占有的市场。

  这最后一个困难激起了日本政府的反应，他们迅速发布禁令，禁止外商直接投资到日本汽车行业。这项禁令对于丰田来说（以及日本汽车行业其他公司）至关重要，因为这使得丰田公司得以在汽车产业中得到立足点。然而要使公司的成就超出日本的范围，这还是不够的。

  此外，日本政府似乎管得太多了。禁止外资进入，设置高关税壁垒，鼓励日本的一大批公司在20世纪50年代初期进入汽车行业。这个时候，日本的国际贸易和产业省（MITI）再三思量。MITI坚信汽车行业要具备国际竞争能力，必须首先开展大批量生产。因此他们提供了一系列的计划，要把日本的12个正处于发展中的汽车公司合并为日本二巨头或者三巨头，来与底特律三巨头竞争。兼并后的公司分工生产不同大小的汽车，以防止国内竞争太过激烈，并借此达到大批量生产，在出口市场以低价作为优势。

  如果这些计划得以实现，那么会出现什么样的情况呢？

  日本的汽车行业可能在刚开始时会得到迅速发展，但很可能遭遇目前韩国汽车行业同样的命运，即当廉价劳动力优势丧失后作为世界汽车行业的新成员，在生产技术上没什么创新突破，国内竞争也有限，也就会在世界汽车工业竞争中逐渐被淘汰。它们或许能够保住国内市场，但它们不会给世界上其他地方使用同样技术的公司造成强大的威胁。

  然而丰田、日产和其他公司都拒绝了MITI的建议，开始生产各种类型的汽车，包括一些新款式。

  从20世纪40年代后期开始，大野耐一购买了一些旧的美国冲床，无休止地进行试验，终于完善了他的快速换模技术。到20世纪50年代后期，他已将换模时间从一天缩短为令人惊讶的3分钟，且不需要换模专家。在这个过程中，他还意外地发现，小批量生产的冲压件比起大批量生产来，单件成本其实更低。

  这个现象有两个原因。小批量生产消除了大批量生产系统中由于大量零部件库存导致的资金占用成本。而更重要的是，在汽车组装前只制造出少量的零部件，可以及早发现冲压过程中的质量问题。

  第二个原因的影响巨大，即使冲压车间的人员更关心品质，也消除大批有质量缺陷的零件（以

  第二个原因的影响巨大，即使冲压车间的人员更关心品质，也消除大批有质量缺陷的零件（以前只能在长时间大批量生产之后才发现这些缺陷）。修复质量不良零部件的费用高昂，有时甚至直接报废。但是要实现大野耐一的理想系统，只生产两个小时就换模或达到更少的中间库存，需要技术过硬并且积极主动的生产工人。

  如果工人们不能事先预测可能出现的问题，事后又不主动想出解决方案，那么整个工厂的工作就很容易停下来。工业社会学家反复指出：保留知识和力气是所有大批量生产系统一个显著的特点，而这要是放在大野耐一的工厂很快就会带来灾难。

  经过持久的谈判，丰田家族和工会方面达成了一个折中的方案，这就成了日本汽车工业至今仍然奉行的劳工关系准则。四分之一的工人还是按照原来的建议被解雇，但是丰田喜一郎也辞去了总裁的职务，以承担公司失败的负责。剩下的工人得到了两项保证。一是终身雇用，二是工资按资历分级而不按特定的工作职责来区别，并且奖金与公司的盈利直接挂钩。

  简而言之，工人们都成为丰田社团的成员，享受一整套权利，包括终身雇用制和享用丰田设施（住房、娱乐设施等）的权利，这远远超过了大多数的西方工会能为大批量生产的工人们所能谈判争取的。作为回报，公司希望大多数工人能毕生为丰田工作。

  这种期望是合理的，因为那时日本的其他公司也都是采用按资历计薪的制度。如果工人们到另一家公司重新论资排辈，就会损失大笔的收入。工资累进的幅度相当大。一个在职40年的工人，比起做同样工作而工龄只有25年的工人，收入要高得多。但如果这个工龄40年的工人辞职去为另一家公司工作，他的工龄将从零算起，他的工资甚至会低于工龄只有25年的工人。

  工人们还同意接受不同的指派工作，不仅要解决生产中出现的问题，还要主动改善，积极促进公司的利益。实际上，公司的高管声称：“如果想要终身受雇，你就必须担负起需要你承担的工作。”工会方面同意了这一交易。

  现在再回过来看看，大野耐一认识到了这一历史性决定的重要含义：工人现在已经和公司的机器设备一样成为短期的固定成本，而且从长远来看，工人们甚至是更为重要的固定成本。毕竟，机器可以贬值甚至报废，但丰田公司需要在长达40年内从旗下的人力资源中获取最大的利益。因为在日本，新工人进入公司工作时通常是18岁到20岁，而退休的年龄为60岁。所以，不断地提高工人的技能，从他们的知识、经验和精力中获利，就很有意义了。

  至于“返工”这件事，大野耐一的想法极有新意。他推论，在大批量生产方式中，为了保持总装线不停顿而允许错误继续传递，这会导致错误不断地倍增。每个工人都自然而然地认为，所有的质量问题都会在组装流水线的末尾被发现，如果他的任何导致流水线停止的行动都会可能受到惩罚。第一个差错，不论是零部件有问题或是零部件没有问题但组装不当，很快就和之后工序中的差错相混。一辆复杂的汽车中只要装有一个有缺陷的零部件，就有可能要花费大量的返工去修复它。而且由于要到总装线的末尾才能发现问题，那么可能在发现问题之前大量的有类似质量问题的汽车都已经下线了。

  在大批量生产的工厂里，只有负责总装线的高级管理人员才有权停止总装线。与此形成鲜明对照的是，大野耐一在每个工作台的上方都设置了一根拉绳，命令工人们，只要有他们解决不了的问题出现，就立即停下整条总装线。然后让整个团队都过来一起解决这个问题。

  在大批量生产的工厂里，出现的问题易于被当作随机事件。其理念是仅解决单个问题，并希望不要再发生。大野耐一则不然，他制定了一套问题解决的制度，叫作“五个为什么”。教导生产工人们如何系统地追溯每个错误的根本原因。通过每发现一层问题就问一个“为什么”，层层深入地找问题的根源。然后设计解决方案，杜绝此类错误再次发生。

  不难想象，当大野耐一一开始把这些想法付诸实施时，总装线总是停下来，工人们也很容易感到沮丧。但是当所有的工作小组在识别问题和追溯其根源方面取得经验后，质量问题的数量开始剧减。如今在丰田的工厂里，每个工人都可以停下总装线，但是产量却接近计划的100%。这就是说，总装线实际上从来就没有停下来！相比之下，在大批量生产的工厂里，除了负责总装线的经理之外，任何人都无权让总装线停下来，但总装线却仍然不断地停下来。这不是为了纠正质量问题，因为质量问题是在最后解决的，而是为了处理零部件供应和协调的问题。结果，90%的产出率通常就被认为是管理良好的标志了。

  为了解决这些问题，并满足20世纪50年代期间高涨的需求，丰田公司开始在零部件供应方面建立一套新的精益生产方式。第一步就是无论供应商与总装厂之间有怎样的法律形式关系，先将供应商按其职能组成不同的级别，赋予每一级公司不同的责任。一级供应商是新产品开发团队中必不可少的一分子。丰田公司让他们开发能与其他系统和谐协调的新产品，如转向系统、制动系统或电气系统。

  首先，供应商接到性能指标。例如，他们要设计一套制动系统，要求能够使一辆重为2200磅（约1吨）的汽车在200英尺（约60米）内连续10次从每小时60英里（约100公里）的车速到停止，而刹车不能产生热衰退。刹车应能安装在轮轴末端6英寸×8英寸×10英寸（约150毫米×200毫米×250毫米）的空间内。每套刹车系统交货到总装厂的价格是40美元。然后，供应商要做出一套产品原型交货试验。如果产品原型正常运作，供应商就能得到生产订单。丰田公司并不指定刹车的材料或运作原理，供应商自行决定这些工程设计方面的问题。

  丰田公司还鼓励一级供应商相互讨论改善设计过程的方法。因为这些供应商大多各自专门研究一种部件，在这一领域与其他一级供应商不存在相互竞争的问题，可以放心地分享信息，又对彼此都有利。

  然后，每一个一级供应商都在其下组成二级供应商，二级供应商则被指派去制作特定的零部件。这些供应商是制造专家，虽然对于产品设计上没有专门的知识，但是在工艺过程和工厂运营方面却有深厚的背景。

  举例来说，一个一级供应商负责制造发电机，而每台发电机大约有100个零部件，那么这个一级供应商将从二级供应商那儿获取所有这些零部件。

  由于二级供应商都是制造工艺方面的专家，在特定的部件领域就不存在竞争关系。因此，不难将他们组织成供应商集团，让他们也能相互交流关于制造技术进步的信息。

  丰田公司不希望将其供应商垂直整合成一个单一且庞大的官僚体系，但也不希望他们分散为完全独立而彼此之间只有市场竞争关系的公司。取而代之地，丰田公司将它内部的供应业务剥离出去，成为准独立的一级供应公司。丰田公司只保留部分股份，发展了和其他完全独立的供应商相似的关系。随着这种方式的进行，丰田公司与一级供应商之间也都相互持有对方不少股份。

  例如，丰田公司在制造电气部件和发动机计算机的日本电装持有22%的股份，在制造座椅和线路系统的丰田合成持有14%的股份，在生产发动机金属部件的爱信精机持有12%的股份，在生产装饰件、内装饰和塑料件的小糸公司持有19%的股份。而这些公司之间又彼此大量地交叉持股。另外，丰田公司时常担任其供应商集团的银行家，提供贷款资助新产品所需的工艺设备。

  最后，丰田公司还和其供应商集团共享人力。这有两种方式，一种是借出人员来处理激增的工作量，另一种是把丰田公司的高级经理级人员，但不是最高层的人员，调任到供应商公司担任高级职位。

  因此，丰田公司的供应商都是独立的公司，账户完全分开。他们都是真正的利润中心，而不像许多垂直一体化大批量生产的公司那样是假装的利润中心。而且，丰田公司还鼓励这些供应商承担其他汽车公司组装厂和其他行业公司的大量工作，因为这些对外的业务几乎总有较高的利润率（例如，日本电装的营业额达70亿美元，是世界上最大的汽车电气、电子系统和发动机计算机制造商。前面已经提到，丰田公司拥有日本电装22%的股份，而日本电装有60%的业务是为丰田服务的。丰田公司的供应商集团持有日本电装另外30%的股份，德国的博世公司则持有6%的股份。剩下的股份则在股市公开交易）。

  与此同时，这些供应商都密切参与丰田的产品开发，交叉持有丰田公司和丰田集团其他成员的股份，依靠丰田的外部投资并接受丰田的成员进入其人事体系。从非常现实的意义上说，这些供应商与丰田公司是命运共同体。

  最终，大野耐一开发了一种新的方式来协调每日供应系统内的零部件流动。这就是著名的“准时生产”系统（JIT），在丰田公司被称为“看板生产”。大野耐一的想法仅是把一大群供应商和零部件工厂转换成一台庞大的机器，就像亨利·福特在高地公园工厂那样，他要求每一个上游工序生产的零部件只够供应下一步骤立即的需求。其原理是利用搬运零部件到下游工序的容器。当每个容器内的零部件用完时，容器就会被送回到上一道工序，这就成为一个要求生产更多零部件的自动信号。

  这种看似简单的想法要在实际应用中实施却极为困难，因为这样实际上消除了所有库存，意味着在这个庞大的生产系统中只要有一个小零件出问题，整个系统就不得不停下来。而在大野耐一看来，他的这一思想的威力也正在于此——把所有的保险措施都取消掉，迫使庞大的生产过程中的每一个成员都全力集中，在问题严重到停止一切生产之前预见问题。

  丰田生产方式灵活，能降低生产及设计的成本，使公司得以在不多花成本的情况下，提供客户想要的产品多样化。1990年，尽管丰田公司的规模只有通用汽车公司的—半，但是丰田向世界各地的客户提供的产品却和通用汽车一样多。在大批量生产的公司里，改变生产和车型的规格需要多年的时间和一大笔钱。相较而言，一个卓越的精益制造商（例如丰田）只需要一个大规模制造商（例如通用）一半的时间和精力去设计一款新车。因此，丰田公司用同样的开发预算就能提供多出一倍的产品。

  具体来说，丰田汽车销售公司建立了一个分销商的网络，其中有的分销商完全归丰田公司所有，有的分销商只有一小部分股份属于丰田公司，他们的命运和丰田公司息息相关。这些经销商还发展了一套新的技术，丰田公司称之为“主动销售”。其基本思想是通过把经销商纳入生产体系中，把客户纳入产品开发的过程中，从而在汽车总装厂、经销商和客户之间建立起一种长期的甚至终生的关系。

  丰田公司逐步地取消为未知客户预先生产汽车的做法，转为按订单生产的体制。这样，经销商就成为整个生产体系中的一部分，而且是“看板生产”体系中的第一个环节。他们把预售的汽车订单送交工厂，然后在2~3个星期之后将汽车交货给定购的客户。但是要做到这一点，经销商就必须和工厂紧密配合，以工厂可以适应的方式来安排订单的顺序。

  第4章 运营工厂：

  一家精益工厂真正重要的组织特征（比全世界其他工厂的经营业绩高近一半的特殊方面）是什么？而这些特征又怎样可以得以引入推行呢？

  真正的精益工厂有两个关键的组织特征：①它能够把最大量的工作任务和责任转移到在真正为汽车进行增值工作的生产线上的工人们身上；②有一个在处于适当位置的缺陷检测系统，一旦发现问题，它就能快速追査并找到其根源。

  这又意味着生产线上的工人的团队合作和简单而综合性的可视化管理系统，它使得工厂里每一个人都能对问题做出快速反应，并了解工厂的全面情况。在旧式的大批量生产的工厂里，经理们有意防止有关工厂情况的信息外传，认为这种信息是他们权力的关键。在精益工厂里，像高冈工厂，其全部信息，如日生产目标、当日生产的汽车数、设备故障、人员短缺、加班要求等，都显示在“安灯板”（发光电子显示板）上，在每个工位上都能看到这些可视化管理板。每次工厂里任何地方出现任何差错，谁知道怎样解决问题就跑去伸出援手。

  所以，结果是这种动态的工作小组就成为精益工厂的核心。组织这些高效的小组并不简单。工人需要学会多种技能——实际上要学会做工作小组中的所有工种以便大家轮岗，工人彼此都能互相代替。工人还需要具有许多其他技能：简单的设备维修、质量检査、工位清扫和物料配料等。此外还需要鼓励他们积极地，甚至是主动地思考问题，以便能够在问题变得严重之前就想出解决方案来。

  我们对那些试图采用精益生产方式的工厂进行分析考察时发现，只有存在着某种相互责任感，即管理人员有一种珍惜熟练工人的意识，为留住他们而做出牺牲并愿意赋予小组一定的责任时，工人们才会做出响应。仅仅修改组织机构图以表示各种“小组”和推行“质量圈”以寻求改进生产过程，是不会有多大变化的。

  由于大批量生产往往充满令人心神麻木的压力，工人们费力地去组装很难制造的产品，而且对改进他们的工作环境束手无策。精益生产方式则提供一种创造性的紧张，从中工人有许多办法来迎接各种挑战。这种参与解决复杂问题的创造性的紧张，恰恰是区分手工的工厂工作与大批量生产时代的职业性“脑力”工作的东西。

  第5章 设计汽车：

  根据1983~1987年投入市场上的29种“全新”开发计划，克拉克发现一个全新的日本汽车平均需要170万个设计工时，从开始设计到发货给用户需要46个月（“全新”的意思就是全新车身的汽车，尽管有些厂也采用共用件或通用的发动机）。与之相比，在美国和欧洲相当复杂程度和相同的共用件和通用件系数的项目，平均就需300万个设计工时，总共消耗60个月。这就是精益生产和大批量生产之间业绩差距的真正大小：设计工作量的差距约为2：1，而开发周期约可节约三分之一。

  精益生产商和大批量生产商所采用的设计方法有4种基本的差别。这些差别是领导力、团队合作、信息交流和同步开发。综合起来，这4个领域里的精益技术能更好、更快、更省力地完成工作。

  当我们把这些调査结果提供给西方的汽车公司时，高层决策者往往说日本热心于短的车型周期和拓宽产品品种，这种情况确是有趣的，但仅是一种好奇，而不是威胁。欧洲的一位高级决策者（他对采用同样的产品品种迅速扩大战略以生产其他许多消费品——摩托车、照相机、手表，家用电器——的日本公司的成功视而不见）说：“他们不能总是维持这样的速度，而且消费者很快就会对短周期和过多的选择而感到厌倦。”

  日本豪华汽车出现在舞台上好像更加强化这种立场。另一位高级管理人员议论说：“豪华汽车的买主不希望经常更换车型，因为这样会损失车的转售价值。日本人将不得不停止这种做法。”我们却难以同意这观点。我们认为精益产品开发有多方面的能力，它从根本上改变了在汽车工业中竞争的逻辑。完全掌握这些技术的制造商能够利用同样的开发预算来提供更广泛的产品系列或更短的车型周期，他们或者能够把从高效的开发方法节省下来的钱用于开发新技术。如果豪华汽车的买主拒绝短的车型周期，精益生产厂就可集中在更广的产品品种上。如果更广的产品品种不足以吸引用户，那么新技术——或者是电子悬架、防锈能力特强可以提供终生保修，或者是一种新型发动机——也许可以做到。在任何情况下，短开发周期将使精益公司对消费需求的突然变化反应更为灵敏。选择和优势总是站在精益制造商这一边。当我们在新技术开发上对比精益生产方式与大批量生产方式时，这种情况更为明显。

  第6章 供应链协作：

  当今汽车的复杂程度几乎令人难以想象。如前所述，一辆汽车一般由1万多个零部件组成，每个零部件都要有人设计和制造。管理这一庞杂的工作可以说是制造汽车所面临的最大挑战，然而它却最不为外界所了解和重视。

  亨利·福特认为到第一次世界大战时他已经解决了这一问题：所有工作都在自己公司内部完成。但是，他的做法碰到了众多的问题：怎样组织和协调数百个工厂和工程部门内的几十万名员工？当市场需求发生变化或经济恶化时，怎么处理那些专门为自己公司的产品生产特定零部件的设备和工厂？

  本章主要以西口敏宏和理查德·莱明的研究为基础。

  20世纪20年代，阿尔弗雷徳·斯隆为这些问题找到了一个答案：所有工作都在公司内部完成，但同时建立分散管理的零部件生产部门，作为独立的利润中心，为整个公司生产特定种类的零部件。例如，哈里森（Harison）的散热器分部，萨吉诺（Saginaw）的转向器分部，AC的火花塞分部。斯隆认为，通过把这些分部当作独立的企业，他可以利用市场机制降低成本并提高效率，同时还能保持统一的集团公司所具有的协调优势。

  斯隆对于周期性的汽车市场问题也有一个解决方案：当市场不景气时，就像解雇总装厂的工人一样，解雇供应系统的工人。

  到了20世纪50年代，亨利·福特二世领导下的福特公司想出了一个新主意，结果发现实际上换汤不换药。福特为很多种以前由公司内部供应的零部件向完全独立的供应商公司招标。供应商得到所需零部件的详细图纸并按要求报价，报价最低者一般赢得为期一年的合同。当市场不景气时，就像解雇工人一样，福特通过取消合同的方法解雇这些供应商。事实上，这正是1913年前后福特所留下的世界，与独立供应商之间以市场为导向的短期的保持距离的协作。

  20世纪80年代，两种方式都被世界各国的大批量生产公司所采用。通用汽车的整合一体化程度最高，每辆轿车和卡车中约70%的零部件由其内部的零部件部门供应。瑞典的萨博公司则处于另一个极端，只生产约25%的零部件，仅保留那些对客户而言最明显的部件（车身和发动机）自制。

  每家公司真正整合一体化到什么程度，与该公司的历史和规模有关。通用在其零部件部门中投入了巨大的资金，这使每家公司真正整合一体化到什么程度，与该公司的历史和规模有关。通用在其零部件部门中投入了巨大的资金，这使它很难有其他选择。而萨博实在太小，无法自己生产所有零部件（事实上，福特公司收购捷豹以及通用汽车与萨博合资的关键理由，就是捷豹和萨博可以借助大型汽车制造商更为强大的议价能力获得更低价的零部件，并且可以分别与福特和通用汽车共享一些通用的零部件，如开关和车灯）。然而，无论哪种方式——自制还是松散的协作——都不怎么有效。

  20世纪80年代中期，大批量生产进入迟暮，包括通用汽车和克莱斯勒在内的很多公司尝试着减少从自己公司内部供应商获得零部件的比例。促使他们实行这一策略的原因是，他们相信日本供应系统具有竞争力的秘密，在于外部供应商公司的工资更低。

  我们认为，这种战略的改变（当然由于中层经理和联合汽车工人工会的反对，目前在通用汽车和克莱斯勒已经暂停），很大程度上并未切中要害。零部件供应系统具有竞争力的关键是总装厂（例如福特、雷诺或丰田）与其供应商（例如福特的汽车内饰分部本迪克斯（Bendix），雷诺的变速器分部法雷奥（Valeo），丰田的发动机分部日本电装（Nippondenso））合作的方式。

  供应商是公司内部的还是外部的并没有什么差别。

  价格、质量、交货可靠性和合同期限成为总装厂与供应商关系的4个关键因素。

  “首先要考虑的是成本”是总装厂的代名词。所以单件报价高低对于中标与否至关重要。然而，供应商也明白，对于一个新车型，后续的业务常常会延续10年。随之而来的还有替换配件的市场，而这一业务可能会延续更久。因此，实际上他们并非是为一年的合同投标，而是为很可能持续20年的一连串生意而投标。

  以市场为依据投标的一个重要特点是供应商只与总装厂交流一个信息：单个零部件的投标价格。除此之外，供应商对有关生产方面的信息小心翼翼地加以保护，即使当他们是总装公司下属的分部时也是如此。他们认为通过隐瞒关于如何计划生产零部件以及内部效率方面的信息，他们就能最大限度地隐藏从总装厂获利的情况。

  似乎还不仅仅是上面提到的这些困难，还有产量波动的问题。我们在第9章将看到，大规模制造商的主要市场，特别是在北美，往往会发生很大的周期性变化。即使轿车和卡车的总销售量稳定，消费者所要求的产品组合也会发生迅速变化。采用大批量生产方式的总装厂认为这些变化是不可预料的，因此可能不得不突然宣布取消一些零部件的订单。由此产生的零部件积压，结果可能就成了供应商的问题。而且，大批量生产供应商往往倾向保持大规模的成品和在制品库存。因此，供应商在投标时就把这种过量库存的偶然性估计在内，消费者承担了市场不稳定的成本。

  我们应该清楚地看到，对于成熟的大批量生产供应系统，任何一方都明显不满意。供应商在设计后期才能介入，对设计的改善不起什么作用，导致了制造难度大、成本高。他们承受来自客户降低成本的压力，而客户并不了解他们特别的问题。其结果是，看来不合理的投标获胜，随后会不断地调整价格，以致最终的单件价格比报价切合实际而未能中标的还要高。上述过程使得总装厂很难准确估计成本。而且，这种使投标者相互离间的做法，使得他们在零部件投产以后，非常不愿让别人了解其改善生产技术方面的创意。换句话说，他们对交流自己学到的东西没有积极性。

  这种典型的大批量生产供应系统，充其量只能使供应商的利润维持在很低的水平上。总装厂的采购部门会以此作为其成功的主要证明。但是，零部件的价格与供应商的利润完全不是一回事，始终居高不下，而质量却不能令人满意，而且在改善方面步履维艰，因为没有任何一方真正与别人交流。

  精益生产中的零部件供应：

  在产品开发的最初阶段，精益制造商便选择了所有的配套供应商。日本主要的精益制造商开发一款新车型需要的供应商不到300家（与西方大规模汽车制造商的1000~2500家形成鲜明的对比）。选定这些供应商并不难，因为他们一般都正在为这个制造商其他型号车辆供应相同的零件，也是这个总装厂供应集团的长期成员（我们随后将说明这种组织的性质）。重要的是，他们不是根据投标，而是根据以往的合作关系及其表现的记录选定的。

  与大规模制造商相比，精益制造商只需要相当三分之一到八分之一数量的供应商，因为精益制造商是将整个部件，比如说座椅，委托给他们称之为一级供应商的公司，由这个供应商负责向总装厂提供整套座椅。以日产为例，只有一个座椅供应商为其新的英菲尼迪Q45车型配套。而通用汽车，在一般情况下仍然在与为其总装厂座椅生产部门提供所需25种零部件的25家供应商打交道。

  一级供应商下面一般有一组二级供应商，这些制造专家是独立的公司。这些公司依次得到供应系统金字塔中的三级甚至四级供应商的帮助。这些后者的公司根据二级供应商提供的图纸制造独立的零部件（我们在第3章中已谈到过这一体系的历史起源）。

  在精益系统中，参与开发计划的一级供应商，在产品规划过程开始不久，也就是在投产前两三年即指派人员，称为常驻设计工程师，参加产品开发团队。当产品的总体设计在供应商的工程师不间断的直接参与下完成以后，汽车的各个部分：悬挂系统、电气系统、照明、空调、座椅、转向器以及其他，被移交给有关的专业供应商做工程设计。一级供应商全面负责整个部件的设计和制造，并满足双方协商确定的整车对各个部件的性能要求。供应商的开发团队在自己的“主查”带领下，以及来自总装厂和二级供应商的常驻设计工程师的帮助下，开始从事具体的开发和设计。

  这种供应系统意味着总装厂实际上对某些零部件和系统相当不了解。

  由于专有技术的原因或消费者对新车型的一些观念，精益总装厂不会将某些关系到一个车型成败的零部件细节设计委托给供应商。这些零部件通常总是留在总装厂的内部供应部门生产，主要是发动机、变速箱、关键的车身钢板，以及越来越多的协调汽车众多系统功能的电子管理系统。

  对于总装厂只略知有关技术的皮毛并完全依赖某一个外部供应商生产的零部件，精益制造商仍特别留意掌握供应商的生产成本和质量情况。

  这种供应系统如何能实现交流如此敏感的信息呢？答案很简单。这种系统能运转就是因为存在着一个用以确定成本、价格和利润的合理框架。这一框架使得双方愿意为互利而合作，而不是相互猜疑、戒备。

  供应商和总装厂之间几乎全部的关系都规定在一个被称为基本合同的文件内容。这种合同一方面是总装厂和供应商承诺长期合作的一种表示；同时，也建立了确定价格和质保、订货、交货、专有权和物料供应的基本准则。

  简而言之，这种合同奠定了合作关系的基础，与西方供应商和总装厂间那种相对敌对的关系是根本不同的。自20世纪60年代以来，类似的合同在日本的一级和二级供应商之间也很普遍。

  精益供应的核心是一种不一样的确定价格和共同分析成本的系统。首先，精益总装厂确定轿车或卡车的目标价格，然后与供应商一起，反过来研究如何在这个价格条件下制造出这种汽车，同时又使总装厂和供应商都能获得合理的利润。换句话说，这是一种“市场价格减法”系统，而不是“供应商成本加法”系统。

  为实现这个目标成本，总装厂和供应商都运用“价值工程”方法将每一生产环节的成本分成细目，找出能够降低每个零部件成本的因素。价值工程分析完成后，被指定设计和制造各个部件的一级供应商开始与总装厂谈判，谈的不是价格，而是如何达到目标同时又使供应商能获得合理的利润。这一过程与大批量生产方式确定价格的方法恰恰相反。

  在精益生产中，零部件一旦投产以后，还要应用被称为“价值分析”的方法进一步降低成本。价值分析将伴随零部件的整个生产周期，同样，它也是一种详细分析每个生产环节成本的方法，因而能够确定那些对成本起关键作用的生产环节并能提出进一步降低成本的目标。这些效益可以通过逐步改进，或“改善”，即采用新工装，或对零部件进行重新设计来实现。

  当然，所有制造商，无论是大规模的还是精益的，力图分析成本，但精益生产方式使得准确分析成本容易得多。换型时间已缩短为仅仅几分钟，而且生产运行频繁、周期短、不中断，成本分析人员不必等上几天或几个星期，就能对几批生产业绩作出综合评估。他们能迅速收集准确且具有代表性的数据。实际上收集数据的工作，可以留给机器操作工自己去做。这样每年就可能进行几次全面的成本分析，并准确地监控降低成本的工作进展。

  显然，要使精益方法行得通，供应商必须让总装厂了解相当一部分有关其成本和生产技术方面的专有信息。总装厂和供应商应共同研究供应商生产过程中的每个细节，寻求降低成本和改善质量的途径。作为回报，总装厂也必须尊重供应商赚取合理利润的需要。总装厂与供应商之间共享利润的协定，使得供应商有积极性去改善生产过程，因为它保证供应商能保留由自己降低成本的创新和“改善”活动所得到的全部利润。

  精益供应的第二个特征是能在一款车型的生命周期内不断地降低价格。大规模制造商认为中标的供应商在合同开始时实际上是亏本销售，并希望通过逐年提价回收投资。精益制造商则认为，或者更确切地说是知道，第一年的零部件价格，正是对供应商的实际成本加上利润的合理估计。总装厂还清楚地意识到，生产任何项目都有条学习曲线。所以他们明白即使原材料成本和工资费用略有上升，在后续的几年里产品的成本也会降低。事实上，由于“改善”，即生产过程连续不断的逐步改进，精益制造商的进步比大规模制造商要快得多，也就是精益制造商的成本下降得更快。

  问题是，谁能得到好处？通过相互协商和谈判，总装厂和供应商又一次共同确定了一条在产品4年生命周期内的成本下降曲线，附带条件是由供应商自发实现的超出双方共同商定的降低成本的效益，全部归供应商。这就是精益供应系统中鼓励供应商进行迅速和不断改进的主要机制。

  在零部件设计完成和投产以后，大批量生产的和精益生产的供应系统还有另外一些不同之处。一个是，精益生产在新车投产以后很少需要更改，原因很简单，因为新生产汽车的工作性能符合设计的要求。

  另一个重要的差别在于零部件的交货方式。目前最好的精益生产公司几乎普遍采用将零部件直接送到总装线上的方法，通常每小时送货一次，肯定是每天几次，并且对运来的零部件不做任何检査。这种做法和大野耐一发明的著名准时化生产体系是一致的。

  要使准时化生产体系得以正常运行，在准时化生产体系中，从总装厂返回供应商的零部件空箱就是生产更多零部件的信号，精益生产的另一项创新也是必不可少的，这就是均衡化生产，我们在第9章中将作更详细的分析。精益生产的特征是能非常灵活地调整产品组合，并且只需要几小时的通知时间就可以做到。同时，它对所生产的轿车和卡车总产量的波动也极其敏感。这类变动对于有工作保障制度、雇员已成为不变成本的体系来说，是难以适应的。

  因此，丰田和其他精益生产的实践者致力于寻求均衡化生产（平准化生产），使总装厂的总产量尽可能保持不变。我们将在下章谈到的主动销售体制在很大程度上促进了“均衡化”在日本国内市场上获得成功，而在出口市场上，日本的精益制造商的成本或质量优势已保持了30年。这就可以在市场萧条时通过降低价格来保持产量稳定。

  日本人实行均衡化生产的另一个目的：他们希望确保供应商产量的稳定。因此，供应商能够更有效地利用人力和设备，而在西方，供应商常常面临订货数量和品种的突然变更，而且通知期非常短。这些总装厂突然的变更是造成西方供应商不必要库存积压的原因；他们觉得必须用缓冲库存的办法来应付总装厂订货的突然增加。如果总装厂的订货经常变化，还要求立即供货，那就只有一个解决方案。必须预存制造好的零部件，手边还要有很多原材料的库存。

  这些就是精益供应的要素。精益总装厂不把双方讨价还价能力所决定的价格作为外部供应商的主要联系，也不把上下级关系作为与内部供应部门的主要联系。取而代之，他们以一种长期协议并用它来确立分析成本、制定价格和共享利润的合理框架。因此，通过相互坦诚交流不断提高生产水平，能使所有各方受益，没有一方害怕另一方会借机损害对方谋求利润。在日本，供应商和总装厂之间的关系不是主要建立在相互信任的基础上，而是建立在相互依存的基础上，这种相互依存表现在共同商定的准则中。当然，一套稳定的准则并不意味着任何人可以松懈。恰恰相反，它促使每个人都不断努力做出改善。

  由于精益制造商成功地将大部分设计和制造零部件的责任转移给供应商，所以自己需要做工作较之大规模制造商少得多。在生产一辆汽车所需的原材料、设备和成品部件的总成本中，丰田自身只占27%。丰田只有雇员37000人，每年生产400万辆汽车。而通用汽车增加了70%的价值，年产汽车800万辆，所需世界各地的雇员高达85万人。

  确实，造成这些差别的原因一方面是由于丰田做任何事情效率都高。但主要还是，丰田和其他精益制造商需要做的事情少得多。例如，克拉克和藤本就发现，日本的精益制造商一般只对其汽车中30%的零部件进行细节设计（细节设计是产生零部件图纸的过程，供应商可按这些图纸生产零部件），其余由供应商负责设计。相比之下，在20世纪80年代初期，美国的大规模制造商要对81%的零部件进行细节设计。同时，这些大规模制造商所要打交道的外部供应商数量是丰田的3~8倍。换句话说，由于美国的厂商要对更多的零部件做细节设计，并在公司内部生产大部分他们所需要的零部件，他们所要的外部供应商数量理应少得多。但事实却恰恰相反。更令人震惊的是，他们还需要更庞大的采购部门。1987年，通用的零部件采购部门就有6000名职员，而丰田只有337人。

  随着供应系统在北美的演变，它变得既不像西欧的供应系统，又与日本的供应系统不同。尽管西欧大批量生产的总装厂正如我们在第4章中看到的那样是当今世界上亨利·福特的最正统的追随者，但是西欧的供应系统却一直有别于大批量生产方式并且与精益供应更为接近。

  原因之一是欧洲的总装厂历来规模较小、车型较多。

  这些总装厂规模小、资金不足，不能像福特和通用汽车那样可以50年来自己做所有事情。此外，在欧洲一直有几家大的供应商，以徳国的博世（Bosch）为代表，也包括纳铁福（GNK）万向节和斯凯孚（SKF）轴承，在某些零部件领域中明显处于技术领先地位。因此欧洲的传统历来是大供应商具有更高的水平。许多供应商不是按总装厂提供的图纸进行生产，而是为总装厂设计完整的部件。例如，克拉克和藤本发现美国的总装厂对81%的零部件做细节设计，日本的总装厂只做30%，而欧洲的总装厂对54%的零部件做细节设计。处于领先地位的欧洲供应商的规模可由如下事实说明，即在世界上最大的零部件市场欧洲，20家最大的零部件供应商销售量占总装厂零部件总量的1/3。相比之下，在略小一点的美国市场中，30家最大的零部件供应商销售量占零部件总量的1/3。

  第7章 客户关系：

  在欧洲，不仅汽车经销体系结构与美国的不同，法律也是不同的。

  欧洲的汽车生产厂商从来没有在法律上失去在他们的特许条款中强制规定排他销售的权利，因此进口车要进入欧洲市场比进入美国市场困难得多。如果你曾想过为什么那么多年来在大多数欧洲国家，日本的汽车总是由街角巷尾的车库中出售的，你就无需在印刷精美的欧洲特许合同条款中寻找了。在大多数情况下，欧洲汽车生产厂商的特许一般禁止同一经销店销售其他品牌的汽车，就使得日本人难以找到经销商。此外，在很多欧洲市场上，日本车还受到配额的限制，他们所能提供的数量还不足以吸引一个较大的经销商将目光投向他们，尽管这一情况正在发生变化。

  日本人的观点则截然不同。首先，他们认为挨家挨户推销的方法尽管在日本适用，但在西方不太符合时代潮流，在逐渐被淘汰。因此日本人只将其经销系统的其他一些要素引入到北美和欧洲市场。但最重要的原因，正如一个日本高层管理人员指出的：“除非汽车能按订单生产并几乎立即交货，否则日本经销系统的引入将变得毫无意义。只有到了20世纪90年代末，当我们在北美和欧洲发展了全部完整的制造体系时，我们引入该体系才会成功。”

  在当前情况下，日本汽车在距离美国7000英里以外的地方生产，需要好几个星期才能交给美国客户，日本生产厂商在很多市场上还受到市场份额的限制，因此他们选择了西方大批量生产方式的经销方法。我们相信仿效西方的做法并非他们的本意，而且在20世纪90年代结束以前，当精益生产系统的最后要素出现时，一定会使西方大批量生产方式的厂商感到震惊。

  日本厂商非常了解他们的经销系统的成本——在仔细分析生产不同阶段的成本方面，没有人能胜过他们。他们认为如果精益方式的经销系统与大批量生产方式的经销系统起着同样作用的话，这些费用岂不打了水漂。相反，他们指出精益方式经销系统的作用要大得多。精益方式的销售体系及其定期对日本市场上的几乎所有消费者进行的调查，是产品开发过程的第一个环节。省去了西方大批量生产厂商所进行的费时、费钱，并且往往并不精确的市场评估调查。

  精益方式的销售系统还大大降低了库存成本并使工厂的生产井井有条。通过确保其销售人员清楚地了解工厂的需要，特别是当各种车型的订货量在不断变化时，工厂也要求总订货量能平稳地流动，这样能使工厂运营得更好。

  而且日本的经销体系帮助对新产品进行改进，消除了令人不快的经历和导致危险状况出现的缺陷，以避免出现大规模的、极为显眼的公开召回的局面。

  最后，精益方式的销售系统能够使买主逐渐提升对分销渠道的忠诚度，这让新的竞争者很难获得市场份额。这就是西方大批量生产方式的汽车厂商极难进入日本汽车市场的一个关键原因。只是在近几年，当像宝马和戴姆勒–奔驰这样的西方厂商，对他们自己的经销渠道进行了必要的投资后，进口车在日本市场上才赢得一席之地，从几十年来一直低于1%的市场份额增长到1990年的5%。

  第8章 管理精益企业：

  尽管日本的大集团也会犯错误，而且有时是很大的错误，然而大集团系统与安格鲁·撒克逊（美国的与英国的）和欧洲大陆的金融系统相比，通常表现出明显的优势。西方的金融系统对公司的问题，或对情况知之甚少而又过于急躁（如在英、美社会上的投资者与银行在问题出现时便立即抛售股票与债券）或是虽有耐心但却消极应对（如美国和英国的外部董事和欧洲大陆一些家族股东）。而后者经常不能直视在竞争中明显处于下风的问题，直到为时已晚。

  与此相对，日本的大集团系统却富有耐心，具备长远发展的眼光，同时消息灵通并且对低下的业务表现极为挑剔。各大集团可以用巨额投资来支持处于困境中的公司扭亏为盈，因为他们丰富的知识减少了失败的风险。

  我们的目标是阐明什么是理想的企业，这就像手工生产汽车，例如阿斯顿马丁的买主指明他们梦想中的轿车那样。遗憾的是目前还没有这种梦想中的机器，于是我们就自己创造一个，并称之为跨地区汽车公司。

  我们认为管理方面的挑战从概念上可简单地理解为：设想一种企业的形式，它能在跨地区的基础上平稳运营，在与各个当地市场的紧密联系中获得优势并成为各主要地区中的一分子。与此同时，又必须从全球性的生产、供应、产品开发、技术获取、财务和销售方面获取效益。

  处于核心位置的是人——如何犒劳并激励成千上万名来自许多国家和地区具有不同文化背景的员工，使他们能够和谐地工作。遗憾的是，至今为止为这一企业开发的三种模式都不完善。第一种是决策极度集中在总部。几乎一成不变的是总部都设立在本国，总部的人员也都是本国的公民。

  正如读者已经看到的，这是福特公司从1908年到20世纪60年代的做法，也是很多日本公司现在转移到海外时所采用的方法。集中化产生错误的决策，更糟糕的是从政治的角度上看，这种方式容易在其他地区中引起强烈的不满。最重要的决策显然都是由总部或有合适护照的雇员做出的。

  针对上述情况，通常寻求的代替方式是将决策权高度分散到各个地区的子公司。各子公司独立开发自己的产品、制造系统、确定组织内部的职务等级，各自为政。这第二种模式是欧洲福特公司20世纪70年代中期的做法，欧洲通用汽车至今仍然这么做。这种按地区密闭的分割导致了目光短浅，忽视了跨地区整合的优势，并且为高薪的本国高级职员制造了一个“镀金的笼子”，使他们在这个机构里不再有任何晋升的机会。

  第三种模式是各地区独立的伙伴企业间的战略性结合，这是从第二种模式中蜕变而来的。例如三菱公司和克莱斯勒的联合、通用汽车和五十铃及铃木的联合（李·艾柯卡经常提到三菱、克莱斯勒的欧洲汽车生产厂商联盟体，并称之为环球汽车公司）。

  不幸的是，这些安排仍没有回答协调和全面管理的中心问题。基于这一事实，在汽车工业中大多数战略性的联盟体已被证实是非动态而且缺乏稳定性，这是不足为怪的（这种联盟体与目标专注的合资企业不同，例如新联合汽车制造公司就是这种有具体的短期目标的合资公司）。在福特公司和马自达，通用汽车和五十铃，克莱斯勒和三菱之间无休止的争议中，使人感受到并不是这些联合体需要更好的管理，而是除非市场情况十分稳定，否则根本无法进行管理。

  在没有选择的情况下，我们建议一种新的合作方式，并称之为“后国家”一词。我们称为跨地区汽车公司的主要特征表述如下：

  - 一个完整的、全球的人事系统，可以从公司内的任何国家提拔职员，仿佛不存在国籍。显然，要达到这一目标要求努力学习语言并了解社会背景，要使部分年轻人愿意长时间到外国去工作，以获得比其在国内更高的职位。我们已经发现，年轻的管理人员认为这种晋升途径是极具吸引力的。

  一套为在制造、供应系统、产品开发、技术获取和销售系统之间形成连续的、水平流动信息的机制。- - 最好的方法是将这些机制放在一个由强有力的“主査”带领的产品开发组内。在明确的目标下，将具有这些技能的人员组织在一起。

  在大多数西方的公司中，有很多活动都不是集中进行。产品规划工作人员为那些从不会得到绿灯的产品而忙碌，职员的大量时间都浪费在救火上。与此相反，最佳的日本公司坚信，如果你不是在脚踏实地为投向市场的产品直接工作，你就没有增加任何价值。因此，极为重要的是把尽可能多的雇员吸引到开发和生产中去。各公司应该把注意力集中在客户会购买的产品上。

  这些团队在产品的整个生命周期内都在一起，随后团队的成员将轮转到其他的产品开发组，很可能是到其他地区，甚至是从事不同的专业（如产品规划、供应商协调、市场营销）。采用这种办法时，当雇员在不同专业技术和各地区公司之间换岗时，信息流动的关键机制是员工本身。每一个人将不断地获得新的知识，也就会在整个公司内形成一个水平的信息渠道网络。

  - 建立一个能协调各个地区产品开发并推动在其他地区作为利基产品的销售机制，而不是生产通用性最低的产品。达到这一目标的合理方式是授权每个地区为本区域市场开发一系列完整的产品。其他地区如有需要，可以作为利基产品向该地区订货。

  第9章 扩散的困惑

  任何新生事物在起始阶段都有可能遭到误解，其中最典型的是按照传统的观念（例如分类和原因）来解释新的现象。所以当丰田和大野提出的产业改革以初期的成品车出口的形式引起外国的关注时，他们得到的仍是广泛的误解。

  20世纪70年代，对于日本人的成功，最普遍的解释是日本的工资水平低。这种解释恰好符合国际贸易理论。第二个解释是日本政府通过保护国内市场、减税以及低利率等方式支持出口，使日本汽车公司获得了成功，人们把他们称之为“日本公司”。第三个解释是高科技，最突出的是在工厂广泛采用机器人。总之，由于这些原因，日本人的崛起在情理之中，但对西方人来说却不是什么好兆头。人为的低工资加上政府的财政支持（例如20世纪70年代的各种税法就促进了机器人的普及），日本人用自己的方式击败了西方的大批量生产方式厂商。

  事实上，以上种种解释都有一定的真实性。在20世纪70年代汇率变更之前，日本人的工资大大低于美国人的工资。日本政府对国内市场和本国所有制的保护对日本工业的起步也确实是不可或缺的。到20世纪80年代初，日本的平均自动化程度已高于西方。但是这些解释不能说明日本汽车公司在80年代的汇率变更后和不断扩大的海外运营活动中，在日本通产省几乎没有提供