最能打动孩子心灵的世界经典童话 下载 pdf 电子版 epub 免费 txt 2025

《最能打动孩子心灵的世界经典童话:小熊温尼·菩》是一部家喻户晓的经典童话。童话的主人公是一只名字叫温尼·菩的小熊，他的优点和缺点都那么可爱。温尼·菩特别贪吃，一天到晚总惦记着喝蜂蜜。他的脑子常常不够用，罗宾给他讲的知识，他总也理解不了。但他又特别善良勇敢，关键时刻常常想出令所有人赞叹不已的点子，帮助朋友脱离困境。最令人惊异的是小熊作诗的才华，他虽然没晗文化，却总能想比妙趣横生的诗句来。温尼·菩和好朋友罗宾、小猪、兔子、老驴灰灰……无忧无虑地生活在大森林里。他们一起经历了许多有趣的事情，闹了许多笑话，让人忍俊不禁。

引子小熊变成乌云小熊卡到门框里小熊为老驴找尾巴小猪遇到大响怪老驴过生日绑架小袋鼠小猪被洪水围困庆功宴老驴的新房子小老虎吃早餐小老虎爬树小菩发明新游戏教训小老虎小猪办大事老驴作贡献告别

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书籍介绍

《最能打动孩子心灵的世界经典童话:小熊温尼·菩》是一部家喻户晓的经典童话。童话的主人公是一只名字叫温尼·菩的小熊，他的优点和缺点都那么可爱。温尼·菩特别贪吃，一天到晚总惦记着喝蜂蜜。他的脑子常常不够用，罗宾给他讲的知识，他总也理解不了。但他又特别善良勇敢，关键时刻常常想出令所有人赞叹不已的点子，帮助朋友脱离困境。最令人惊异的是小熊作诗的才华，他虽然没晗文化，却总能想比妙趣横生的诗句来。温尼·菩和好朋友罗宾、小猪、兔子、老驴灰灰……无忧无虑地生活在大森林里。他们一起经历了许多有趣的事情，闹了许多笑话，让人忍俊不禁。

• 作者：W 发布时间：2024-03-18 21:04:29

  非常好

• 作者：SarahZ 发布时间：2012-10-21 11:05:33

  还是需要大量的练习啊

• 作者：岱小鹅 发布时间：2018-10-31 11:49:04

  以前觉得“哇塞，好厉害，好能说”，两年后回头再看，其实作为“咨询师”说的越多，来访者发挥内在能动性的几率越小

• 作者：momo 发布时间：2021-11-12 21:24:02

  凑《中国历代帝王传记丛书》精装系列所购，暂不评论。

• 作者：雪儿 发布时间：2020-05-11 00:03:59

  信念不是一成不变的，不是永远存在的，它是随着环境和时间的变换而不断变换的。信念不仅仅是一个抽象的概念，而是直接关系到更深层的关系、更有效的领导力，拥有真正信念的世界比任何快速修复法都要更加直接、更有说服力、更令人满意。

• 作者：上海直升机 发布时间：2021-08-11 17:55:53

  字体小，很不便于阅读

• 谨以此文纪念周恩来同志诞辰120周年

  作者：就叫我铿爷吧 发布时间：2018-03-13 00:00:55

  三月头，把大部头的迪克·威尔逊的《周恩来》看完了。前段时间，适逢周恩来诞辰120周年纪念，媒体、朋友圈铺天盖地的纪念文字，更是令人感慨总理的一生。我们学习、讲述近代史和中国的近现代革命史，周恩来同志是绕不过去的一座高峰。

  作为革命者，他自小树立远大理想，曾寄语友人“无论走到哪里都要记住：当中华在全世界飞腾之日，希望我们能再度相会”，他学生时代忧国忧民，曾留下“茫茫大陆起风云，举国昏沉岂足云；最是伤心秋又到，虫声唧唧不堪闻”的诗句。

  在前毛泽东时代，他是精力充沛、满腔热血的人民军队创始人。毛泽东时代，他“不介入权力之争，平等待人、热情善良”，“善于迅速处理各种事情”，他还是各种政治派系的润滑剂，将组织思想“经过重新表述”，让所有派别共同接受。他被同志们成为“铁人”，总是“孜孜不倦的工作，不夸夸其谈”，“夜以继日地冷静处理大量复杂事务，承担着大量的工作和责任”，尤其令人敬佩的是，“对种种非难漠然视之”。

  国共谈判时期，在许多共产党人还以争吵的姿态上谈判桌的时候，他却”保持着一种适当的理智，当形势不利时就摆出一种无可奈何的样子，打算从对方那里赢得同情心”，虽然事实证明效果甚微，但不管如何，周恩来“很好的利用了由于国民党专制独裁而造成的非共产党人士日益增长的对蒋离心离德的机会，同许多知识分子和专业人员建立了联系”。成功的凝聚了这些人后来在新中国新政权的周围，为共产党作为执政党的时候在管理界、教育界、工商界等领域的人才缺口。

  社会主义建设时期，周恩来经历了比战时更为艰难的岁月，我认为主要是两个方面的原因，一是岁月不饶人，身体逐渐的衰老，热情上、体力上总有些走下坡路，这是自然规律；二是毛泽东的原因，然而，他还是“正确地预见了”“中国的政策路线斗争”，从而“选择了一种缓慢而实用的变革进程，而不是向一种难以捉摸的社会主义作疯狂冲刺”，只是从此得罪了毛泽东。这段时间是艰难的，由于疯狂而失去控制的文革，周恩来扮演着“超级的保护者”的角色，“保护同志，保护机构，甚至保护文物财产，使之免受政治运动发展所带来的不必要的损害”，同时，还扮演着“裁判员”的角色，吹着哨子到处平息事端，在中国各地激进派与稳健派发生冲突时，“站出来制止冲突，以免耗费比赛时间”，同时，他“尽其所能坚持处理政府的日常事务”，顶住压力，拯救混乱中剩下来的“空架子机构”，为此，他保持着夜间工作的习惯，因为白天有大量的协调工作，“常常每天工作20小时”，只有在“乘车时打打瞌睡补充一下”（睡眠），对于一个老人，着实不易。

  对于一个新生的社会主义国度，在面对全球异样眼光的时候，周恩来作为中国对外的一张名片，以他丰富的斗争经验、温和的谈判风格以及求同存异的外交理念，赢得了许多加分，作者说他“降低了意识形态的温度”，是一名“创建世界和平新时代的合作者”。

  作者给了周恩来如下一段话的评价，“外弛内张的神情，钢铁般的自制力，就像是一根绞紧了的弹簧，他的谈话轻松自如，但细心观察就知并不尽然”，“他警觉性极高，令人一见就感觉得到。显然，半个世纪来烈火般激烈斗争的锻炼，已将极为重要的沉着品格烙在了他的身上。”很中肯很恰切的评价。

  从周恩来同志的一生，从他身上，我们可以发现许多的闪光点和伟大精神，但其中有三个方面，让我受益匪浅。其一是青年周恩来对事业的热忱和激情，不论是留学日本和法国时候对组团、学习的追求，还是军队主要领导人时期对革命事业的孜孜以求，都体现了一个伟大的革命家的博大情怀；其二是从主要领导转换为副手的角色适应，作者认为他“不热衷于个人势力，也不看重荣誉”，“关心的是所能做的事”，他的性格，让他和毛泽东能够在大部分的革命岁月中能够合作的几乎天衣无缝，一个是“带有普通人的那种冲动和即兴创作方面的天才”，一个是“沉迷于计划，像清教徒一样律己的人”，由此，在很大程度上，周恩来让新中国这辆在社会主义大道上狂奔太快几乎要脱轨的列车能够沿着理智科学的道路尽可能的蹄疾而步稳；其三是作为共产党的主要领导人之一，他的情商也很高，并且利用这种艺术家般的游刃有余的政治技巧，不论是隐蔽战线，还是统战工作，还是作为执政党时期的新中国建设历史中，都团结凝聚了大批的人才和战友，为共有理想携手前行。

• 管理不是当领导

  作者：侯亮 发布时间：2009-08-28 13:25:41

  同事看到了我桌上的《管理的实践》，问我：“怎么，想当领导？”我相信，这仍是不少人看到“管理”二字之后的第一反应。什么是领导呢？似乎，领导就是手下有一群人，他们听领导的话，供领导差遣，完成领导下达的任务，平时还要关心领导的生活。

  无论如何，这不是管理。

  === 管理，首先管理你自己 ===

  虽为产品经理，但没有任何人是我的手下。从职责方面看，我不能差遣任何人，也不能命令任何人。（别忘了：作为一个产品经理，你有很多的责任，但是只有很少的职权，你必须通过别人来完成工作。）我能管理的只有我自己。在调到产品部之前，我在研发部工作，那时候的工作相对单纯：接受任务，评估任务，研究算法，写代码，调试，测试，完工。我只要安排好自己的工作即可，我是属于我自己的。

  到了产品部之后，一切变得不同，我不再属于自己，我属于别人。所有我参与的产品和项目，项目组的任何人都有权使用我：产品的设计，时间的规划，项目的安排，启动会，测试，上线，评估，发现bug，产品的持续改进，等等。这时候，必须学会自我管理，否则你会一团糟，也不会很好的协助别人完成工作。比如，时间的安排，优先级的调整，任务的分配，当需要做抉择时，必须在众多方案中权衡利弊，做出选择后，一定要对结果负责。

  === 着眼于贡献 ===

  在来产品部之前，一位产品部同事对他工作的简短总结是两个字：沟通。也就是说，产品部的一个主要工作是协调各个团队的工作。研发为代码负责，UI为接口和界面负责，测试为bug负责，而产品不光要为需求负责，还要为不同团队之间的协调、沟通，为项目的顺利进展负责。也就是说，你要为整个产品负责。

  此时，就需要管理你的同事。但管理同事并不是发号施令，而是了解大家能贡献什么（职责），并将这些不同的贡献整合在一起，让整体大于总和。

  德鲁克说过一句话：“管理者应该着眼于贡献。”这话曾经拯救了我。当我刚来产品部的时候，也和研发等其他部门有冲突，我让他们做的事情，他们说做不到。后来，我换个角度思考：我能为别人贡献什么？别人能为我贡献什么？当我有了这样的思考之后，我认识到自己的长处是对产品和数据的分析，包括用户怎么用我们的产品，怎么看待我们的产品，有哪些优点，有哪些不足。当我把这些问题呈现给研发的时候，问他们如何解决这些问题（这是他们的长处）。在一起讨论之下，我们分析哪些问题可以解决，哪些问题暂时不能解决，哪些问题可以短期解决，哪些问题需要长期的优化，哪些可以由产品定义，哪些由研发来驱动。当我们面对共同的问题，基于自己的贡献（我能做些什么）时，事情也就更加顺利的解决了。

  把问题顺利解决，这才是管理和做事的最终目的。

  === 明确责任，并对其负责 ===

  在项目中，有同事抱怨我，说我很强势，在产品上的一些决定一定要听我的，不能通融。我必须承认这一点。而我的出发点是：最终为我的工作负责的人是我，而不是别人。所以，一个人要为自己的决定负责，在不能通融的地方，绝不能通融。否则，就不是professional。

  当然，这并不是说在工作中要独断专行，不听取别人的意见。众人的智慧是不可忽视的。但是，仍然要记住，工作不是请客吃饭，不是做交易，不是交朋友。工作的目的是把事情做好，为结果负责。作为产品，你的设计是否合理，是否精益求精？作为研发，你的代码是否高效，有多少bug？作为测试，你的用例是否全面，是否准确清晰？每个人为每个人的工作负责，每个人把守自己的底线，每个人都为自己负责的部分全力以赴。

  在一次产品会上，我曾经交代过我工作的一个目标：交给我的工作，请放心。如果每个人都能做到这一点，并以之为目标，那么团队的效率一定会显著提高，管理的成本也会降低。

  === 管理上司 ===

  在一些不需要赢利的政府组织，或者一些不愁赢利的垄断企业中，管理上司意味着了解上司的喜好，拍领导的马屁，和领导和谐相处。但在真正以绩效为目标的企业中（这也是现代企业的最终目标），管理上司的概念完全不同。

  管理上司可能意味着如下几项：

  要求授权。不可能所有事情都由老板拍板。那么，哪些事情可以自己做主，哪些需要向上司汇报，这是需要明晰的事情。有些同事抱怨：“我已经提出某某建议了，但就是没人答复我。”如果这项建议是你的分内之事，那就不需要别人的答复。如果需要答复，请确定需要谁的答复。如果这是一个真空领域，那就需要授权。（事实上，德鲁克曾说过：“没有明确需要老板要拍板的事情，都属于手下的工作。”）

  明确目标。越来越多的企业都知道每个月、每个季度或每年评估员工的绩效。但是，如何制定目标，以达到绩效呢？并不是说你能做什么就做什么，你所做的工作还需要和公司的整体目标相一致。上司也不会了解员工的所有工作细节，以及他的能力。这就需要员工和自己的上司明确自己的工作目标，以及这个目标是否和公司的整体目标一致。如果某一天，你费劲心思做了一件事情，但是上司并不认可，甚至视而不见，那么，要么是他真的不知道，要么就是你所做的根本不是他需要的。但你不能怪上司，只能怪你自己。你要时刻管理你的上司，沟通好你的目标，以及你的绩效标准。

  === 管理手下 ===

  管理手下也不是简单的分配任务，或督促。那样会很辛苦，而效果并不一定好。作为上司，应该做到：

  制定目标。协助手下制定目标。并对目标进行评估（也就是“管理上司”中上司应该做的事情）。

  协调资源。有时候，为了达到这些目标，需要一些资源，有些资源，需要作为上司的你为其争取。

  贡献自己。整体上，上司的职责就是“服务者”，你不是让别人伺候你，而是为你的手下服务。帮他扫清障碍，帮他顺利达成目标，或者根据你的工作经验，帮助他克服困难，不断成长。而他的成长，也是你的成长（所谓“教学相长”）。

  总之，管理不是当领导（责任比权利多得多），管理不是发号施令（反倒是为别人服务），管理不是读发言稿（而要实实在在的做事情）。管理是实践出来的，最终是为了达成现实目标，实现团队和企业的理想。

  纸上得来终觉浅，绝知管理要躬行。

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  闹玩（我不是和你闹着玩）：

  http://www.naowan.com/