跨越鸿沟：颠覆性产品营销指南（原书第3版） 下载 pdf 电子版 epub 免费 txt 2025

本书书名中的“鸿沟”，指的是高科技产品在市场营销过程中遭遇的关键障碍：高科技企业的早期市场和主流市场之间存在着一个巨大的“鸿沟”，能否顺利跨越鸿沟并进入主流市场，决定了一项高科技产品的成败。实际上每项新技术都会经历“鸿沟”，关键在于采取适当的策略，令高科技企业成功地“跨越鸿沟”。摩尔在本书中给出了跨越鸿沟的制胜秘诀。对深谙经营之道的公司来说，本书是它们走向成功的蓝图；对普通公司来说，本书是它们安身立命的手册；对身处高科技市场的商业人士来说，本书是一本参考指南。

前言

部分|发现鸿沟

绪论　如果马克·扎克伯格能成为亿万富翁……003

第1章　高科技营销幻想011

技术采用生命周期012

高科技营销模型017

成功案例019

幻想与幻灭：曲 的裂缝021

发现鸿沟025

葬身鸿沟027

寓言一则：高科技公司的故事029

第2章　高科技营销启蒙033

基本原则034

早期市场037

早期市场的动态发展过程050

主流市场055

主流市场的动态发展过程065

落后者：怀疑主义者068

回到鸿沟070

第二部分|跨越鸿沟

第3章　D-Day战略079

鸿沟里的危险080

攻入主流市场082

如何生火085

微软是怎么成功的呢090

利基市场之外092

成功跨越鸿沟的案例094

从理论到实践107

第4章　确定攻击点109

高风险、低数据决策110

知情直觉113

创建目标客户画像：设想使用场景115

实例分析：3D打印116

使用场景数据处理：市场开发战略的要素清单122

集中火力128

是的，规模很重要129

小结：目标市场的选择过程131

第5章　集结进攻力量133

整体产品概念135

整体产品与技术采用生命周期137

整体产品规划139

案例重温：3D打印机142

真实案例145

合作伙伴与盟友154

小结：整体产品管理注意事项165

第6章　定义战场167

创造竞争168

定位182

整体产品发布194

小结：竞争性定位清单199

第7章　发动进攻201

以客户为导向的分销渠道202

以分销为导向的定价策略210

小结：发动进攻214

第8章　结论：摆脱鸿沟217

财务决策：打破曲棍球杆曲线221

风险投资者的角色225

企业管理层的角色227

组织决策：从开拓者文化到定居者文化230

两个新职位：目标细分市场经理234

两个新职位：整体产品经理237

解决薪酬问题240

奖励产品开发者243

研发决策：从产品到整体产品244

一门新兴学科246

放下本书，走向未来248

附录A　高科技市场开发模型251

附录B　数字消费品采用的“四个齿轮”模型257

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market is:

1. a set of actual or potential customers

2. for a given set of products or services

3. who have a common set of needs or wants, and

4. who reference each other when making a buying decision.

No meaningful marketing program can be implemented across a set of customers who do not reference each other.

在本书中，这条鸿沟代表的是技术所处的两个不同市场之间的沟壑：第一个市场指的是由早期采用者和内行人士所主宰的早期市场，这些消费者能够迅速接受新技术变革所具有的特性和优势；第二个市场则指的是主流市场，由除早期采用者和内行人士之外的所有消费者组成，他们既想体验新技术带来的好处，又不愿意经历由此带来的一些令人不快的细节。但不幸的是，这两个市场之间的过渡却是充满坎坷的。

当企业成功推出一项新的技术产品，按照他的说法就是顺利占据了早期市场之后，企业必须付出更大的努力，对营销策略进行根本性改变，由占据早期市场成功过渡到服务于整个主流市场，对于任何一家高科技企业来说，如果想要顺利进行改变，它就必须摆脱以往常用的企业营销方式。

从根本上说，企业营销部门的重心应当从销售产品转变到建立关系上。恰当的顾客关系能够有效缓解环境变化带来的冲击。不可否认，某些特定产品和服务仍然是经济交换中的根本基础，但是它们并不应当被视为一个主要组成部分。如今，这个领域确实已经发生太多变化，这是任何一个人都无法长期忍受的。所以必须改变策略，将注意力集中到建立并长久维持一个良好的顾客关系上。

高科技企业被看作是一些【更宏大行业趋势的缩影】。尤其是，早期市场和主流市场之间的关系，与一时流行和长期趋势之间的关系并没有什么两样。

人们对营销的理解，即开拓流行产品的市场，并创造市场需求的长期趋势。一般来说，营销人员可从流行产品入手，将产品的全部价值发掘出来并加以利用，将其转变为一种长期流行的趋势。

暂时的流行，并不具有任何真正的市场价值或者特殊的功能，唯一的 “优势” 就是在一些追求流行的消费者中，制造出一种短暂的狂热——所谓早期市场。

接下来的时间里，市场中的其他消费者会持观望态度，看这些产品到底具备哪些功能——所谓鸿沟期。如果产品真正带来一些好处，人们发现能够以合理价格为目标顾客创造一些价值，那么新的主流市场就会形成。

对产品价格不太敏感。愿意为顶尖质量的产品、服务适当支付额外费用。但若是产品不具任何特殊的差别优势，便会变得很精明，想尽一切方法试图达成最划算的交易。

必须透彻了解他们所从事的具体业务中一些主要问题：他们参加专门的行业会议或博览会，你也要出席。经常出现在他们时常阅读的知名杂志文章里。进入他们所在行业中的其它一些公司。拥有专门针对他们所在行业的产品，而且这些产品的应用功能应当已经非常成熟。需要与其它一些为他们所在行业提供服务的销售商结盟。还需要为自己赢得产品质量高、服务优良的好名声。

成为他们可供选择的供应商中最耀眼的一个——能获得他们长久的支持，也能为对保守主义者的出击奠定基础。

他们认为最优秀的产品必须只能具备一种功能。如果只需要一台电脑可以同时实现四种功能，他们会觉得讨厌。

对于高科技行业而言，保守主义者具有极大价值，可以大幅度扩展那些不再位于最前沿的高科技技术市场。

书籍介绍

本书书名中的“鸿沟””，指的是高科技产品在市场营销过程中遭遇的关键障碍:高科技企业的早期市场和主流市场之间存在着一个巨大的“鸿沟”，能否顺利跨越鸿沟并进入主流市场，决定了一项高科技产品的成败。实际上每项新技术都会经历“鸿沟”，关键在于采取适当的策略令高科技企业成功地“跨越鸿沟”。摩尔在本书中给出了跨越鸿沟的制胜秘诀。对深谙经营之道的公司来说，本书是它们走向成功的蓝图;对普通公司来说，本书是它们安身立命的手册;对身处高科技市场的商业人士来说，本书是一本参考指南。

• 作者：淡水瑜 发布时间：2023-12-17 09:00:57

  高科技产品如何跨越鸿沟

• 作者：微信用户 发布时间：2022-04-18 15:53:10

  看了过后觉得很有时代感，风景优美，山清水秀，同时能够感受到洪商的艰辛和大爱，这种爱国情怀值得我们每个人学习

• 作者：纯情小腊鸭 发布时间：2024-01-27 15:40:07

  互联网创业者的孙子兵法

• 作者：李科森 发布时间：2023-12-26 18:36:54

  “没错我就是2023才读”系列

• 作者：清雅 发布时间：2024-01-21 20:08:14

  全局视角下创业公司的攻坚指南

• 作者：婴儿葛葛 发布时间：2024-01-31 20:16:25

  确实是能面向各个行业的一本聚焦定位的神书

• 陆奇都在看的书 | 只有真正解决「小」问题，才能跨越大「鸿沟」

  作者：郑阿甘 发布时间：2019-09-17 12:35:05

  看了下最近一次陆奇的分享，Big fish pond ration，也是 crossing the chasm 一直在提及的。

  再次分享。

  我花了十多天的时间看完《Crossing the Chasm》，并非内容冗长，而确实是因为词汇量跟不上。虽然我大学期间全英课程授课，但毕业后着实很长一段时间没有试过全英阅读。月初打开了《Crossing the Chasm》，原以为会枯燥，没想到一看就着迷。

  

  书的内容围绕高科技行业的「技术采用生命周期」，重点讲述如何发现从早期市场到主流市场鸿沟和跨越鸿沟。

  作为一名互联网从业者，不难在书中看见自己的身影。

  「技术采用生命周期」

  几乎每个产品经理都清楚一个概念：

  产品生命周期

  ，即一款产品从诞生之初、被广泛应用到最后推出市场的过程。更具体来说，便是

  探索期、成长期、成熟期、衰退期

  。

  之前在阅读相关文章的时候，我对不同阶段下的用户特征并没有做到很多的了解，也没有完全了解他们的需求差别

  （按照书的描述，这是一切灾难的根源)

  。而在看完《Crossing the Chasm》，才算对「技术采用周期」的不同阶段及其对应的用户特征有更清晰的了解。

  

  附图：Technology Adoption Life Cycle

  对比产品生命周期，技术采用生命周期将一款技术从引入到被市场接纳的整个过程分为 5 个阶段。

  阶段 1 ：早期市场（发明家）

  阶段 2：早期市场（技术发烧友）

  阶段 3：早期主流市场（实用主义者）

  阶段 4：后期主流市场（保守主义者）

  阶段 5：滞后使用者（怀疑主义者）

  对于任何一家公司而言，进入主流市场意味着更大的市场份额，更高的利润。

  然而在早期接受者和早期大众市场之间，存在一条让无数高科技公司泯灭的「鸿沟」，如下图所示。

  

  这道鸿沟究竟是什么呢？

  发现「鸿沟」

  对比早期市场（技术发烧友）和主流市场（实用主义者），不仅仅是用户本身对技术偏好或掌握的差别，而是两个市场的根本性差别。

  首先，让我们定义下「市场」，再来对比下两个市场的差别。

  在书中，市场是指：有一群真实或者潜在的消费者能够被提供一套产品或服务他们对此有具有共同的需求或者要求。而在做购买决策的时候，他们会彼此互相参考。

  正因为购买决策中「互相参考」的存在，公司才得以借助连锁反应（口口传播/KOC/KOL 等）降低营销成本。

  而相互借鉴程度越高的市场，相互关系更为紧密的市场，意味着更好的营销机会。

  借着这个概念，我们看下「技术采用生命周期」中，不同市场的购买决策参考对象：

  

  我们可以清楚的看到，在所有市场中，

  唯独代表早期主流市场的实用主义者和代表早期市场的技术发烧友间没有形成良好的决策参考关系。

  而这便是书中一直在提及的「鸿沟」。「鸿沟」的产生本身也是消费者心理学的延伸，我做个简单的表格对比两种市场消费者的差别：

  

  面对这难以逾越的鸿沟，那么我们如何跨越呢？

  跨越「鸿沟」

  书中大概用了 200 页的篇幅介绍如何分阶段跨越鸿沟。用原文中的一段话来总结，便是：

  To begin with, we had to target the point of attack, which meant isolating our target customers and their compelling reason to buy. Then we had to assemble the invasion force, constructed around the whole product and partners and allies needed to make it a reality. The next step was to define the battle, by creating our competition and positioning ourselves, in that context, as being easy to buy. Finally, we had to launch the invasion, selecting our intended distribution channel and setting our pricing to give us motivational leverage our that channel.

  我根据书中 4 个阶段，也提炼了我的总结。

  阶段 1 ：瞄好进攻点

  找准某组用户的「痛点」，切割出细分市场。用「big fish, small pond」的策略，去成为细分市场的领导者。

  在找寻细分市场的时候，

  不要去关注细分市场的用户规模，而是关注细分市场下原有用户的痛苦程度。

  越痛苦，越好。

  在细分市场中，找到最重要的标杆客户，将他作为你诺曼底登陆的登陆点和大本营，解决标杆客户真正痛苦的问题。

  而随着某个特定领域细分市场的占据，借助市场的「保龄球效应」，我们能够占据相邻的细分市场，获得梦寐以求的高速增长和大市场。

  阶段 2 ：集结进攻力量

  在阶段 2 ，书中重点围绕一个概念展开 —— 「完整产品模型」。

  

  Generic product：厂商提供的产品。

  Expected product：消费者预期得到的产品。

  Augmented product：配备较多增强功能以符合购买目标的产品。

  Potential product：与合作伙伴高度协同的产品组（整体解决方案）。

  对于早期市场的技术发烧友而言，他们并不需要完整的解决方案。而对于实用主义者而言恰恰相反，他们不只关注完整的解决方案，还关注完整解决方案的成功案例。

  而在 to B 市场中，我们也常遇到一个问题。我们所提供的产品跟消费者所要的产品不完全匹配的问题。从合同而言，确实不需要为之解决。但从市场关系而言，这就是我们需要解决的问题。

  这也是需要集结进攻力量的重要原因，我们需要找到解决特定问题的细分市场合作者，共同解决用户的困扰。

  寻找联盟的关键是找到价值链条，而价值链条的关键在于能否解决细分市场下用户的忧心问题。

  阶段 3：定义战场

  感谢我们的竞争对手，因为只有竞争对手的存在，我们才能够拥有占有战场。唯有在战场，我们才可能获得胜利。

  而要赢得与竞争对手的战争，技术发烧友的「以产品为中心」思维也必须转化为实用主义者所喜欢的「以市场为中心」。

  

  这种差别也会体现在发布会和对外宣传上。

  产品为中心发布会更关注性能的介绍，而市场为中心的发布会则更多围绕实际的用户案例，借此带来口口传播的效果。

  除此之外，为了让实用主义者更容易理解战场中我们的产品价值，我们也需要借助

  「定位」

  。

  阶段 4：发动进攻

  在准备好前面的工作后，就到了发动进攻跨越「鸿沟」的阶段。这里有两个关键点：

  分销渠道：customer-oriented distribution

  价格政策：distribution-oriented pricing

  在发动进攻中，公司的首要目标是建立起能够让实用主义者接受的跨越鸿沟的分销渠道。

  而为了给这样的分销渠道提供工具，价格政策也必须匹配分销渠道的需求。

  「后鸿沟」时代

  在「后鸿沟」时代中，书中重点提及：

  如何实现公司组织从「早期市场」到「主流市场」的过渡

  如何补偿公司的早期研发、早期产品负责人、市场人员等

  看完这本书，一直引发我思考或者反思的是对于「细分市场」的重视。

  几乎每家公司，每个团队渴望成为 Big Pond 里面的 Big Fish 。而这也会带来许多激进摇摆的市场策略。

  但实际上市场并不是如此的。只有真正解决「小」用户关注的「大」问题，你才有机会成为 Small Pond 里面的 Big Fish。而只有不断解决「小问题」，才有机会成为 Big Pond 里面的 Big Fish。

  莫论大小，只论痛点。

  原本念着想要写个半年度总结，但事情着实多，回过神来已经 9 月份。上半年花最多时间的仍然是工作、阅读，关注自我成长和财商增长。

  文末，顺带推荐 2019 年截止到现在看过值得推荐的书：

  《启示录》：所有产品经理都该读的一本书

  《Crossing the Chasm》：推荐的原因不需赘述

  《以客户为中心》：任正非的语录集锦。从这本书中，你既可看到一个人的睿智，也可看到 to B 的组织架构、打法等

  《金字塔原理》：全面梳理和组织自己的沟通和思维逻辑

  《先发影响力》：关注如何与人沟通，如何更好地达到预期效果

  《阿里中台战略》：全世界都在讲「中台」，究竟什么是中台？

  《给青年诗人的信》：和迷茫的自己对话

  财商系列：

  《富爸爸，穷爸爸》

  、

  《巴菲特致股东的信》

  、《穷查理宝典》、

  《聪明的投资者》

  、《周期》、《思考致富》

  其他：

  《高效能人士的七个习惯》

  、《有限和无限游戏》、《硅谷钢铁侠》、《OKR》三件套、《乔布斯的魔力演讲》、《超级符号就是超级创意》、《最重要的事情只有一件》、《奈飞文化手册》、《薛兆丰的经济学讲义》

  

  关注公众号，获得我更多的书籍推荐

• 外行看热闹

  作者：子珂 发布时间：2011-09-08 20:05:59

  读这本书纯粹是出于装B/偶然，买到手以后放了几天，实在不想读

  后来没办法，没别的书读了就拿起来读，没想到读得听有意思……

  印象最深的几点：

  全书用诺曼底D-Day来作例子，非常形象，很容易理解

  1. 集中力量于细分市场（niche market）

  ，做好产品的定位，而非四处撒网。然后再从一个细分市场逐渐扩散开去。关注总的销售量是自寻死路，占领某个具体的细分市场才是王道

  2. 要从早期用户进入主流市场，必须放弃直接以产品/技术为中心的战略

  ，转而进行整体产品生态的开发（培训支持等等一系列东西），这里在主流市场的盈利，反而核心技术占的比重没那么重要了。

  3. 想要赢得实用性用户，就必须自己创造竞争。

  实际上是通过这种比较来突出自己产品的相对于传统技术的创新技术优势，以及在新技术领域与同类产品的优势。这种竞争使顾客对产品有了参照；竞争使得实用主义者相信技术已经成熟

  4. 怎样寻找目标市场——情景想象，前后比较

  5. 电梯销售

  （简洁之美），简单直接

  6. 没有占领诺曼底，就不必考虑怎么攻破巴黎。

  时间第一，做决策需要果断。“在分岔口的一瞬间迟疑就足以导致整只船的颠覆”，但是白手漂流这个词倒真没听过（white-water rafting strategy），应该是白水漂流吧，不过也没找到相关学术性的表述

  另外，销售最主要的对象是企业而非个人消费者，这个我倒是才想起来