大客户销售 谋攻之道 全新版 中国人民大学出版社 下载 pdf 电子版 epub 免费 txt 2025

《大客户销售：谋攻之道》于2015年初版，持续畅销。本次再版聚焦于大客户销售的关键点，将销售理论与众多真实案例很好地融合，加大了实战指导的比重，让读者更容易理解书中概念，更容易在实际的打单中根据书中的方法论做出精准的判断和应对。

优秀的销售，能够在正确的时间将竞争优势对准正确的业务问题、正确的人以及正确的价值，懂得何时该将哪些优势与哪些人链接在一起。本书在理论和案例的融合中，紧紧围绕以下三个方面展开。

找对人。大客户销售最重要的特点是多人决策，采购决策是多人代表各自的利益博弈的结果，找对人至关重要。

做对事。这意味着要了解客户内部不同人员的KPI，了解他们面临的问题和目标，进而提供方案来解决。

踩对点。这意味着要配合客户的采购节奏，与客户共同制定游戏规则进而赢得胜利。

本书是为实战而写，读者可以从任何一章开始阅读。期待您能从头到尾仔细阅读，和我们一起用谋攻来改变销售行为，提高销售业绩。

第一章 大客户销售的基本特点

完成业绩的三要素

“道不同，不相为谋”——大客户销售的特点

大客户销售中的“道”与“术”

在大客户销售领域无效的格言

大客户销售的理论流派

第二章大客户销售的三个关键词

为什么输？为什么赢？

大客户销售的三个关键要素：人、事、流程

第三章采购流程和销售流程

采购流程和销售流程

买不买——大客户采购的需求确认

买谁的——大客户采购的方案评估

可以买你的吗——大客户采购的解决疑虑

买对了吗——大客户采购的方案实施

第四章商机评估阶段的销售策略

收集信息

销售路径

商机评估

案例练习

第五章挖掘需求阶段的销售策略

需求的定义

不满者和权力者

个人需求和决策结构分析

业务需求和方案价值分析

进攻权力者

案例练习

第六章方案评估阶段的销售策略

树立标准

方案呈现

案例练习

第七章解决疑虑阶段的销售策略

解决疑虑不是处理异议

为什么会有疑虑

如何处理疑虑

谈判与解决疑虑

案例练习

第八章方案实施阶段的销售策略

保证实施的成功

开发新需求

案例练习

第九章用谋攻打造无敌战队

行为转变的三个阶段

用学习链模式实现业绩提升

附录 案例参考答案

后记

徐 晖 SCG优训咨询高级合伙人，《商业评论》特约撰稿人。曾任职全国性金融公司销售培训总监，搭建了全国销售队伍三级销售培训体系。从事企业销售培训工作20余年，具有丰富的营销和培训工作实战经验。长期关注高科技、工业、金融等领域，对B2B销售有深入研究。加盟SCG优训咨询之后，参与研发SCG多门大客户销售行业核心课程，为多家世界500强企业提供定制课程研发、咨询项目和培训授课，致力于提升客户公司的业绩及员工的销售能力。

齐洋钰 SCG优训咨询资深合伙人，《商业评论》特约撰稿人，历任全球有名软件CRM实施咨询顾问、有名咨询公司华东区销售总监。从事销售咨询和培训教育工作20余年，精研IT行业、工业和银行业销售变革和转型。多年来致力于帮助提升客户公司大客户销售的赢率、利润率和客户关系健康度，为众多知名品牌的大客户销售团队服务，包括销售策略建立、培训体系建设、绩效改进落地，均剑指销售业绩的长期健康提升，被誉为业界在实战中总结规律、运用规律回归实战的最接地气的顾问。

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书籍介绍

《大客户销售：谋攻之道》于2015年初版，持续畅销。本次再版聚焦于大客户销售的关键点，将销售理论与众多真实案例很好地融合，加大了实战指导的比重，让读者更容易理解书中概念，更容易在实际的打单中根据书中的方法论做出精准的判断和应对。

优秀的销售，能够在正确的时间将竞争优势对准 正确的业务问题、正确的人以及正确的价值，懂得何时该将哪些优势与哪些人链接在一起。本书在理论和案例的融合中，紧紧围绕以下三个方面展开。找对人。大客户销售最重要的特点是多人决策，采购决策是多人代表各自的利益博弈的结果，找对人至关重要。做对事。这意味着要了解客户内部不同人员的KPI，了解他们面临的问题和目标，进而提供方案来解决。踩对点。这意味着要配合客户的采购节奏，与客户共同制定游戏规则进而赢得胜利。本书是为实战而写，读者可以从任何一章开始阅读。期待您能从头到尾仔细阅读，和我们一起用谋攻来改变销售行为，提高销售业绩。

本书把销售过程中买卖双方的心路历程和工具套路做了全面梳理，每次读来都有豁然开朗的感觉，尤其老销售感受更深。它也是我在开发华为销售课程时的必备参考书。销售犹如爬山，山顶风光其实差不多，唯一区别在于每个人的登山路径和沿途风景各不相同。所以，花点时间阅读本书，给自己多一条登山攻顶的路径，非常值得！

——华为销售培训主理人 王军

我们引进了本书的同名课程，第一次上课就把最资深的销售震住了。现在，我们已经将谋攻的销售方法论内化到了日常销售管理工作中，这有效提升了我们对大项目的控制力。

——富士胶片（中国）投资有限公司内窥镜系统部事业长 陈薇娜

谋攻之道，始于推己及人，成于价值交换，久于千锤百炼，臻于至诚至善。感恩与此书第一版的偶遇，自此便在“齐文徐说”的指引下受益至今。

SCG优讯咨询的大客户销售方法论，是最为本土化、专业化的，基于大量实战案例萃取、凝练，且不断迭代、精进。若能融会贯通，不仅对销售工作的帮助立竿见影，更能对日常交际触类而长。唯愿更多的大客户销售从业者成为谋攻之道的受益者！

——科大讯飞渠道业务部总经理 赵博

谋攻把复杂的项目销售分步拆解，从道、法、术不同层面深入浅出地分析讲解，无论是对项目销售初学者的入门还是成熟销售的技术精进与提升，都有非常大的帮助。

——贝朗医疗HRBP总监 王少娟

全书通篇都是干货和实战，从采购流程角度分析销售动作，生动诠释了B2B销售谋攻大客户中的“道”和“术”。书中案例源于真实场景，有很强的可读性、应用性和价值感，点滴之间足见作者深厚的销售功力。虑之贵详，行之贵力。本书可以称得上是大客户销售的良心秘笈了。

——达索系统大中华区人力资源总监 陈婕

• 作者：Guesswhat 发布时间：2019-07-29 12:02:58

  超级棒！！！强推

• 作者：壮壮 发布时间：2023-02-01 21:22:19

  快速看完 还行

• 作者：initial 发布时间：2023-11-22 21:59:36

  T T真不该整套买

• 作者：考正熙 发布时间：2021-02-04 14:25:33

  我们似乎好像还在玩他们玩剩下的

• 作者： 发布时间：2021-10-18 00:04:00

  看了个寂寞

• 作者：MRS 发布时间：2021-03-03 13:22:40

  有些过于简单

• 大客户销售之道

  作者：不自见者 发布时间：2023-12-02 23:11:39

  本书作者具有丰富的大客户销售和销售培训经验，在书中通过大量的案例详细分析了大客户销售的特点和大客户销售不同阶段的销售策略，为销售人员提供了许多具体、易操作的方法指导，并在最后就如何在组织中落地这些方法论提供了建议。

  一、大客户销售的三个关键要素

  大客户销售具有多人决策、采购周期长、采购金额高等特点，为此在销售流程、销售行为、销售管理、人员要求和培训上都与普通销售有着巨大的差异。概括来说，拿下一个大项目，需要充分考虑三个关键的要素：

  1、

  人

  “人”是第一个关键要素，包括该找哪些人、怎么找到他们、找到后如何搞定等。

  （1） 组织结构：销售人员首先需要在了解客户组织结构中的相关部门，比如通常一次采购会有三个部门或者三个条线参与：使用部门（往往是需求的发起部门），技术部门（产品和方案的评估部门），采购部门（采购动作的实施部门，比如招标、谈判）。

  （2） 决策结构：决策结构包括两方面，一是相关人员对决策的影响力大小和影响角度，二是他们在组织内的政治关系，如是否存在派系。

  （3） 销售路径：怎么见到这些人，比如如何通过内部人员的引见建立销售路径。

  2、

  事

  “事”即业务价值，要解决两个方面的核心问题：客户为什么要买你的东西？客户为什么买你的而不买别人的？要回答第一个问题，需要搞清楚客户需要解决什么问题，以及你的产品和方案如何能帮助客户有效解决问题。回答第二个问题，销售要找到自己和友商的差异化优势，并且让客户认可这个优势。

  3、

  流程

  销售人员要了解客户采购决策的流程和规则，然后踩准客户的采购节奏，引导客户做出有利于己方的决策。本书将大客户的采购流程分为四个阶段，详细阐述了每个阶段的问题和销售人员应该完成的工作。

  二、大客户销售流程

  从客户的采购流程看，一次大订单通常的采购通常会经过需求确认、方案评估、解决疑虑和方案实施四个阶段，客户在每个阶段都有自己的典型问题和阶段转移标志。另一方面，对一个销售组织而言，为了提高组织的战斗力，需要定义清楚自己的销售流程，明确在每个阶段销售必须完成的任务是什么。优秀的大客户销售，不只是执行内部的销售流程，更要关注客户的采购流程，让自己的销售流程尽可能去匹配客户的采购流程，在每个阶段帮助客户解决他们需要解决的问题，从而赢得客户的信赖和支持，在竞争中占得先机。

  1、挖掘需求阶段

  客户需求，是指客户的现状与其期望之间的差距。需求与要求不同，要求指的是客户想买什么，需求指的是客户想要解决什么问题、达成什么目标。举一个例子，客户的要求是买钉子，实际的需求是要在墙上挂一幅画。凡是客户提出的清晰的甚至可量化的指标，比如，所要的产品的规格、型号、技术参数、数量、金额等等，都不是需求，而是要求。销售人员经常面对的，不是客户的需求，而是客户的要求。因此，销售人员想要创造价值，就必须学会从要求回溯到需求。

  需求具体可分为业务需求和个人需求。

  一个成功的销售人员应该充分理解客户的业务，能够发现客户的业务需求，阐明自己的产品方案如何满足客户的业务需求。为了帮助销售人员更好地理解客户内部各层级的业务目标，并且把自己的方案和这些目标相关联，作者给出了一个BVF业务价值框架工具（Business Value Framework），分为高管KPI、业务意向、职能部门KPI和解决方案四层，如下例：

  

  采购过程中的所有决策都是人做的，大客户销售不能只关注业务需求，必须也要关注和分析个人需求。书中介绍的五维模型用来对客户的决策结构进行分析，具体包括马斯洛需求层次、对变革的态度（革新主义／高瞻远瞩／实用主义／保守主义／落后）、决策关注点（财务／技术／关系／业务）、与我们的联系紧密度和对我方的态度。其中，前面两维马斯洛需求层次和对变革的态度是个人特征，第三维决策关注点主要由职位角色决定，后面两维联系紧密度和态度是与我方关系分析。因此，我觉得也可简化为个人分析、决策关注和我方关系三个维度。

  通过五维决策地图，销售人员对“人”有了充分的了解；通过BVF，销售人员对“事”有了充分的了解。之后，一个重要的工作该提上日程了：搞定权力者。在约见权力者之前，销售人员必须做好充分的准备，包括客户公司的基础信息、行业趋势、客户公司战略、同行业案例等。

  ２、方案评估阶段

  在方案评估阶段，客户通常会采取建立标准、给标准分配权重、根据标准评估供应商等几项行动。对于销售方来说，树立对自己有利的标准是拿单的必经之路。

  优秀的销售人员首先需要判断客户是否有采购标准，这可以从客户是否清楚下一步工作、客户提出的问题范围是宽还是窄等角度判断。如果客户没有明确的采购标准，销售人员需要从行业需求和客户的业务需求出发，影响客户的心智，引导和推动客户建立有利于自己的标准；如果客户已经有明确的标准，也需要从业务需求入手搞清楚客户的目标以及为什么要树立这样的标准，然后寻找是否有重建标准或者调整权重的机会。

  在大客户销售中，向客户提交方案是一个重要的里程碑。方案指的是销售人员针对客户需求所设计的产品和服务介绍及行动计划，因此客户需求是任何方案的最核心要素，是方案能否打动客户、赢得青睐的关键。销售人员在不知道客户需求的情况下，无论客户是否要求提供方案，都不应该勉强为之。在方案中提到的产品和服务要强调给客户带来的价值，而不仅仅是产品本身。对于这些无法用数字明确的价值，应该通过案例来打动客户。

  在方案评估阶段的沟通中，不可避免地会涉及评价竞争对手的情况，基本原则是不要攻击竞争对手，诋毁竞争对手会破坏你在客户心目中的形象。一个参考做法是可以在肯定竞争对手的公认优势的同时，指出我们自己的差异化优势。

  ３、解决疑虑阶段

  在采购早起，客户的关注点都放在方案和利益上，但是临近采购时，客户的心理会发生微妙的变化，会开始担心此次采购是否真的能达到自己的期望，从而显得犹豫不决。

  为了防范疑虑，销售人员在前期的需求沟通和方案交流时就要未雨绸缪，对客户下一步的期望和疑问进行预判，提前提示可能的风险点，把客户的期望锚定在一个合理的水平，而不是让客户有了不合理的期待再告诉他做不到。

  正确处理疑虑的方法有三个：一是和支持者创造出比较亲密的气氛，深入交流，回顾双方的共同目标和利益，唤起对方对合作的情感，让客户愿意和你一起“搏一把”；二是和客户一起规划如何保证项目实施成功，预演未来，增强信心；三是高层互访，强化承诺，利用高层人员的出现显示出对此项目的重视和承诺的有效性，从而夯实客户的信心，同时利用高层出面的机会，也可以让客户的高层当众做出合作的姿态，减少项目执行层的压力。

  谈判也是在正式签约之前经常要经历的一个步骤。谈判确实是一项重要的技能，但大多数情况下销售人员欠缺的不是谈判技巧，而是销售上出了问题导致遇到了极大的谈判压力，比如在客户不认可价值时就匆忙进入谈判阶段。

  ４、方案实施阶段

  在销售过程中，销售人员倾向于提高客户的期望，给客户描绘了美好的未来，以此激发客户的采购意愿。而在达成合作开始实施阶段前，销售则需要通过预防和铺垫，提前提醒客户新方案实施过程中可能产生的学习和使用成本，适当降低客户的期望，也会让客户觉得未来可控。

  大项目完全实施完成可能需要很长的时间，不可以等到全部完成再向客户汇报成果。钱花了，人力扑上去了，客户方必须要有成果向自己的领导汇报，向其他人证明本次采购的正确性。所以，销售人员一定要想办法在项目的实施过程中产出阶段性成果，比如可以帮助客户撰写内部报告或举办内部研讨会，通过这些方式展示新方案实施的阶段性成果，帮助采购者在客户内部扩大影响以证明此次采购的正确性，从而确保此次合作成功。

  三、如何在团队落地

  对于销售管理者，要在团队中落实本书中的大客户销售方法论，让销售人员的行为发生转变，进而取得销售业绩的提高，需要经过三个阶段：

  １、

  第一阶段：统一销售语言

  销售语言的统一有两个标准：一是销售团队对销售方法论的认知是统一的，二是销售团队对销售行为的描述是统一的。具体来说，同一支销售队伍，对于销售流程、销售阶段、阶段里程碑、关键行为等等的定义应该是统一的；在讨论某一个具体项目时，运用的分析工具也应该是统一的。

  ２、

  第二阶段：统一销售行为

  统一销售行为，需要在大客户销售方法论的指导下，对于销售流程进行拆解，对于每个阶段的销售动作加以明确，然后作为日常管理的要求，进行日常的追踪和督促。标准有了之后，要做到真正的行为转化，关键是组织的销售管理者要按照要求进行销售REVIEW（回顾）。如果销售没有按要求做，在REVIEW中会遇到巨大的挑战，在销售资源的申请上也会受到影响。

  ３、

  第三阶段：管理系统的固化

  管理系统的固化，可以让组织的管理行为常态化，随着时间的推移越来越标准和高效，而不会因为人员的更迭而推倒重来。

• Reading Note

  作者：灵文 发布时间：2018-06-26 09:08:30

  《大客户销售--谋攻之道》 徐晖

  前言

  术：交谈中让人愉快、自然、有感染力。让人觉得和你说话舒服。

  道：策略能力，至在一单生意中，

  ----用于大客户销售。

  分析组织结构，决策流程和人员。面对多人决策怎么布局（决策时销售不在场）

  寻找销售路径。在漫长的销售周期中先干什么后干什么。

  设置竞争壁垒

  知己

  知彼

  客户采购流程和节点

  决策结构和成员，以及他们的关注点

  客户对各家供应商的看法。

  大客户销售中客户是需要销售人员帮助的，销售需要比客户更加了解产品，提供有价值的信息，赢得客户的信任。

  不要死抱着产品优点不放，不要觉得产品必须十全十美才能拿单。要知道客户真正的需求是什么，有些优点可能客户并不需要。

  为客户着想说白了销售不是卖，而是帮助客户买。--

  -给客户买提供理由！

  销售对自己产品的看法不重要，重要的是客户的看法。

  第二部分 客户采购行为分析

  大客户采购的三个关键因素

  人

  那些人参与采购，最后谁说了算？

  不认为你能解决帮采购自己解决他的问题（只强调自己的产品）。或者他没有问题需要解决。

  感觉不到你去的价值

  觉得你或者你的团队水平差，过去丢人。

  根本没打算用你。

  愿意引荐的原因

  双方有共同利益

  需要你帮他在老大面前说话。因为自己说太敏感。

  问题超出了他的解决范围。

  不配见高层

  级别对等问题：创造出引起客户高层关注的价值。让他们觉得你就是说了算的人，不用每次都搬老板出来。除了跟中层打的火热，还要赢得高层的信任。另外，高层关注的是宏观层面上的话题。而不是微观的价格等等问题。

  决策人一定要见

  ；决策人不好见，要谋定而后动。

  销售进入路径

  通过

  接纳着--不满者---权力者

  来构建销售路径

  如果五维模型和进入路径无法探明，建议用“时光倒流法”

  接洽目的：

  接纳着：

  获得客户内部信息（客户基本信息；决策流程和组织架构；竞争情况）；通过接纳着这倒不满者。

  容易犯的错误：过度关注，目标是不满者和权力者；过早展示，因为在所有人面前他都可能是接纳者；误读信息，因为职位低，信息可能有误，需要crosscheck

  不满者：

  发现不满，扩大不满，催促行动； 引导你接触权力者。

  容易犯的错误：没有核实情况就和他探讨不满；没做好功课，无法充分发掘不满；触碰到了你解决不了的不满。

  权力者：

  特征：忙；目标导向，不要谈细节。

  准备工作

  客户公司的基础信息

  同行业案例

  客户公司战略：行业趋势+客户公司的战略。

  见面谈什么

  项目对客户的价值

  如何符合客户的战略目标

  差异性

  行业标杆的情况

  会议纪要要发

  c。来自不同部门、层级的每个人都想从本次采购中得到什么？

  在双方没有建立信任之前，双方讨论的是卖点。但真正让采购者作出决定的是买点（选择你对他有什么正当的好处），这就需要销售去发现对方在意什么，然后将卖定和买点结合起来。

  2. 采购流程

  a. 确认需求：发现问题（客户发现或销售发现）、客户决定需要进行采购

  FOC

  b. 评估方案： 建立标准（在考察各供应商之后）、评估收到方案c。解决疑虑：在确定供应商到最终签订合同之间的阶段，客户会对潜在风险和可能的问题进行再评估，确保没问题。d。实施安装销售人员需要帮客户走完这一流程。

  客户已经心有所属但仍需你陪太子读书的原因：符合流程（多家候选供应商）；备胎；压价工具

  3. 方案

  符合需求差异性

  方案好不好客户说了算，找对人走对流程才能做出好方案。

  第三部分 大客户销售流程概要

  三个问题

  你的销售流程是什么？每个阶段的销售动作是什么？

  客户的采购流程是什么？每个阶段的关注点是什么？

  你的销售流程和

  销售动作（自己的关注点）

  和客户的采购流程和

  关注点

  匹配吗？

  客户在每个阶段都会一直关注产品的优势吗？

  确认需求----最花时间

  要不要买？是否换供应商？客户会问自己的问题（也是销售要想的问题）

  我有问题吗

  问题是否严重到要花成本解决？花多少？

  现在是解决问题的时机吗？

  销售策略

  评估商机----第七章

  值得赢吗？

  能赢吗？

  挖掘需求---第八章

  FOC 。先挖掘，在展示。---参见HANS培训。

  我的采购标准是什么？

  哪个供应商最符合标准？

  其实这个时候客户已经有所倾向。

  可能你只是被用来验证或者压价。

  销售策略----此时能做的已经不多了。

  将自己的优势加入采购标准，积极沟通。可能的话为客户提供打分表。

  如果标准以及无法更改

  搅局：提出一个颠覆性方案或者极低的价格

  弃标

  配合陪标，维持客户关系。

  帮助客户打消疑虑

  高层互访强化承诺

  如果落选应设法制造和扩大客户的疑虑，但勿激怒客户。

  4.实施安装

  管理客户期望。预防针打好。

  展示、报告阶段成果。

  挖掘新的需求。

  采购流程的反复

  比如一件进入方案评估，但因为一些问题被对手提醒，又回到需求确认。所以，销售必须以采购流程为基础决定自己的销售行为。视情况是否对自己有利而

  推动或者倒退

  采购流程

  但是不管在哪个阶段，

  销售必须要始终关注的是

  人。

  第七章：大客户销售商机评估

  ----不要再错误的客户上浪费精力

  ABC客户

  客户价值矩阵第一类项目过高：过多的依靠一两家大客户。需要开发新客户第二类项目过高：发展期团队。第三类项目过高：过多的关注短期利益，多为一锤子买卖，业务长期发展乏力第四类项目过高：团队太嫩。

  开局定位：不适合海拉

  案例复盘的必要性！

  第八章 大客户销售的需求挖掘

  对于需求，客户认知和销售认知会有差异。但是不能用辩论来改变。

  明确需求和隐含需求

  明确告诉项目的细节性参数要求。

  “过来聊聊信息化教学中心的建立？”

  业务需求和个人需求

  业务需求：本次采购能对采购者所在组织的好处：效率，成本，利润等等。

  中基层个人需求：选择优秀供应商，做出成绩受到领导赏识。省心。不用加班。--参见五维分析。

  高层个人需求：往往和业务需求合二为一。特别是处于自我实现的老板。

  Biz value framework(BVF)模型分析业务需求----重要度同五维。

  在销售的开始就要绘制，并不断修改。起点是客户高层的KPI，终点是使得方案和职能部门的KPI结合。体现差异化优势，smart goal，分阶段实施。具体步骤见P147

  BVF好处：理解：销售能够高屋建瓴的理解项目背后的原因和驱动力，大背景； 匹配：更好的让方案和客户业务战略方向匹配。更好的吸引客户关注，为销售在销售策略的排序和取舍上提供依据。 沟通：销售可以针对不同层级客户的兴趣和关注点调整沟通展示内容。 发现：销售可以发现除了接触的人员外，还有那些部门的人可能对项目有兴趣和影响力，扩大接触范围和销售路径。

  需求和要求 （明确需求和隐含需求）

  要求出现的原因

  客户的需求已经明确。已经心有所属，拉你做benchmark；也有可能销售见到的人太基层，看不到真真的需求，如果接触高层了解大背景可能能够改变要求。

  客户的需求不明确。随便说了些要求。

  面对要求，销售要回溯需求

  为什么：为什么会有这个要求？真的需要相应？

  谁说的：靠谱吗？算数吗？

  时机对吗：是不是解决这个问题的最佳时机？客户高层动荡吗？做了会不会的到现在或者未来高层的支持？ BMTS高层动荡。

  SPIN或者FOC

  SPIN引导出来的需求（问题，痛点），是客观存在的，不是忽悠出来的。

  S或者F要客观中立提问，不能主观性提问。

  S或者F要问，但不是盘问。

  需要解释为什么要问 “为了更好地提供方案，我想请教几个问题”

  给出自己的经验，案例，初步设想之后再问。信息的交换。

  见到不同等级的人，问不同的问题。

  不一定非要问，也可以探讨，"聊“。不一定拘泥于形式。

  辨别差异性；为各个指标打设置权重；给各个方案打分

  如果标准还没有确立，就应该利用需求挖掘阶段对客户需求的理解，建立对自己有力的标准，如果标准已经存在就应该主动影响标准。

  如何判断客户是否已经有了标准

  如果客户已经跟着你走了挖掘需求，那么采购标准就不成问题了。

  如果没有

  客户清楚吗？还是只是立了个项？

  客户讨论的问题宏观还是微观？微观就是已经有了。

  直接问支持者。

  对自己有利

  把量化差异和非量化差异相结合

  标准要和客户需求关联

  改变标准首先要探寻客户真正需求。

  找真正需求：古建筑装修案例。

  强调总成本优势。维护成本低。

  强调鱼和熊掌不可兼得

  搞定高层，提出颠覆性方案。（很少出现）

  问为什么要建立这个标准（target price）（买柯达相机案例）

  提交方案时机

  当客户要求提交方案，需要销售问自己两个问题：清楚客户需求吗？ 和客户一起制定标准了吗？客户要求提交方案的三种可能

  Both Yes：okay

  Both No：最好别浪费时间提方案。

  如果客户坚持要你提呢？

  客户被销售缠的没办法，但不管方案如何都是NO

  客户已经有中意的了。验证+杀价。

  客户心理还没有数。拿方案来比较比较（这个情况稍好）

  前者Y，后者N，但要求提方案。

  客户还没有建立标准

  先挖掘需求再建立标准

  先给出简化方案，一起跟客户细化，同时建立标准。

  已经和对手一起建立了标准

  提出需要进一步沟通，重新挖掘需求，制定标准。

  找到关键人影响现有标准。

  客户自己有一套公平的标准。

  这个时候销售依然要想办法影响标准。否则只能硬拼方案了。

  异议和疑虑

  异议

  客户否定你的销售：尚未完成需求开发的工作就进行了产品推荐。

  “太贵了：超出了预算---搞定批预算的人；没有充分展示价值；习惯性反应：留一点空间给客户还价。

  疑虑则类似于“婚前恐惧症”，疑虑点：

  额外要求：实施风险和保证措施

  价格：基于精确的需求和可能的风险。

  领先时的策略：深入交流；高层互访

  落后时的策略：放弃；创造疑虑

  谈判

  常见问题

  未被认可价值，探明好需求就开始谈判

  不知道什么条件才能打动对方：payment terms， price

  不知道该向谁让步---不大适用海拉

  谈判三要素

  底线

  协议空间：如果客户执意要突破底线：双方没有达成一致的空间；客户就是诈你一下，没想用你

  条件换条件：就是双方在有协议空间的情况下，通过互相让步达成一致。

  中鸟：术

  掌握销售流程；不同人的沟通方式；挖掘需求：Hans 的培训内容

  老鸟：道

  掌握组织架构

  精研采购流程和销售流程。在不同的采购阶段作出合适的销售行为，不能踩错点。

  对组织架构和人的剖析：政治派别，不同人的业务动机和个人动机

  怎么给方案

  掌握人际关系

  客户出现什么行为说明 了什么，为什么会出现这样的行为。

  如果绑定一个客户持续出单

  持续关注客户的组织变化和业务变化，发展支持者。

  神鸟：法

  这个区域的经济特色是什么，竞争对手情况，目标客户如何定位优先排序，渠道怎么管理，怎么管理销售团队。客户有什么事都想到联系你，真正获得客户的尊重！