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长期以来，企业管理被认为是一项复杂、庞大、充满不确定性的运行体系，人们为寻求放之四海的最佳管理之道，而走上了严重的概念化、模型化的道路。管理越来越像是魔术师的黑箱子，人们难以确知究竟哪些才是有效的管理行为，更难以共识管理的结果。事实上，不确定性正意味着没有标准答案，管理是只能在微观实验室里进行的，只有实践才是检验管理有效性的唯一标准。本书从企业内正在发生的管理现象出发，顺瓜摸藤，从现象见本质，用最简单直接的方式提出一个个管理问题的解决办法，拆除管理的黑箱，消除对管理的种种过度解读与包装。而这个拆除和消除的过程，就是运用常识、常理和常情这块红橡皮去擦除的过程。 作者在《IT经理世界》等刊物上发表了大量的管理随笔，引发较大影响。

Part 1

企业家的标签

1. 神州处处神龙教

2. 红色警戒

3. 合伙达人

4. 装腔大师

5. 化妆大师

6. 神奇伞兵

7. 无间杀手

8. 分手大师

9. 起夜家

10. 英雄的出处

11. 枭雄的归处

Part 2

经营的诱惑

1. 与规模去战斗

2. 你值得拥有？

3. 软饭硬吃

4. 找范儿

5. 一"线"之隔

6. 到网上去

7. 变形金刚

8. 妖精打架

9. 欲知后事

10. 多C多漂亮

11. COMPANY FACE

12. 那些年，我们丢过的客户

13. 发育期

14. 寂寞正能量

Part 3

管理的冲突

1. 眼里没人

2. 没那么简单

3. 你何时跟我走？

4. 管理幼稚病

5. 一个拖拉机手的自白

6. 童子功

7. 尊严的来处

8. 从优秀到糊涂

9. 缺失的政委

10. 塌方的中坚

11. 看水不是水

12. 快乐有多远

Part 4

公司的隐私

1. 天仙配

2. 裤腰带管理术

3. 当她们遇到他们

4. 传承之痒

5. 从哪下口？

6. 接班中的第三者

中国软实力研究中心董事合伙人。曾任中国人民大学企业商学院工作组组长《中国商界》杂志社执行社长，在多家媒体开设管理专栏。在企业源动力建设、规划力建设、企业软实力系统培训、学习型组织创建等方面有丰富的经验。曾担任蒙牛、新希望、等多家高成长企业的决策顾问。

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书籍介绍

长期以来，企业管理被认为是一项复杂、庞大、充满不确定性的运行体系，人们为寻求放之四海的最佳管理之道，而走上了严重的概念化、模型化的道路。管理越来越像是魔术师的黑箱子，人们难以确知究竟哪些才是有效的管理行为，更难以共识管理的结果。事实上，不确定性正意味着没有标准答案，管理是只能在微观实验室里进行的，只有实践才是检验管理有效性的唯一标准。本书从企业内正在发生的管理现象出发，顺瓜摸藤，从现象见本质，用最简单直接的方式提出一个个管理问题的解决办法，拆除管理的黑箱，消除对管理的种种过度解读与包装。而这个拆除和消除的过程，就是运用常识、常理和常情这块红橡皮去擦除的过程。 作者在《IT经理世界》等刊物上发表了大量的管理随笔，引发较大影响。

• 作者：掉渣王 发布时间：2014-09-08 00:00:05

  内容非常有见地，向所有的企业管理者，明天的创业者，所有对公司的管理运营有兴趣的人推荐此书！。（原来作者李天田就是罗辑思维著名的脱不花妹妹啊~）

• 作者：贺嘉老师 发布时间：2014-01-06 23:08:54

  4.5分，干货不少，都是作者有感而发

• 作者：kayoko 发布时间：2021-06-23 09:38:08

  挺好的，详细

• 作者：潘乱 发布时间：2013-01-19 11:56:15

  我嗅都是脱总脑残粉，必须五星

• 作者：米拉之落 发布时间：2017-04-28 12:10:55

  都是些大实话。

• 作者：韧勉 发布时间：2014-05-30 17:12:28

  之前再像商学著作也应该是存在有实实在在真货的读物，如果所有书都是畅销书的话，那为何有些畅销书能变身为长销书呢，这本书挺好玩儿的，完全没什么畅销书的路数。有些商战的法则写的干脆明炼，实用性高，是本好教程，快到末尾才发现作者是个女的，更显辛辣啊！

• 《公司的坏话》读书笔记

  作者：清波荡呀荡 发布时间：2017-09-21 20:22:52

  一、关于公司管理

  1. 如何不被精神回炉

  有的公司规定开会不许鼓掌：不被精神贿赂，为了永远能看清真相，保持彼此间的真实，我们必须矫枉过正。

  2. 如何笼络高管人心

  可以不定期地和高管单独深度会谈两个小时，请对方谈谈对公司现状的认识，并给自己提点意见和建议，真诚地发文，充分地倾听。

  3. 团队良好沟通的重要性

  团队之间应该讲究合作、开明沟通、协调配合、注意倾听以及表达真实想法。美国曾经有一位机长脾气暴躁，在检查起落架的时候他的副驾驶员们害怕被他责备没有告诉他飞机没燃料读数要接近于零了。最后飞机坠毁，造成10人死亡。

  4. 对中层管理人员要求

  几乎所有的中层管理者都是从绩优员工的位置上被提拔起来的。但是，一旦坐到“部门长官”的位子上，对决策层思路的领会、对下属工作状态的关注和辅导、对平行部门的协调和沟通等这些“看不见”的能力的重要性，远远超过个人的专业本身。换句话说，员工和中层，其胜任所需的核心竞争力完全不同。

  5. 关于团队激励

  在我们一支由硕士、博士组建的临时项目团队中，任务重、时间急，我们采取了把过去应该是项目结束时才发的既定奖金提前支取出来，根据工作量每天晚上发一把现金的方式，最终有奇效。

  6. 企业家特点

  我认为，在那些至今仍然活跃的企业家身上，有几个基本的共性。第一，“锐”，极高的环境敏感度；第二，“轴”，认准了的事几非常执着；第三，“灵”，身段柔软，为达目的能受委屈和承受压力。凡是能持续走到今天的本土企业家，无论企业规模大小，他们身上最宝贵、最值得研究的东西，不是雄心壮志、不是商业灵感，而是那种在复杂多变的环境中闪转腾挪、不离不弃的柔软身段和实务智慧。

  不优秀、不上进，就不会在市场上站住脚，但是，成功之后却往往滑到糊涂的一边，与环境、他人无关，主要是因为企业家自己被“囚禁”了。而这三个“狱卒”恰恰就是因为成功所滋生出的三个主义——机会主义、实用主义和独占主义。

  二、关于公司之间合作

  如果希望打造一种成功的合作关系，就要先对自己有充分的了解，然后主动去寻找那些与你有共同目的但是却有不同基因的人们，他们的性格、特长一定要与你互补。

  三、关于客户关系培育

  1. 向与客户恋爱一样搞客户关系

  一个做服装电商的大佬说：“如何用150块钱感动一个女孩10次”。作者有一次网购200元的东西，却收到了毛巾、浴球、洗发水、鼠标垫等赠品。“一个鼠标垫1块6，但是如果设计制作精良，就可以占领客人书桌上的一个永恒位置，应该把它看成一个广告位；同理，越是赠品，毛巾的品质越要好，因为这样就可以让带有品牌大logo的毛巾占领客人的洗手间”。另外还有每个前来面试的应聘者都会获得一个感谢礼包之类的小手法。

  2. 重视客户反馈与投诉

  4S店聘请第三方搞客户满意度调查，“如果可以的话请您帮我们回答10分可以吗？”。这样的调查无法达到倾听客户意见的目的。市面上所有的客户满意度研究都是基于那些“正在进行时”的客户，而“过去完成时”的客户究竟为什么会丢失、有没有可能回头等更有价值的信息我们都不知道。——人们总是乐于传播那些“满意客户”的传奇故事，很少有人真正会去研究那些“不满意”的客户。

  电商平台系统消费者使用是否方便更应该关注那些“下单未完成”的客户。

  只有认认真真阅读了每一个投诉甚至是责骂的帖子，只有亲自接听过400的热线电话，只有诚恳地拜访过那些已经离你而去的客户，你才有最终一剑封喉、惊天逆转的机会。因为每个“不满意”的背后，都可能是一个流程上、策略上、产品上、制度上的bug，挖掘一个“不满意”，就是找到一个创新点。

  3. 互联网时代的消费者培育

  互联网是一个“意见直达”的环境，你无法再通过买通主流媒体来屏蔽坏消息，也无法再通过“对方不懂行”来回避真问题。从这个意义上说，互联网有助于诚心商业的建立：要么，你战战兢兢不犯错误；要么，你犯了错误感觉承认。（参考海底捞后厨老鼠事件）

  四、关于企业规模及多元化

  1. 企业不要盲目追求大规模

  看一个公司增长如何，关注招聘部门的状态就知道了。但不幸的是，凡是曾经高调宣布过要海量招聘的公司，基本上都从“快公司”变成了“短公司”。大公司没有饿死的，都是撑死的。

  2. 不要盲目执行全产业链操作

  执行全产业链操作的大多数企业，首先面临的共性问题是一个快速膨胀的总部，其次是扑面而来的文件和会议，第三是经理阶层从量到质的全面告急。选择全产业链不能忽略两个事实：第一，世界上最健康的价值交换方式永远是市场化交易，而从来不是计划性调配；第二，成功推行全产业链的基本前提是，企业在产业链的关键环节拥有足够的核心竞争力。所谓核心竞争力就是那些别人偷不去、买不走、学不会的东西。

  3. 兼收并购不仅要关注是否买得起，还要关注是否吃得下。

  五、其他

  1. 史玉柱当年重出江湖的第一件事，就是要为前巨人集团的楼花债务买单，只有了断的这段恩仇，才具备再次开香堂立码头的某种资格。

  2. 资源丰富的人创业，往往这丰富的资源就是他们最大的陷阱。特别是那种以前在某些大平台上呼风唤雨的人，其实就是个反光镜，但自以为是发光体。给别人留退路，就是给自己找出路。

  3. 鸡血班的教学基础首先是干掉你原有的真实角色：在这里你只能叫“九宝”，你所有的错误都会株连另外几个陌生人，除了一名微型团体操的成员之外你什么都不是，你连讲个隐私博取同情挣点积分的能力都没有。在这个基础上，所谓的训练营已经初步具备了“集中营”的一些特征。

  4. 女巨富找助理做老公。家族怕助理觊觎家财，由家族一位德高望重的长辈约见这位男士，再谈他们的婚姻问题，在过程中激怒并引导写下了一份“在任何情况下都自愿放弃所有财产分割和继承权，永远不涉足公司事务”的文件。

  5. 不服从却又掌握着商业机密的下属可以高薪养着并将其边缘化。

  6. 富二代接班的过渡期可以借职业经理人之手进行改革和润滑。

• 管理照妖镜

  作者：潘乱 发布时间：2013-03-25 15:28:58

  肯对公司说坏话的，无论是对老板，还是公司，都是在说明：我对你还抱有期望；如果一家公司听不到任何关于自家的坏话，基本也离死不远了。

  《公司的坏话》可能会让你想起《官场现形记》和《二十年目睹之怪现状》，就好似一面照妖镜，让所有阴谋诡计都现了形。

  　　

  先谈老板。企业界给公众贡献了很多分手闹剧，远的比如伊利与牛根生、华为与李一男，当下现在进行时的有奇虎360与傅盛……其实这么多分手闹剧的始作俑者真该向分手大师好好讨教。孙宏斌出狱后，柳传志亲自在钓鱼台国宾馆设宴接风洗尘，同时放了一句话：“从今往后，你在外面可以告诉任何人，你是我的朋友。”并且借款支持他作创业启动资金。人生很长，风水轮流转，分手大师首先得是合作大师。另外，这章里作者提到“企业家最怕见到的五种红”很有警戒意义。

  　　

  再说经营。一个公司开始疯狂扩张的时候，就离裁员不远了。公司规模越来越大，而且停不下来，直到大成一个哥斯拉怪兽，谁也驾驭不了它，出来个奥特曼，几个回合下来，倒下！大公司没有饿死的，都是撑死的。李宁创业时最大愿望是把公司闹大，现在却更想把它搞得像小公司。“几个亿库存堵在渠道里？小公司可能吗？一个星期库存异常就拼命了！全体都盯着发货呀！” 从无到有很辛苦，从有到无很痛苦，企业家必须要与规模去战斗。

  　　

  再聊聊管理。太阳每天都是新的，管理也该实事求是。但管理幼稚病患者会认为，“革命传统”应该永远传承下去，考核就能够控制所有行为，企业文化宣贯可以消解每个人的个性和私心。因此，管理幼稚病患者往往打造出的是一座模范监狱，追求的就是硬性、条款化和封闭性的管理。其实真正不变的原则就一条，以人为本，这个道不能变。剩下的就是因人而异的各种管理方法，关键在于适应调整变化，术可以变，但不能生搬硬套。

  　　

  最后是公司领导层的更迭与治理，书中讲了个软刀子杀人的好故事。一个女老板用了五年时间开除一个桀骜不驯的男高管，期间只让他做项目前期考察，让他舒舒服服拿高薪逐渐边缘化。“五年对公司就是个很短的发展周期，但对他却是他职业生涯中的黄金时间，一旦把这个年龄段给他耗过去，竞争对手也不会用他的！”这里面传递的道理就是，搞竞争对手最好方法的就是自己承担更多的责任，把他架空，让他在享受中被边缘化。

  　　

  我猜你必然能从这本书中看到你曾经熟悉的领导的影子。

  刊于新京报0325 第C06：书评周刊·商业