本草纲目(全四册)：简体横排/全译文/黑白插图 下载 pdf 电子版 epub 免费 txt 2025

　　《本草纲目》以诸种版本种完整的金陵本为蓝本，共选入单药1800余种。扼要描述了药物的形态、药性、药理等内容，并依次排列注解、辩疑、正误、四气五味、主治、附方等项，以阐明药物的产地、特征、性质等。

《本草纲目》是明朝医学家李时珍30余年心血的结晶。记载了1892种药物，分16部60类。其中374种是李时珍新增加的药物。它是几千年来祖国药物学的总结。这本药典，不论从它严密的科学分类，或是从它包含药物的数目之多和流畅生动的文笔来看，都远远超过古代任何一部本草著作。

李时珍的伟大学术成就还受到世界人民的关注，为世界上对人类有贡献的科学家之一，《本草纲目》被誉为“东方药学巨典”。

卷  一

　本草纲目原序(原文)

　《本草纲目》原序(译文)

　重刻本草纲目序(原文)

　重刻《本草纲目》序(译文)

　重刊本草纲目叙(原文)

　重刊《本草纲目》序(译文)

　进本草纲目疏(原文)

　进《本草纲目》疏(译文) 

　本草纲目序例卷

　本草纲目序例第二卷

　本草纲目主治第三卷

　本草纲目主治第四卷

　本草纲目水部第五卷

　本草纲目火部第六卷

　本草纲目土部第七卷

　……

卷二

卷三

卷四

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编辑推荐

　　中华传世药典，图文珍藏版。

书籍介绍

本草纲目（全四册 插盒），ISBN：9787801069870，作者：（明）李时珍 著

• 作者：野草闲花 发布时间：2018-04-02 09:17:51

  学习素食烹饪决不可以少的书。从烹饪常识到认识素食食材再到分类介绍详细食谱，能够帮忙初学素食烹饪者拥有一副较为完整的关于烹饪关于素食的图景。同时，烹饪方式易于习得，食材和酱料也能够较容易地在市场上找到，对于家庭烹饪来说实用性很棒。

• 作者：M.L 发布时间：2012-05-15 15:47:11

  感觉不好！

• 作者：Crazy Wen 发布时间：2023-10-24 19:55:39

  奈尔宝的绘本挺丰富的

• 作者：charlie 发布时间：2017-09-18 19:28:54

  金融在学小生表示这翻的有点可怕，impair(减值)好像被翻成了削弱。FIFO和LIFO的税收优劣可能翻译反了。额，卖68RMB的吗？？？？

• 作者：棕仙布朗尼 发布时间：2022-09-07 00:41:53

  每一篇都值得精读

• 作者：hakuhaku 发布时间：2021-12-04 13:10:30

  真正的集大成

• 7-11的服务升级

  作者：何金水 发布时间：2019-03-28 22:46:58

  第1章 7-11的突破与服务革新

  

  7-11的定位是：在顾客从起床到就寝的时间段内，随时不间断地提供顾客想要的商品与服务，货架上的商品永远保持新鲜，待客态度友好，店铺24小时365天不间断营业。

  7-11服务革新的三大引擎：假设-验证、绝对的追求、真IT经营的联动。

  单品管理：掌握每件商品的动向，搞清商品热销或滞销的原因，对于顾客的需求及动向，以假设的方式提前进行订货及备货，并通过结构性验证来提高对顾客的服务及业务品质的活动。

  

  在买方市场，7-11把自己的职责定义为待顾客备好商品，是顾客能随时在需要的时候，以愉悦的心情买到高度新鲜的商品。

  第2章 7-11所呈现的服务革新与IT革新

  迈克尔波特：战略，即意味着是采取与竞争企业不同的行动，还是以不同的方法来实现同样的行动。战略与运作的效率化是不同的概念。运作的效率化是指比竞争企业更加有效地实践同样的行动。最容易导致模仿、消耗战、同质化，并非长久之计。不过，基于结构性支撑的改良则能构可持续进行。

  

  

  

  

  

  

  单品管理（TANPIN KANRI）：把握一件件商品的动向，搞清畅销和滞销的原因，在假设顾客需求及动向的基础上进行订货及备货，并通过验证结果而提高对顾客服务及业务品质的活动。

  基本原则：备货、新鲜度管理、友好服务、洁净度、外部推销。是把各店铺层次上的单品管理整理得易懂、易操作，并为了能让其实行，总部在每8家店铺配置一名OFC（Operation Field Counselor），目标是实现各店铺的自主性与总部同合力的联动效果。

  

  单品管理的手段：

  1.假设与验证以居民日常生活为基础及给予顾客的提案

  作为店铺、作为连锁店，也包括客户

  2.排除滞销商品、导人畅销商品及新商品

  3.备货及混合商品供应计划

  重新审视与选址、顾客群、店铺的作用相对应的备货及总毛利润构成，价值诉求亦很重要。

  4.防止机会性损失

  削减由于商品调整、备货、陈列、接客、订货及缺货所造成的机会性损失。

  5.精简

  以单品的方式进行库存管理。增加商品与减少商品把数量精简为现阶段所需的商品，不断以此方式应对变化。

  6.陈列、布置卖场、洁净度、新鲜程度

  塑造简单明了、购物方便的卖场。提出紧贴顾客生活的提案。不仅实现商品的新鲜，还提出卖场新鲜的概念。

  7.订货分担、卖场责任分担与教育

  分担订货及卖场、商品范畴，以实现责任到位。重要的并非是提高作业水准，而是提高把握经营感觉的知识与技术、信息应用水平及道德素质的教育和支援

  8.信息共享与作业分配

  共享店内、店外数据等信息，谁、在何时、做了什么、如何进行的。任务分担与作业计划表很重要。

  9.热情待客、试吃及外部促销

  提高与顾客交流的密切程度，提高提供信赖感与便利性的质与量。

  10.面对面的重要性，完善能支撑店员干劲的结构及系统

  11.分担任务、改善作业、系统的应用，强化和提高支援功能，改善店铺体制。

  关键词：精简与信息共享

  

  店铺应用的信息分三类：店铺自身所收集的周边信息、通过OFC及系统所提供的总部信息、店铺电脑为中心可提供参考的POS分析信息。这些信息的共享，通过一周2次的OFC来电访问时的碰头协商、以员工信息共享为目的召开的Part Meeting（伙伴会议）以及店铺电脑所提供的信息参照为基础，被设计得简单易用。

  

  

  

  

  

  

  

  

  

  

  从原材料到货物配送到店铺的领域，被称为供应链。从零售总部到营业部门、店铺、直到市场及顾客的领域，被称为需求链。

  7-11的价值链特征：

  1.与合作伙伴一起组建主要活动领域。由运作总部（营业总部）负责需求方，由商品总部负责供应方，在两大总部密切合作之下，组建了基本没有资本关系的特许经营者及合作伙伴企业间的垂直合作关系。

  2.为了强化这种合作，追求全体支援活动的整合性与一贯性，即便是对供应方，也力图实现信息共享及业务合作、购买及供应活动的统合化，并把这些与综合信息系统相联系。特别是供应方的客户综合系统，网络订货-物流系统、生产管理系统、库存管理系统、信息共享系统，赊销-收账系统等，也支持这物流中心的综合系统及与制品-原材料制造商的订货及信息共享。

  

  

  

  良性指标表现：常温商品的库存天数在4天左右，物流费用占店铺进货价格的5%左右，缺货率在0.006%。

  举一个效率化的有效事例。为了实现对供应商的高频率、少批量交货的要求，导入了7 ELEVEn开发的摘取式电子标签擦货系统（ Digital Picking System），对便利店而言，高频率、少批量的交货方式很重要，而提供这种系统也是7- ELEVEn的重要任务。通过得到计量器制造商—ISHIDA精密机器株式会社的协助，在1983年就已经着手开发摘取式电子标签拣货系统，如今已经在共同配送中心及速食供应商中导入了大约430套，成为了在零售业、制造业及物流业中被广泛使用的系统。

  系统有3种方式。一种是像速食类商品那样，在商品生产完成后，立即按照生产完成的顺序进行分类，采用能在短时间内出货的播种方式。另一种是像加工食品及杂货那样，在库存中已经被细分的商品，从收纳的架子上，按照数字显示器上面的指示数进行“ Pick Up”的摘取方式。而最后则是像拉面、饮料及纸巾那样，以箱为单位进行分类的箱子摘取方式。在此，对播种方式进行说明。如图2-30所示，生产出来的商品，在每辆配送车辆的店铺群所构成的轨道中，操作人员按照中分类显示器的指示按照车辆进行分类。轨道按照店铺配送顺序，备有各家店铺的戽斗，贴在上面的电脑打印的货物标签则作为目的地指示牌。

  

  负责摘取的工作人员，按照每个店铺的显示器所显示的摘取数，就像播种一样，把商品分类到应斗里。显示器的指示数是根据订货数据，基于配送控制而生成的分类文件进行控制的。只要把分类商品的条码进行扫描，就能显示分类数量与各店铺的需要数量。分类完成后，只要按显示器的按钮就可以了这种方式，使得谁都能进行这项作业，并且通过缩短分类的时间、提高分类的精度、削减成本，使得1日3次的配送与小分类交货的低成本运营成为现实。这也是速食的交货在制造后3小时之内这个目标得以实现的一大关键技术。对比手工分类时代与摘取式电子标签拣货系统，其省力化的效果显而易见，其1天78000份米饭的分类工作所需的总人时数从340人时减少为173人时，整套系统的费用（包含保养费用）为2000多万日元。如果按租借费用换算，与以前的手工作业相比，1份米饭的分类成本从3.69日元／份减少至2.27日元／份，成本削减率达40%。

  7-11的供应链改革采用的方法，是即使对商品开发及物流，也进行高度的垂直合作及紧密的关系构建，但其目的并非只是为了使从原材料-制造-批发-物流-店铺-顾客的商品供应计划流程效率化及低成本化，反而应该说是逆于此流程，实时地反馈店头信息，改良商品、调整开发与生产，使库存合理、防止缺货，改善供应链整体的备货情况及控制库存等，以能迅速且有效率地进行这些作业为目标。而作为此基础的则是价值链全体的信息共享系统。

  制造商、供应商，物流中心能够根据自身所处理的商品及领域，对店铺的订货量，销售量，商品导入率，中心库存等信息进行数据分析。

  开发此系统的三大目的，是通过强化商品的提供能力及开发能力，把握物流库存而削减缺货率及最终滞销余量，并有计划地管理商品的调整及生产，以及库存、物流、销售。

  

  这样的系统，使得商品销售截止时的库存剩余量占销售总量的0.8%，降到0.2%。

  

  

  第3章 产业共同创造所孕育的服务-革新的扩展

  

  

  

  AEON的物流改革

  垂直统合的动向有两方面，一是需求方（零售业者）把供应方的功能归为企业自身的功能；二是供应方扩大其领域，从而进入需求方领域。

  举例：AEON把原先通过批发商进货的商品进货方式，变更为直接向制造商拿货，在以此谋求企业自主物流化的同时，通过店铺及物流中心的单品库存管理及推荐订货功能、自动订货功能的嵌入，实现了如图的效果。企业自主物流化的组建，包括设立一个周转缓慢的货品的库存中心、8个商品库存型中心、26个中转中心（交叉转运方式），革新物流管理系统，并使运行管理、温度管理及生产性管理效率化。通过与50家服装制造商的直接交易，200年实现了4%的总毛利率改善与22%的库存削减。而与61家日用品杂货制造商的直接交易，则在2000年实现了39亿日元的成本压缩。

  

  通过应用系统而产生了巨大的省力化效果，自动订货系统削减了70%的订货时间，通过对店铺的会计业务及考勤、各种申请·报告业务的标准化及集约化，削减了7成的后勤业务。推动了包括集团企业在内的系统共享化。后勤业务的改善效果也很显著，店铺后勤业务担当人员就从18.2人店削减为6.5人／店，471家店铺实现了大约80亿日元的成本削减AEON的业务改革与系统革新，可以分为T物流项目与商务流程改革两大块。对于项目的概要如下所述，其概念明快，并把“在2010年进入全球零售商十强”设立为目标。

  

  

  在消费环境的变化与价格竞争激烈之中，要实现持续的利益贡献，在现实中是困难的。

  第4章 服务革新的推进与展望

  不把IT应用看作技术，而是看作一种经营来理解。

  精简：在多样化的需求及商品中集中并备齐「当时、当店、当店顾客」所需的商品，通过精简商品种类，力图提高品质及防止缺货，及时顺应天气及需求变化而进行商品替换的实时手段。

  把自身的立场放在从消费居民日常生活出发的位置，敏感地导入新商品及变化，把这项工作作为日常性的工作。

  构建高竞争力及高效的系统的思维方式：业务流程设计=业务改革=人与系统的一体化

  以「真IT经营」来实现开放性革新

  1）通过系统化来追求信息化与效果，对自动化及效率会进行均衡组合，把支援人工活动及提高人的主体性作为应用的主轴。

  2）理解T所包含的意义与可能性，广泛采取能够积极有效地应用科学技术的能力、体制及方法论的经营方式。

  3）以确立经营基础设施为目标，研究如何让业务流程改革与系统革新同时进行，并与社会和产业的流程-渠道革新相联动。

  4）从“各自为政”主义经营、封闭的IT体系中自我解放出来，采取能实现开发革新与开放架构的经营方式。

  5）通过强化投资效果与生产性、优化贡源分配来实现能够推进社会与产业的服务革新的∏经营方式。

  6）应用能够孕育形成为即将到来的价值共创型社会而准备的基础设施，包括居民与社会在内的开放型网络环境及与各种技术联动、协作的T技术。

  7）提高与人的界面交互，通过提供支持及提案、自动化及告警功能等系统信息与有效率的建议，产生出专注于本来应该专注的业务、发觉问题、关心关怀及时间上的宽裕与活性化。

  8）面对可持续发展社会与循环型社会的形成，支援信息应用与业务合作，提供及应用广泛且标准化地被共享、共用的系统。

  服务领域的扩展与架构

  

  

  

  第1层：被称为直接服务有直接接触点的部分，这其中的服务，由售前服务。服务的品质、售后服务，服务提供流程这4阶购或，所售前服务，一言蔽之，就是对顾客期待感的形成与把握，可以通过广告或宣传来形成期待感，也可以通过重视口碑及评价的服务。而市场调查及对购买数据的分析也是了解期待的一个重要手段。根据服务的不同，有效的售前服务的组合及着重点也会相应变化。在电视购物及电子商务中，由于与顾客的面对面交流方面较为薄弱，因此这部分就显得尤为重要。

  与售前服务联动，作为第2阶段的服务提供流程则开始运行。请你想象踏入店铺的一瞬间。具有魅力的店内宜传展示与整洁的店内环境、丰富的备货与员工的招呼进而发展为友好礼貌的待客服务。接下来是作为第3阶段的服务及商品本身的品质与价格的合理性，顾客把其与自身的需求与期待进行对照，从而决定是否实施购买行为。并且在“谢谢惠顾”这句话背后，是让顾客得到与自身期待价值相匹配的成就感及包括协助与接触在内的、产生满意感的售后服务阶段。

  与前述的服务的4大对象相对应，了解顾客把要点放在服务阶段的哪里，是至关重要的。对应人、物、金钱、信息等各种要素，其所追求的价值则各不相同。根据服务水准、质量水准的不同，应提供的服务价值也不同，成本自然也不同。

  如果能够灵活运作此种服务阶段，就能提高服务质量与生产性，但即便在这其中，也体现了服务复杂有趣的一面。首先，如果过于拉高期待值，则就能让顾客获得满意度；如果把服务质量拉高到超越顾客期待值的水准，则成本会高升。就如同前述的OK Store的“诚实卡”一样，说明商品特征与条件，通过与顾客共享信息来力图控制期待值与满意度之间的差距，可谓是一个行之有效的方法。

  服务及商品品质与服务提供流程之间的平衡也是重要的要点。一般来说，与服务及商品品质一样，服务提供流程比如员工对顾客的招呼、按待态度及店内的整洁感等也是评价服务的重要要素。但是，即便不对服务提供流程进行优化，只要顾客对其服务及商品品质以及其深处的服务理念抱有价值感与共鸣，就会产生顾客自身支持服务提供流程的案例。

  为了让第1层阶段能够顺利运作，第2层的间接服务层是很重要的。间接服务，从供应链服务与需求链服务中组合而来，从而支撑合作·联动的直接服务。在图4-12的实例中，是构成商品供应计划流程的从原材料制造商到店铺的价值链的服务功能。就如已经说明的那样，构成价值链的企业及组织之间的合作也形成了垂直合作及横向合作，提高了服务功能。而且，为了实现这些服务功能，后面将会讲到的各种服务模块也组合在其中。

  最后则是第3层的服务基础设施。这其中包括了基于战略的商业模式，作为形成经营风格的主要服务流程的协同商品供应计划及共同配送、巧妙应用IT技术的经营方式等。

  图4-12显示的是商品供应计划流程全体的服务价值链，而各家企业在这整体体系之中，则发挥着各自的功能，从而参与其中。通过体系化地整理服务功能与服务价值，服务价值链在变成更为明确的模型的同时，各服务价值链的共通项及服务、革新的共同的经验知识被积攒，可以认为是形成服务平台的过程。

  

  在7-ELEVEn，许多业务都由人与系统一体化实行的服务模块来组建，其设计目的是让业务标准化、简易化，使得任何人都能够进行操作。

• 看多了搜下帮助文档才发现，好多内容直接翻译的帮助文档

  作者：大猫的007 发布时间：2020-07-31 17:01:27