人物速写：美术高考掌中宝 下载 pdf 电子版 epub 免费 txt 2025

人物速写是美术高考的主要内容之一，它牵涉到人物速写各个角度的变化，所以需要考生具备结构、透视、艺术效果等各方面的基础知识，要在实践中积累经验，做到心中有数。

本手册收集多幅人物速写范画，供考生临摹。通过大量的临摹和不断的写生，你会学会控制画面，心就会灵了，手就会巧了，自然你也就懂了，明白了。

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书籍介绍

《美术高考掌中宝:素描静物》收集多幅素描静物范画，供考生临摹。通过大量的临摹和不断的写生，你会学会控制画面，心就会灵了，手就会巧了，自然你也就懂了，明白了。素描静物是美术高考的主要内容之一，它牵涉到素描静物各个角度的变化，所以需要考生具备结构、透视、艺术效果等各方面的基础知识，要在实践中积累经验，做到心中有数。

• 作者：vacuity 发布时间：2014-03-10 01:41:43

  庵野秀明给宫崎老爷子提鞋都不配啊啊啊啊难怪他一直在求老爷子让他把漫画版动画化，因为一辈子吃EVA老本的痞子根本没能力在创造一部神作之后再延续辉煌了啊！

• 作者：FYI 发布时间：2012-05-02 09:44:47

  小说式传记，译文中有些艺术家的名字译法还待规范。

• 作者：lxc0212 发布时间：2018-11-08 22:45:15

  挑着把自己感兴趣的部分看过了，觉得雍正真的好有趣。腹黑又暴躁、接地气又奢华。

• 作者：南栀 发布时间：2019-12-27 11:07:23

  扫学校经济史书架的时候借来看的。对论文集子向来不感冒，这本对话性也不强，不像《殊方未远》那么争鸣。不过文都是好文，学习了很多。

• 作者：苏民 发布时间：2023-12-31 00:55:44

  沙盘治疗的起源竟是威尔斯。然后，这真的几乎就是一本说明书，只是稍微引导说明了一下想象空间是什么。

• 作者：净源 发布时间：2024-05-02 08:02:59

  没有另一本好

• 乐嘉：送奶工，搬运工，还是江洋大盗？

  作者：萧萧南浦 发布时间：2011-04-04 05:12:54

  我们的文化赋予了色彩很多含义。比如红色像火焰一样热烈，蓝色像海洋一样宁静。

  有人沉静如水，有人热情如火，性格可谓千人千面。

  假如非要用色彩标记性格，赤橙黄绿青蓝紫里头，你是哪一色？

  这几年国内将色彩与性格挂钩起来说事的书可真不少。乐嘉从2006年至今，出版三本书教人如何用色彩识别性格，《“色”眼识人》《“色”眼再识人》和《人之初性本“色”》。另外有美国人哈特曼的《色彩密码》和伯乐门的《性格密码》等。同时，打擦边球的书也不少，特德试图结合星座和个性来“解密色彩背后的心灵密码”、以“色彩心理学“为主旨的的图书更是林林总总，洋洋大观。其中，乐嘉自居”FPA性格色彩创始人“，并自认其主要成就即是这套”革命性的性格分析系统“。乐嘉一再强调，“这不是本游戏的书，”这是严肃的“学问“。乐嘉近几年出得演播厅，上得演讲台，著书立说，谈性格说色彩，俨然是粉丝夹道的心理学家和开宗立派的一代宗师。同时网络上也有人认为，乐嘉欺世盗名，抄袭前人，是山寨版，而且这也算不上是什么学问。

  究竟孰是孰非？我们且耐下心来，翻翻这几本书，做点简单的比对。

  乐嘉将性格分为红、 蓝、黄、绿四种颜色进行区分，认为其动机和行为上有较大差异，性格各有优劣，特征迥异。波特曼也使用了四种颜色来区分性格，红色的人有权力欲，蓝色的人行善，白色的人以和为贵，黄色的人以快乐为人生目。小说《飘》中有色彩鲜明的四个人，郝思嘉为热烈强势的红，白瑞德为浮华不羁的黄，梅兰妮为克己守礼的白，艾斯礼为平和稳重的蓝。

  倘若将波特曼的黄红两色对调，将白色换成绿色，两个理论就眉眼更相似了。波特曼一书中文版2001年印行，早于乐嘉的色彩理论。网络上有论点认为，乐嘉抄袭波特曼。是否抄袭暂且不论，借鉴肯定是有的。暂且只说《“色“眼识人》和《色彩密码》的第一页。波特曼在页首写道，”任何怀过两胎以上的女人都会告诉你：每一个胎儿出生时，都有他独特的性格。“究竟性格是天生的还是后天的？乐嘉写道，”如果你去问任何一个生过两胎或者以上的女性，她们会告诉你关于这个问题最准确真实的答案！“

  乐嘉通过对色彩的分析，来指导大众如何与不同色彩性格的人相处。这些思路跟伯乐门的《性格密码》撞车。该书的英文版于1995年印行，2002年的中文版没有强调英文版中的副标题，“如何通过饱受赞誉的伯乐门式方法更好认知自我和他人“。

  “学问” 有“照着说”和“接着说”之分。学问领域的发明创建，大多是在前人的基础上有所损益而更深更广，百年一遇的大学问家若有机缘则开疆拓土，另辟学问的新天地。乐嘉算不算是色彩性格心理学的发明者呢？他在书中自认是启蒙大众的“送奶工“。他没有坚持说奶源就是他本人，但FPA创始人却是他招摇过市的金字招牌。他几次提到将试图尽毕生之力，传播这门学问来弘世济民。但是其人其书，却丝毫不尊重前人的论点或者材料，也并未标注出波特曼等人的成果在自己作品中的痕迹。

  其实即使《色彩密码》，也只是夺人眼球的畅销书而已，提供些下午茶的谈资罢了，算不上是严格意义上的学问。当乐嘉将这些花哨的理论再颠而倒之，并填补些发生在身边的例子，也并未使得性格色彩心理学因此而离学问殿堂多近一步。倘若第一个将女人比喻成花的人是天才，第二个是庸才，第三个不过是鹦鹉学舌，人云亦云，甚至照虎画猫罢了。

  乐嘉预先给可能的批评者挖好了坑。《自白》中引用老子，“上士闻道，勤而行之；中士闻道，若存若亡； 下士闻道，大笑之。不笑不足以为道。“你敢讥笑耻笑冷笑的话，就成了没品位的下等人。

  在鼓噪和喧哗就能让人轻信的时代，科学不能及时拉条警戒线告诫你远离什么。张悟本的绿豆治不了百病，神仙李一被打回原形，不过是个披着道袍的奸商；可是多少人栽了跟头！演播厅里的红得发紫的心理学大师乐嘉，是个艺人，还是商人？而且，当这个“送奶工“往奶里头添补的料太随便，你还要喝来补钙吗？在有关部门鉴定之前，还是先思量思量吧。

• LTC与铁三角∶从线索到回款

  作者：何金水 发布时间：2023-04-14 15:31:45

  绪论 最高的管理境界是建系统

  流程是企业的核心战略资产。

  如果业务本质清晰，企业建立了流程并且能时不时地维护流程，管理体系就应该能够平衡流程、组织、运作、成本、质量的关系。

  企业构建流程的原则是总体设计、分步实施、不求完美、急用先行。

  构建营销流程的第一个核心概念是流程分层，这个分层是指一种业务梳理、再定义的方法，它有点儿像剥洋葱。分层是为了把事情看得更清楚、说得更明白。我们以销售的从线索到回款(Lead To Cash，LTC)流程为例，站在业务的角度进行流程分层并梳理出流程分层逻辑图。

  

  流程分层逻辑图

  1.主干清晰：流程分层设计，总部自上而下地完善LTC流程顶层设计

  第一层(L1)明确了流程对于业务的价值，即LTC流程要帮助企业生成高质量的合同；第二层(L2)规定了流程的业务范围，包括业务的最佳路径，以及围绕最佳路径需要构建哪些能力；第三层(L3)展开了二级流程的业务逻辑，包括关键控制点(KCP)与关键决策点(KDP)，用于落实企业的方针策略及管控要求。这三层流程由企业层面严格统一，各个体系之间的业务集成，包括流程的IT化建设，需要依靠三级以上的流程作为业务模型。

  2.末端灵活：根据区域适配业务，自下而上构建流程“最后一公里”，提升一线作战能力

  到了第四层(L4)流程，就涉及各个角色在不同的业务场景中的具体动作。第五、六层(L5、L6)流程主要为工具与模板，致力于提升做事的效率与质量，各代表处仅能做第五、六层流程的适配工作。流程末端可以灵活，但流程主干必须清晰，企业需要严格管控流程的变化。

  构建流程第二个核心概念是组件化、模块化。

  以LTC流程为例，一级流程是从线索到回款，二级流程包含营销战略流程、执行流程、管理流程、使能流程。其中执行流程上的管理线索、管理机会点、管理合同执行，对应着企业对业务最佳路径的理解；而管理流程中的管理项目、管理项目群、管理授权与行权，是企业保证业务最佳路径顺利实施需要具备的能力，这就在各个流程中形成了不同的部分。

  基于三个“对准”完成“最后一公里”的营销流程构建。

  1.对准客户流程

  2.对准业务痛点

  3.对准内部流程集成

  华为是一个全流程型公司，它将所有的活动纳入15个一级流程里面（最新的一级流程有17个，增加了零售流程与渠道流程），构建了业务运行的堤坝。

  

  华为顶层设计的15个一级流程

  流程主要分成三类：运作流程、使能流程、支撑流程。

  运作流程也叫价值创造流程，包括集成产品开发、从市场到线索、从线索到回款、从问题到解决的流程，属于强客户界面流程；使能流程用于支撑业务流程的成功，包括战略、交付、供应、采购等流程，能够提升运作流程的能力与质量；支撑流程属于平台类流程，包括人力资源、财经等流程，提供企业公共服务，也是不可或缺的基本能力。

  流程架构是企业管理体系的顶层设计，完成流程架构的过程是企业重新认识业务、重新定义业务的过程，在这个过程中要塑造三个重要理念。

  1.应该端到端而非段到段地理解业务

  企业中各个部门的价值一定要建立在为客户创造价值这一基础上。这会倒逼后端服务部门建立业务型组织，比如实现业财融合、构建业务型人力资源体系等。

  2.企业的不同组织为客户创造价值的能力不同

  企业的组织运作必须能清楚体现内部价值链的价值创造，华为采用的具体方法是在不同体系中建立“责任中心”制度。比如在华为，研发部门和市场部门都属于“利润中心”，都要为产品的市场成功负责，所以研发部门和市场部门都是一线部门，都要管理好各个投资组合。研发部门要管理好产品投资组合、技术投资组合等，市场部门要管理好区域投资组合、客户投资组合等。华为对“利润中心”的考核包含收入、利润、现金流等指标，重点在于为企业开源。

  供应链部门则属于“成本中心”，华为对其考核包含优质、高效、低成本等指标，重点在于构建基线化管理。

  华为通过对内部价值链的深入理解，建立了“责任中心”制度，根据战略解码为各个体系设立正确的绩效考核指标，同时根据价值创造能力的大小，为不同的责任中心建立差异化薪酬分配体系。比如华为的市场部门与研发部门都属于公司中收入较高的部门，而供应链部门与后端平台部门的收入就要低一些。

  3.流程要有明确的价值评价方式

  华为在某个财经体系的流程变革项目中明确提出了准确确认收入、加快现金流动、经营风险可控、项目损益可见这四个核心诉求。准确确认收入，即为各级经营单元提供可靠的数据报表；加快现金流动，即提升企业的资金使用效率；经营风险可控，意味着审计、监控的职责要由财经体系来承担；项目损益可见，它是营销流程变革中最关键的一点，目的在于化繁为简，把项目变成业务管理的最小单元，在大项目中实现概、预、核、决四算拉通，把每个项目的账都算清楚。如果没有财经能力在底层作为支撑，就无法实现这些核心诉求。

  华为对营销流程的理解经历了三个阶段。

  1.流程就是业务本身

  2.流程并不是业务本身，流程是业务最佳路径的汇总

  3.流程不仅是业务最佳路径的汇总，还包含实现业务最佳路径所应该具备的能力

  营销流程篇

  第1章 从线索到回款（LTC）流程概述

  用确定的规则应对不断变化的市场环境用过程的确定性保障结果的可控性。

  “LTC是承载公司最大的人、财、物的业务流，这个业务流是否能高质量高效运转，决定公司的生死存亡。”——任正非

  2008年，华为启动了以客户为中心的传统客户关系管理。变革，意在建立系统化的营销流程管理体系。这个变革给华为带来的最大变化是改变了华为以往以订单为核心的管理模式，使其进化为以客户为中心的管理模式。

  每个订单背后都有一个客户，与其追着订单跑，不如认真思考一下，谁才是企业的客户。相较而言，企业更应该主动选择客户，陪伴客户成长，帮助客户成功。在这个过程中，随着企业对客户的理解越来越深入，客户对企业的信任与依赖程度也越来越强，他们有需求的时候自然会在第一时间想到企业。

  客户是土壤，订单是庄稼

  想以客户为中心，最核心的工作是选择正确的客户。没有哪一家企业可以服务行业中的所有客户，在企业资源有限的情况下，企业应该进行客户选择，客户必须与企业发展的战略方向和愿景相匹配。

  通过构建流程，对业务的实现过程进行标准化管理，从而摆脱对“明星个体”和“小团队”的依赖。

  LTC流程包含4个层面（营销战略流程、执行流程、管理流程、使能流程），由9个二级流程组成。

  

  华为LTC流程中的9个二级流程

  在市场管理中，我们定义了四个经营单元：以区域划分的经营单元、以客户划分的经营单元、以产品划分的经营单元、以项目划分的经营单元。

  这四个经营单元中，最重要的是以区域划分的经营单元和以项目划分的经营单元，因为这两个经营单元本身也包含客户和产品这两个维度。LTC流程就是为区域市场管理开发的一套具有系统性的标准化管理体系。

  LTC流程就是片联、地区部、代表处等以区域划分的经营单元统一使用的营销业务管理系统，而华为实行营销变革的终极目的是实现区域包干制和项目包干制，它最大的亮点在于重新定义了生成关系，从而解放了生产力。

  第2章 营销战略流程

  从企业的资源配置上看，战略决策机构设置在总部，而实际的业务服务则发生在区域。区域中集中的更多的是业务型人才，比较缺乏能进行市场洞察、市场规划等的行业专家、管理型人才，区域也没有能力独立完成高质量的市场管理、业务规划工作，因此企业需要通过营销战略流程帮助区域建立这种能力，培养这类人才。

  制定营销战略的核心方法是五看三定模型（五看指的是看宏观、看行业、看客户、看竞争与看自身；三定指的是定目标、定策略、定战略控制点）。这套方法论源自美世公司的价值驱动业务设计(Value Driven Business Design，VDBD)模型，后来IBM买断了这套方法论，将其扩展为业务领导力模型(Business Leadship Model，BLM)，华为在2006年引入了这套方法论。

  五看三定模型比较全面，因此它被很多企业推崇和学习。但在实际应用上，它呈现出难度高、效果不理想的情况。

  IBM使用的战略方法也不是五看三定模型，而是敏捷模型（基于假设、验证、修正来快速试错，快速迭代的方法）。

  这套模型的使用条件比较苛刻，这主要体现在三个方面。一是对信息收集能力要求高，要求企业能够全方位、持续地获取市场中的信息。二是对信息分析能力要求高。三是对一线团队的业务能力要求高，销售人员要能“打硬仗”。企业看到了机会点，一线团队要能够将其拿下，只有这样，这个机会点才有用。

  

  图2-1 客户群年度工作规划模板示例

  

  9月至10月区域年度工作规划流程（一）

  

  10月至次年1月区域年度工作规划流程（二）

  第3章 执行流程

  线索的早期模型来自营销领域的一个概念——隐性需求，指的是客户还没有意识到或个别客户意识到但还没有在多个客户中达成共识的、需要加以引导才能明确的需求。

  华为将线索定义为客户对特定产品或服务的潜在购买意愿，其最终可能为企业带来的商业机会。这个定义把隐性需求的范围拓宽了，把其从客户需求领域延伸至客户战略领域，而客户战略正是客户需求产生的源头。

  客户作为一个组织，其组织行为同样受战略的牵引，并被战略所约束，所以客户战略层面的需求是最高阶的需求。相比传统的隐性需求的概念，线索这一概念覆盖范围更广，比如宏观环境、行业发展趋势会对客户产生影响，但在现阶段客户还没意识到这些变化，而我们看到了，这种变化带来的机会对我们而言也是线索。

  线索处于商机的早期阶段，在客户有想法但是还没有相应预算准备的阶段，商机处于早期，还不太可靠，项目有可能启动，也有可能不启动，而且有很大的可能性是不启动的，客户不会将自己的每个想法都变成项目启动。正是因为这个特点，这个阶段的商机是弱竞争的。

  而当客户准备好预算后，客户需求就由隐性需求变为显性需求，此时商机的特点就不一样了。首先，项目肯定会启动，因为客户已经准备了预算，但是谁能得到这个项目尚不确定，是典型的群雄逐鹿、高才者得之的项目，商机进入强竞争阶段，此时企业需要靠客户关系保驾护航，才能提升把握商机的能力。

  

  管理线索流程最佳路径模型

  这一模型把对于早期商机的管理按照逻辑分成三段：收集与生成线索、验证与分发线索、跟踪与培育线索，这也是LTC流程中的管理线索流程向下进一步展开得到三个三级流程。

  

  管理线索流程下的三级流程：收集与生成线索

  1.对于销售岗位，提出三重明确的要求

  第一，管理员工的跑动，即要求客户界面的所有员工，每人每周拜访的客户数量不能少于6个；第二，在每年年底到次年年初，销售必须拿到重要客户次年的投资预算表，如果拿不到，在客户关系评价这一方面就会扣分；第三，在每年9月，各个地区部都会成立一个组织（即客户预算引导委员会），成员是各个客户群的主管，成员们要每周开会进行头脑风暴，共同思考一个问题，即“怎么才能让客户把钱花到我想让他花的方向”。也就是说，知道客户怎么花钱，还不算能力，能教客户怎么花钱，那才是有水平。

  2.对于技术岗位，要求其“看网讲网”

  华为要求技术人员通过分析客户现有产品或服务的技术、性能、架构、成本、演进这五个层面，全方位、多层次地梳理客户的需求。

  企业只有跳出自我，急客户之所急，想客户之所想，真正把成就客户作为本企业的追求，才能赢得客户的认可。如果不了解客户所处的行业、业务与场景，一个企业就不可能真正服务好客户。

  3.对于交付岗位，要求在存量经营、交付服务的过程中发掘线索

  交付团队的服务能直接被客户感知，是让客户满意企业的服务的重要一环。

  交付团队还可以成为企业发现商机的重要途径，企业可以在项目交付的过程中进一步了解客户的延伸需求，也可以通过客户对竞争对手的产品与服务的抱怨，找到自身的项目切入点。

  4.对于总部组织，要求为公司发掘商机

  验证与分发线索流程是验证线索并将线索转化为机会点或分配线索培育责任人。

  

  管理线索之下的三级流程：验证与分发线索

  验证与分发线索的三个关键活动

  1.定期评审线索管道

  线索的例行管理方式是每双周召开一次线索管理例会。

  2.对线索进行验证、分类及优先级排序

  围绕具体商机，需要讲清楚以下三个问题。

  问题一：这个商机是不是一个线索？

  问题二：这个商机离我们有多远？

  问题三：我们能不能赢单？

  3.召开线索管理评审会议并决定是否转化、培育或关闭线索，分配相应人员跟进

  每个线索的去向大致分为三种。第一种，在与客户沟通确认后，发现客户的需求是不真实的，或者与企业的业务范围严重不匹配，这时需要关闭这一线索，不再浪费资源。又或者在现阶段客户的需求并不清晰，企业无法判断线索的价值，线索管理团队对这条线索的意见也不统一，那么这条线索可以暂时挂起。

  将线索挂起意味着暂时将这条线索搁置，从经常确认状态改为隔一段时间回顾一次，比如隔一个月回顾一次，或者隔一个季度回顾一次，以此节省管理成本。

  第二种，在与客户确认需求后，发现需求不但存在，而且客户马上就要启动项目。这时，线索管理就会走向第二条路径，企业不再进行线索管理，该线索将直接转为机会点并立项申请，交给销售团队主导，进入机会点管理阶段。此时的客户需求已是显性需求，企业将会面临激烈的竞争，需要客户关系为此保驾护航，而客户关系掌握在销售手中，所以机会点管理应该由销售团队主导。

  第三种，在与客户沟通并发现需求后，发现需求客观存在，但客户对此还没有完全想清楚，客户端的不同决策者的意见也没有统一，而企业判断这个需求蕴藏巨大的发掘潜力，此时经线索管理委员会决策批准，这一线索将进入线索管理的下一个阶段，即跟踪与培育线索阶段。

  跟踪与培育线索阶段是线索管理的核心。

  其关键活动有三个：一是分析差距并制订线索培育策略和计划；二是线索培育责任人执行线索培育计划；三是每双周向线索管理委员会汇报线索培育进展。

  

  解决方案销售逻辑模型

  顾问式销售的六步工作要点。

  1.识别客户痛点和痛苦链

  

  痛苦链与痛苦表

  痛苦链与痛苦表是一种基础的客户需求分析工具。在企业中，各个部门的业务存在相关性，这意味着某个部门出现的业务痛点不会孤立存在，而会向周边传导进而影响其他部门，成为其他部门痛点的产生原因。

  2.激发客户关键决策者的兴趣

  3.引导客户关键决策者认可痛点

  4.确定竞争策略

  5.创建/重塑客户关键决策者认同企业的构想

  6.引导客户关键决策者认可方案

  线索培育的辅助工具：九格构想

  

  九格构想在隐性需求中的使用逻辑

  九格构想这一工具的使用顺序依次是诊断原因、探究影响、构想能力。

  销售的优势体现在客户关系方面，但是在隐性需求阶段，由于客户并没有想好，竞争对手也没有动作，竞争偏弱，销售的优势难以发挥，反而是技术团队有更大的发挥空间。

  最好的项目不是客户告诉企业的，而是企业告诉客户的，企业可以更好地引领客户。

  线索管理不再像以前一样与竞争对手竞争明确的项目，而是自己创造项目。项目究竟能有多大，取决于企业自身的能力。

  管理机会点流程是管理客户显性需求的方法，即企业通过把业务场景抽象化，建立一个标准化的管理模型，实现对业务的管控。

  

  管理机会点流程最佳路径模型

  对于机会点的管理，该模型按照逻辑分成了四段：验证机会点、标前引导、制定并提交解决方案、谈判和生成合同，这就是管理机会点流程下的四个三级流程。

  管理机会点流程下的三级流程：验证机会点

  验证机会点是在流程构建过程中最先明确的关键决策点，其作用是分析并决定是否对某个机会点做进一步投资。

  

  管理机会点流程下的三级流程：验证机会点

  （一）即Sales Decision-Making Team，销售决策团队。

  （二）包括客户经理、产品经理和交付经理。

  （三）即Business Financial Controller，业务财务控制人。

  验证机会点即进行项目立项这个关键决策点的增加对于业务的价值主要体现在以下两个方面。

  1.让企业实现了业务运作与业务管理相分离的原则

  2.通过多个维度进行项目定级以支撑战略目标的落地

  如何用订单体现企业的战略意图？

  应当用目标来牵引、用绩效评价来确认价值、用绩效激励来进行奖惩，从而激发组织意愿。

  华为的项目定级分为五个维度：客户维度、产品维度、区域维度、金额维度、竞争维度，这五个维度共同支撑市场格局管理的三类目标（山头目标、竞争目标、份额目标）的实现。

  (1)山头目标（例如新客户、新区域、新产品的突破）

  向一个新客户销售产品与向一个老客户销售产品，哪个更难？肯定是向新客户销售产品更难；那向老客户销售一个新产品与向其销售一个他已经买过的老产品哪个更难？也是销售新产品更难。但是绝大部分企业并没有根据销售的难易程度进行差异化的绩效评价，而是简单粗暴地按照订单的实际金额进行激励，这就导致员工总是销售其熟悉的老产品，或者每天只专注于老客户，企业的市场格局就总是打不开。

  对于山头目标，最常用的激励方式是采用计算虚拟销售贡献与虚拟利润贡献这一绩效评价方式。

  2013年，为了能够率先在全球范围内实现某一种新产品的突破，华为选择了中亚某地区，设立了在该地建设这个新产品的全球样板点的目标。为了牵引一线实现订单的突破，华为把此产品的项目突破作为山头目标下达给该地区代表处，同时定义了一个3000万美元的虚拟销售贡献。这是什么意思？就是如果该地区代表处在2013年实现了此产品的项目突破，哪怕只完成了100万美元的销售贡献，公司也会按照3000万美元的销售贡献来核算项目组的奖金。如果一线表现得更出色，完成了5000万美元的销售贡献又会怎样呢？那公司就会按照实际销售情况，也就是5000万美元的销售贡献来评价销售团队。虚拟销售贡献是一种下有保底、上不封顶的激励方案，它解决了员工心中的保底收益预期的问题。

  (2)竞争目标

  竞争目标不一定以成功签单作为项目成功的评价依据，有些项目即使没成功签单，也有可能被评价为成功的项目。

  与市场的保有者相比，市场后来者的早期项目运作成本一定更高，特别是当市场保有者与市场后来者势均力敌的时候，因为市场后来者的业务运作链还没有磨合好。如果市场后来者想进入市场并且站稳脚跟，就必须付出更多的市场进入成本，也可以将此理解为进入市场的“学费”。对此，华为采用的做法是“饱和攻击”。

  (3)份额目标

  管理机会点流程下的三级流程：标前引导

  LTC流程变革的一大亮点就是大幅提升了标前引导的质量，以此在项目期间高质量地管理客户的项目需求。

  如果你不能去控制客户的需求，那么你93%会失去这个项目。

  能通过项目立项的商机有两种，一种是来自市场体系技术团队培育的线索，即通过线索管理流程得到的商机；另一种是销售团队通过各种市场活动找到的商机，例如通过持续的客户拜访。在标前引导阶段，企业对两种来源的商机的处理逻辑会略有差别。

  

  项目立项的两种商机来源示意图

  企业对竞争对手的分析可以做得更具体，可以采用雷达图或竞争对手分析矩阵分析竞争态势。

  雷达图这一竞争态势分析方法是一种定性方法，能帮企业快速锁定竞争对手。这种分析方法以客户的项目需求（比如客户关系、解决方案、商务、服务交付、品牌等）为比较对象，把每个项目要素分成五档，由销售团队中的项目相关者一起通过头脑风暴，确定企业与其主要竞争对手在各个项目要素中的得分，所有项目要素连在一起形成的图形的面积就反映了当前的竞争态势，谁的面积大谁就更具备竞争优势。讨论竞争策略的目的是商讨把有限的项目资源投入哪个或哪几个竞争要素，才能建立企业在项目中的竞争优势。

  在项目中可能会出现很多竞争者，因此企业要在众多的竞争者中锁定两家，即找出主要的竞争对手与可能出现的黑马（如果只锁定一家，容易出现判断失误，而锁定两家，失误率就会降低很多）。

  对于客户关系、解决方案、商务、服务交付、品牌这些项目要素，客户在不同的项目中会有不同的优先级排序，比如客户在选择成熟产品的时候更看重品牌，而客户在选择新产品的时候更关注技术领先程度，等等。因此在使用这些项目要素进行竞争分析的时候，企业需要对某些要素乘以一个系数，比如客户很关注品牌，那么品牌要素与其他项目要素相比，要乘以1.1这一系数，这样绘制出的雷达图能更客观地反映项目的真实竞争现状。

  

  管理机会点流程下的三级流程：标前引导

  标前引导流程的核心就在于“价值主张”(Value Proposition，VP)，即企业的优势、与竞争对手的差异，以及能够提供给客户的特殊价值。

  管理机会点流程下的三级流程：制定并提交解决方案

  

  制定并提交解决方案流程的关键作用在于加强对交易质量的管理。

  投标决策（Authorize to Bidding，ATB）是一个控制交易质量的非常重要的决策点。

  投标评审涉及解决方案、交付、商法、财经四个专业维度，是一个跨专业领域的决策行为，因此需要由流程中定义的BFC支撑销售项目经理完成投标决策报告的拟定并提交决策；而投标决策由各级区域经营单元（片联、地区部、代表处）的SDT行使决策职责。

  管理机会点流程下的三级流程：谈判和生成合同

  谈判和生成合同流程有三个关键环节

  

  管理机会点流程下的三级流程：谈判和生成合同

  1.进行合同谈判

  谈判只有建立在双赢的基础上才能成功，双方各取所需、共同获利。合同谈判团队会利用“得让清单”这个工具来共同制定双赢的合同谈判策略。

  

  销售谈判工具：得让清单

  2.准备签约决策报告/进行签约决策并与客户签订合同

  签约决策（Authorize to Contract，ATC）这个环节，企业要进行最终的交易质量评估。

  3.关闭机会点，输出赢单/丢单总结报告

  管理合同执行流程包括三个三级流程：交接合同、管理合同、关闭和评价合同。

  

  管理合同执行流程全景图

  管理合同执行流程下的三级流程：交接合同

  高质量的合同交接可以确保售前、售后团队对合同有一致的理解。交接合同包括以下四个核心步骤。

  1.注册与分发合同

  依据交接文档的检查单(checklist)完整传递合同文档，依据合同信息表准确进行合同注册。

  2.准备合同交底会

  在合同交接阶段，最重要的管理活动就是开展正式的合同交底会，它标志着售前与售后团队的项目责任的正式转移。

  3.通过合同交底会进行正式的合同交接

  4.更新并发布澄清后的信息，跟进交接过程中发现的问题与疑点，推动问题闭环

  管理合同执行流程下的三级流程：管理合同

  1.管理开票与回款

  2.管理合同变更

  3.管理争议与风险

  管理合同执行流程下的三级流程：关闭和评价合同

  关闭合同的业务价值可以从对内、对外两个方面来看。对内，确保解决或规避了合同中所有的问题、风险和争议，通过项目决算来分析和确定合同损益，进行全面的项目评价，并对项目组的项目绩效进行评价与激励。对外，确保企业履行了合同中要求的对客户的所有义务，企业通过端到端的客户回访，确保与客户有充足沟通，以增强客户关系。

  合同关闭后，企业要进行合同质量整体评估并总结经验，对于在合同执行过程中发生的问题以及对合同质量影响较大并且容易重复发生的问题，要启动问题根本原因分析。如果问题是流程不完善导致的，此类问题将作为流程待优化问题被提交，在后续的流程优化环节予以解决。

  第4章 管理流程

  华为的LTC流程包含9个二级流程，在这9个二级流程中，最重要、最核心的是管理项目流程。

  管理项目流程要解决的核心问题有两个：

  第一，如何激发员工的意愿，让员工愿意把事情做好；

  第二，如何给员工赋能，让员工学会把事情做对。

  对于如何激发员工的意愿，华为改变了项目管理的机制，重新定义了公司与员工之间的关系，二者由管理和被管理的关系转变为合作关系。

  把订单作为业务管理的最小单元，实现“项目包干制”。LTC流程中增加的第一个关键决策点，是投资决策。

  公司的区域经营单元掌握资源，而一线销售团队要想做项目，就需要得到公司的资源支持，但是公司的资源是有限的，应该支持谁呢？在这种情况下，一线销售团队就像创业者，带着商业计划书（即项目立项申请），对区域经营单元的市场管理团队宣讲项目的目标是什么、项目有多大的价值、项目能带来多少收益。这些问题说清楚了，各区域经营单元的市场管理团队会对各个团队的项目进行比较，按照价值与风险对项目进行排序，然后决定给哪些项目投入资源（也就是批准项目立项）。通过这种机制，一线销售团队之间形成一种竞争关系。此外，要想得到资源，一线销售团队就必须把项目的价值与风险等相关信息说清楚。

  一旦公司批准了项目立项，相当于订立了一份内部合同，即明确了一线销售团队与公司区域经营单元的责任与权力，包括本项目的利益分配机制。项目成功了就按照原来的约定，一线销售团队与公司区域经营单元共同分享收益；项目失败了也要按照约定接受处罚。这就是华为“获取分享制”的逻辑。

  销售项目成功的要点是在竞争的市场环境下相较于竞争对手拥有比较优势。为了实现这一点，企业在项目管理上必须关注外部和内部两方面。在外部，需要关注以下四个关键外部要素

  

  使销售项目成功的关键外部要素

  第一，在整个项目过程中，关注项目信息的收集与分析，夯实做决策的基础。

  第二，分析和管理客户决策链，准确完成客户需求把握。

  第三，识别竞争对手并锁定主要竞争对手，进行我司价值观呈现。

  第四，通过全面而有力的客户关系管理和控制客户需求，为客户提供有竞争优势的解决方案，实现竞争对手“压制”。

  在内部，要想有效使用企业资源，需要关注两点：

  第一，要保障选择的项目团队成员适合项目并且有团队协作精神；

  第二，要有高质量的销售项目管理能力，项目计划要清晰、明确、可实施、可监控，能规避和控制风险。

  简单的项目靠能人，复杂的项目靠流程

  

  解决方案销售六步法

  

  华为销售项目管理袖珍卡

  定义了项目阶段性里程碑，就明确了每个子阶段的业务目标与业务重点。

  明确了业务目标与业务重点，就进一步明确了每个阶段的关键竞争要素，如客户关系、解决方案、商务融资、竞争管理等在各个子阶段应该发挥的价值。

  为了让每个项目的参与者都能够把自己的事情做正确，华为针对项目管理袖珍卡又整合出了全套工具包，对每个项目角色在各个阶段可能会使用的工具进行了全面的梳理。

  

  华为销售项目管理工具包

  管理项目流程下的三级流程：项目策划

  管理项目流程包含三个三级流程，即项目策划、项目监控、项目关闭。

  在这三个流程中，项目策划流程是重中之重，会耗费整个项目管理30%～40%的资源。企业的一线销售主管作为客户界面的第一责任人，要保证项目能达成两次胜利，一次是在地图上推演的胜利，一次是在现实中的胜利，做到不打无准备之仗。

  完整的项目策划包括10个部分：

  1.知己知彼，百战百胜

  企业要收集项目信息，需要核心明确三件事。

  一是明确要收集哪些项目信息。包括客户项目建设背景、客户现有的业务问题、客户决策链相关部门职能和关键人员信息、客户项目组人员名单、决策链关键客户信息、竞争对手动态等。

  二是明确通过哪些途径收集。项目信息的收集途径要由近及远，并且围绕以下两步展开。第一步，通过客户侧相关部门的支撑者来收集，客户的采购部门与规划部门是需要重点关注的部门。比如华为一直特别关注普遍客户关系的建立与维护，在客户关系管理中发展“线人”，这是项目中最主要的信息获取途径。第二步，利用合作伙伴、代理商的资源，把这些资源整合到项目里为己所用。在通信、电力、水利等行业，设计院与第三方专家也是非常重要的资源，平时要派人跟进维护，建立良好的关系。

  三是明确这些项目信息有什么用。

  2.建立质量目标，做工程商人

  

  销售项目的三个评价指标

  (1)合同财务指标

  通过收入、成本、利润、现金流、资金占用情况等评估合同的资金回报率。

  (2)客户满意度指标

  大项目100%回访，小项目通过抽样每10个项目回访1个，华为以此来了解客户对企业提供的服务的满意度，发现并改进问题，以建立客户的忠诚度。

  (3)卓越运营指标

  以时间、预算、质量方面的偏差来评价项目的价值。

  3.营销四要素的协同

  项目策略是企业综合实力的体现，制定项目策略的目的是通过整合及合理地使用项目资源，形成与竞争对手的比较优势，从而帮助企业获得项目。

  

  营销四要素

  

  客户关系规划工具：权力地图

  单项目客户关系规划的主要任务是做好三件事。一是分析清楚客户的管理决策链。不管建立客户关系还是争取项目，是大项目还是小项目，很重要的一步就是找出项目的管理决策链，简而言之就是画出项目的流程图，同时标出每个流程节点的相关执行人员或负责人员。二是构建项目的信息网，依托在客户方不同层级的关系，合理合规地收集各种信息，以实现信息对称。三是安排好公关路线，结合项目的进度把控公关节奏，让合适的人在合适的时间对目标对象进行公关。原则上管理决策链中的所有人都要见，要让反对我们的人保持中立，让中立的人支持我们，让支持我们的人发挥积极的作用。

  客户关系在项目立项流程中有一票否决权，项目经理如果说不清楚这三件事情，原则上企业是不允许项目立项的。

  (2)解决方案

  企业制定解决方案的目的是通过对客户需求的梳理、引导、控制来实现差异化的解决方案销售。客户作为企业，随时随地都在产生各种需求，而错误的需求管理方式是试图满足客户提出的每一个需求。

  客户的需求来自其不同组织，这些需求本身可能就存在矛盾。比如采购部门想要便宜的产品，而市场部门想要最好的产品，哪有产品又好又便宜？企业应该把客户的需求分为两种——客户想要的和客户需要的。

  比如客户同样向企业提了10个需求，但是企业的项目组经过认真分析以及对客户的拜访交流，充分了解了客户决策链上各个决策者的想法，发现这10个需求中有5个是客户真正想要的，对客户有重大的价值。企业可以通过引导、控制客户的需求，把这5个有重大价值的需求引导为项目需求，将竞争对手解决10个需求所消耗的资源，集中于解决客户的5个有重大价值的需求。这样虽然满足的客户需求数量比竞争对手少，但是客户满意度反而更高，因为客户更能感知企业的价值。高质量的客户需求管理与企业的客户关系能力密切相关，客户需求管理的要点在于企业对客户组织覆盖的宽度，以及与客户高层对话的能力。

  客户需求管理考验了企业的普遍客户关系能力，企业要尽可能覆盖与项目相关的所有客户部门，这样才能全面了解客户的业务需求。此外，它还考验了企业的关键客户关系能力，企业必须要有分层、分级与客户对话的能力，这样才能深入发掘客户的痛点需求，规划并设计出有别于竞争对手的解决方案。

  客户需求的梳理是由客户界面的每个员工共同完成的，包括销售、技术、服务等多个岗位的员工，因此企业要对收集到的需求进行整合和排序，把需求分为痛点需求、普通需求、陷阱需求、隐性需求等。

  痛点需求是客户需求的本质，有效满足客户的痛点需求是企业的投标策略和总体解决方案的主纲。

  (3)商务

  商务部门（含财经与法务部门）要改变被动响应的工作方式，主动参与主业务并加强对主业务的了解，在项目中发挥本组织的专业价值。比如，根据一线在业务中收集的市场信息进行周边市场投标价格变化分析、竞争对手在本区域市场各项目中的历史投标价格分析，帮助销售团队解读客户财务报表并分析客户的投资计划，分析项目中的法律条款或贸易风险，分析项目的融资或付款风险，分析商业计划、商务评标等，这些都能帮助主业务部门管理、控制业务风险。

  (4)服务交付

  4.竞争对手的锁定

  华为在三个层面对竞争对手进行了划分：公司层面、区域层面、项目层面。

  (1)公司层面

  阻碍公司实现战略目标的企业就是公司层面定义的竞争对手。针对这类企业，公司会从战略、市场、研发等层面分解战略重点，由各个体系设置专门的组织负责落地举措。

  

  竞争要素及分析工具

  (2)区域层面

  区域层面竞争对手专项管理的整个过程大概分为如下六步：

  第一步，初步制定本区域市场的竞争对手管理目标，建立相关政策及激励方案，明确考核评价原则（以结果为导向），以激发组织意愿。

  第二步，进行市场格局和份额分析，明确当前的竞争态势，锁定主要竞争对手，看清主要争夺的项目和竞争焦点。

  第三步，持续收集并分析主要竞争对手的信息，包括但不限于竞争对手的市场动态、经营情况、策略打法、内部管理情况等信息。

  第四步，建立竞争对手管理沙盘，分析敌我双方的优劣势，寻找并建立市场端的战略控制点，利用客户关系卡位、产品比拼测试等方式，把最弱的竞争对手先筛选出去，简化竞争格局。这也能预防有竞争威胁的企业突然闯入。

  第五步，对于威胁较大的主要竞争对手，严格按照重大项目管理要求建立作战地图，做到项目策划思路清晰（包括项目里程碑的制定与项目任务的分解）、计划执行准确到位、项目风险全程管控得当、项目资源协调顺畅，让企业无后顾之忧。

  第六步，项目结束后，进行项目总结与经验分享，输出高质量的案例、策略、打法分析，吸收竞争对手的管理方法，实现优秀经验的复制与传递，从而形成一种正向循环。

  (3)项目层面

  

  以客户为中心的竞争对手分析矩阵

  权重代表“客户选择的倾向性”，也就是需求的强度。

  5.建立价值主张

  客户需求并不等于客户的项目需求。

  如果企业发现客户有20个需求，可是客户的预算是有限的，只能负担解决10个需求的资金，这时企业进行需求管理的目标就是把客户需求向有利于企业自身的方向引导。假如客户最终确定的10个项目需求中有7个项目需求是企业更有优势、更能满足的，那在项目的竞争中企业就居于领先地位了。

  从具体的客户项目决策要素中，找到企业最有优势、对客户最有价值的需求，将其作为企业的控标点。

  价值点的传递越精准，就越能影响客户。为了强化这一点，华为曾经要求一线员工苦练“客户拜访电梯30秒”。

  6.确定项目策略

  在项目策划中，企业最核心的任务是把握客户真实的项目意图。如果企业不是真正了解项目的背景以及客户真实的项目意图，仅基于标书这一表象制定项目策略，不可能做出有效的、与客户达成双赢的项目策略。

  项目策略是针对主要竞争对手做出的，但是在项目运作过程中，企业如果发现竞争对手锁定错误，那么就要重新制定项目策略。

  7.如何科学分解项目计划

  8.任务大厦：建立项目分解的任务集

  按照营销四要素（客户关系、解决方案、商务、服务交付）以及项目管理的五个维度，把工作任务像搭积木一样搭起来，形成项目管理的工作任务集。它是一个工具箱，华为把它称为“任务大厦”。

  

  任务大厦

  这里的工作任务其实是一个个标准化的小流程，它解决了在项目中如何管理小团队的协同配合。

  9.在项目管理中如何使用任务大厦

  要想完成项目，需要制订项目计划，明确工作任务，从任务大厦中，按照营销四要素与项目管理的五个维度，把本项目中需要用到的工作任务先挑出来，放进项目工作任务表中。

  

  项目工作任务表

  有任务集的支撑，制订项目计划会变得更容易。

  把项目管理细化为工作任务后，整个项目的质量、成本、进度也会更好控制，比如一个工作任务需要投入多少人力、多少成本、多少时间，这些比较容易估算。任务定义清楚了，整个项目的成本也就容易看清了，这对于企业把经营职责下移到项目中至关重要。

  没有前期的这些工作，项目的概、预、核、决就没办法真正落地。工作任务明确后，企业就可以拟定项目进度计划表。

  

  项目进度计划表

  10.通过管理机会点流程的项目立项活动完成项目定级

  有了项目分析、项目目标与策略制定、项目计划拟定这些活动，项目管理流程下的项目策划子流程就算高质量地完成了。这时的项目策划相当于一份商业计划书，销售团队可以通过项目立项活动向经营单元申请ATI，完成项目定级、项目组任命、项目组授权，与管理机会点流程紧密集成。

  (1)项目定级

  项目定级即通过区域、客户、产品、金额、竞争五个维度牵引一线团队，以订单的形式实现公司战略规划中的山头目标、竞争目标、份额目标三类战略目标。在每个定级维度下，企业又可以依据项目的价值与风险，将项目分成不同的层级。

  项目分级的意义在于，企业可以通过不同的项目管理规则实现差异化管理。明确的项目管理规则可以提升各个环节的业务运作效率，避免大家等在原地不行动，一味等领导决策。

  (2)项目组任命

  进行项目立项的目的是向公司申请资源，申请到的资源是一线销售团队向公司“买”来的，要计入项目成本。项目组是临时型组织，基于项目立项而成立，项目结束后资源就要被释放。

  

  销售项目组织架构样例

  销售项目组的资源配置有三个关键点。

  第一，项目经理的人选。项目经理是项目的第一责任人，掌握着项目的指挥权，他必须同时满足两个条件，一是能力必须足以管理这个大项目，华为以岗位职级作为能力是否匹配的衡量标准（比如针对地区部级以上的项目，项目经理的岗位职级必须在18级以上）；二是他的客户关系必须能够匹配该项目客户侧的最高决策者，也就是说，这个项目经理平时的客户关系维护对象就是该项目客户侧的最终决策者，只有这样，他才能在项目中有效管理客户的决策链。

  第二，项目经理并不是各个业务领域的专家。

  想有效实现营销四要素在项目中的协同，项目经理下辖的各个专业组组长的人选是资源配置的关键，这些人要为其专业领域项目策略的输出落地负责，要有效支撑项目经理开展工作。

  第三，项目经理之上有一个领导组，这些人是与项目级别相对应的区域经营单元中各专业线的管理者（如果项目是地区部级的，这些人就是地区部各职能部门的管理者；如果项目是公司级的，这些人就是公司总部各专业线的管理者），这些管理者的责任是为项目组的各专业线提供资源，接受项目组中各专业线的求助并推动问题的解决（比如解决方案组需要研发部门的支持，这时不是由项目组直接去找研发部门，而是由解决方案组的专业线接口人把求助传递给研发部门），并且对本专业线在项目组中的工作输出进行质量把关，比如评审等。项目组织的最顶端是赞助人，赞助人是项目最终受益者。

  一般情况下，赞助人是与项目级别相一致的区域经营单元的领导，比如地区部项目的赞助人可能就是地区部总裁，而赞助人下面的领导组就是赞助人的直接下属。企业设立赞助人是为了在职能部门主管对项目支持不力的时候项目组能寻求赞助人的帮助。华为要求赞助人在项目期间每双周听取项目组的工作汇报。赞助人一般级别比较高，有较强的跨体系推动与协调工作的能力，比如协调研发、供应链、采购等部门，可以给项目提供极大的助力。

  (3)项目组授权

  管理项目流程下的三级流程：项目监控

  监控的方式包括项目启动阶段的项目开工会与项目执行阶段的项目分析会，企业通过这些方式监控项目的质量、进度、风险等。

  1.项目开工会

  举办项目开工会意味着项目已正式启动，在项目开工会上，项目经理讲解项目策划报告，加深项目组成员对项目目标的理解；对于部分绝密信息，比如客户关系、竞争对手管理、项目的具体打法等，由项目经理与各专业组组长（比如解决方案、商务、服务交付等专业组组长）在小范围内讨论，项目关键信息要受控；统一项目所有参与者的思想认识，包括本项目的管理方式、工作方式、沟通计划等；明确项目各成员的职责、绩效评价方法与标准、项目激励方案等。

  2.项目分析会

  项目分析会分为每周召开的例行分析会和出现突发情况，而临时召开的紧急分析会。

  项目分析会的议程如下：总结前一段时间内的工作，包括遗留问题的完成情况；分析项目的进展以及竞争对手的情况，通报项目最新的变化；对项目运作中遇到的重大机会点和障碍点进行分析和讨论，提出具体的策略和措施；确定下一步的工作任务并收集项目组成员遇到的问题与求助；明确解决问题的时间要求与责任人，将其作为遗留问题由各任务责任人负责推动问题的闭环解决，并在下次会议中检查。召开项目分析会的目的是揭示问题，在问题刚刚出现时就发现并且解决，对项目进行高质量的变更管理（包括目标、策略、计划、资源等的变动），而不是问责与处罚。

  3.实施项目监控的三个关键点

  第一，对于项目实施阶段遇到的问题，所有干系人要达成共识并做出解决问题的承诺。

  第二，项目组成员进行网状沟通，及时共享信息并达成共识。

  第三，例行召开项目分析会并输出会议纪要，对项目的关键信息与达成的共识进行记录。

  要输出周项目简报，记录项目关键信息与达成的共识，并将其同步给项目组成员及相关领导。

  管理项目流程下的三级流程：项目关闭

  这一流程的主要内容为完成项目交接并输出项目总结。

  项目总结是对问题进行根因分析，让企业之后不犯或少犯同样的错误，其目的不是问责。

  项目总结遵循“三讲三不讲”原则。

  第一，讲问题不讲成绩。

  第二，讲主观不讲客观。

  第三，讲自己不讲别人。

  项目总结通常有标准化的模板，一方面，这种标准化模板可以训练销售团队运作项目的逻辑思维能力。写项目总结的逻辑与运作项目的逻辑是一样的，通过反复的训练，每个人都会形成具有一致性的项目思维方式，熟能生巧，这种思维方式渐渐就会变成一种习惯，成为深入骨髓的能力。另一方面，标准化的项目总结也便于企业进行经验萃取，如果每个人做总结的角度、逻辑都不一样，那么整合这些经验就会变成极其困难的事情。

  销售项目总结的逻辑主要包括以下五个部分。

  第一，项目结果。这一部分的总结要比对项目的目标与结果，要能回答“项目目标是什么”“项目结果是什么”“目标是全部实现、部分实现还是没有实现”“这个项目是成功项目还是失败项目”等问题。

  第二，背景及竞争。这一部分的总结包括客户背景、项目背景、竞争对手介绍等内容，要能回答“在项目过程中发生了哪些变化”这一问题。用于回答问题的信息是从项目策划报告以及项目运作期间的项目分析会纪要、项目简报中得到的。

  第三，操作过程。这一部分的总结包括项目策略介绍、项目计划制订以及计划的执行情况等内容，要能回答“在执行过程中遇到了哪些变化（包括有利的和有害的）”“项目组是如何应对这些变化的”“应对措施是否产生了预期的效果”“如果没有，原因是什么”等问题。

  第四，关键要素评估。这一部分的总结要说明项目是如何进行控标的，即能回答“项目的控标点是如何选择的”“控标任务如何安排”“控标过程如何管理”“控标的最后效果如何”“哪些成功了，哪些失败了，原因是什么”等问题。

  第五，经验教训。这一部分的总结要能回答“在项目运作过程中，项目组有哪些方面做得好，可以复制与推广”“有哪些方面出现了失误，失误原因是什么，未来如何规避”等问题。实际上，无论成功的经验还是失败的教训，不要过多过泛，每个能认真总结出三条，对于团队和企业就已经有很大作用了。

  管理项目群流程是销售管理的核心工作

  

  管理项目群流程

  销售管理流程中最核心的还是管理销售管道，也就是管理项目群，它在整个LTC流程体系中承上启下，作用非常突出。LTC流程中处于最顶层的是营销战略流程，它通过市场洞察支撑公司战略的制定，通过“从机会点到订货”进行战略解码，把战略要求转换成商机，按照看市场、定目标、定策略、做计划、定预算的逻辑展开，在每年年初就把一年最主要的工作规划清楚。而管理项目群流程则通过每周的例行管理，保障目标、策略、计划、预算按照战略规划落实。

  如果遇到市场变化对企业的战略布局产生威胁的情况，项目群流程可以把市场变化反馈给战略执行流程（比如通过每月的经营分析会），帮助企业根据市场变化及时调整战略，保障战略目标的最终实现。

  任何企业的战略布局都要通过一个个具体的订单实现，但是大部分企业的战略管理与订单管理是脱节的。市场一线以找到的订单为依据来进行运作，找到什么样的订单就做什么样的订单，并不会分析这个订单与企业战略有什么关系，或者企业战略要求他们做什么样的订单。如果把营销战略流程理解为人的大脑，把管理项目流程理解为人的脚，而管理项目群流程则是人的腰，它负责把大脑的要求传达给脚，这样企业才能去往应该去的地方。

  管理项目群流程的四大重点任务

  1.拉通市场目标与销售项目

  2.为销售项目匹配项目赞助人与项目经理资源

  管理项目群流程作为销售管理平台，要充分发挥“资源中心”“能力中心”“服务中心”的平台中枢作用，为销售项目准备并且投入关键资源，比如项目经理与项目赞助人。在每年的营销战略流程中，企业应基于市场目标进行资源能力与数量差距的盘点，把资源建设作为经营单元的重点工作。

  经营单元的资源应该永远处于略微不足的微饥饿状态，而不是人浮于事，这也就要求各经营单元把现有资源利用好。企业通过项目立项来决定资源的投入量，保障项目可以得到足够的资源；让合适的人主导项目，保障项目的质量是稳定的、可控的。

  管理项目群流程则要保障项目所需资源是可被提供的，如果本经营单元资源不足，可以利用资源买卖机制向其他经营单元的资源池购买资源。资源准备情况会成为项目是否立项的决策依据，资源不足的时候，有些项目就不得不放弃，以免造成资源的进一步浪费。

  3.监控项目运作过程

  企业通过标准化的流程对大项目的运作质量进行监控，规范项目管理的动作要求。

  管理项目群流程还可以监控销售管道中大项目的运作质量，比如项目立项是否规范、项目监控质量是否合规（比如项目开工会、项目分析会、项目简报等监控手段的落实情况）。

  4.项目总结与激励

  每周的项目群管理中通常会分析项目状态，比如哪些项目需要总结但是还没有输出，那就要督促项目团队在规定时间内完成，避免项目团队出现项目质量缺陷。

  企业还要做项目的质量评价，以协助项目团队完成项目奖的申报，激励项目团队。

  管理项目群流程在销售管道中可以涵盖大项目管理的全过程，包括项目的导入（基于战略要求引入项目）、项目的立项（完成项目立项决策的资源保障）、项目的过程质量管理以及项目的总结闭环等，形成了管理方式的叠加。

  企业需要进行项目把握度评估，在这方面PPVVC控单力模型这一工具常被使用

  

  PPVVC控单力模型

  基于痛点(Pain)、权力(Power)、构想(Vision)、价值(Value)、控制(Control)这五个维度设计出十几个具体的问题，销售团队可以从这五个维度着手，通过逐一分析每个问题并得出答案。

  PPVVC的五个维度具体包含哪些问题呢？

  · 痛点(Pain)，即企业对客户需求及需求背后的真实目的和战略诉求的了解程度。更具体的问题是：企业清楚客户的需求吗？客户发现或感觉到自身需求了吗？客户关键决策人承认催生需求的根因了吗？销售人员对于客户需求和战略意图的推断，得到客户关键决策人的认可了吗？

  · 权力(Power)，即搭建客户关系的能力。企业的客户关系能赢吗？更具体的问题是：企业知道客户中具有权力和影响力的关键人物是谁吗？企业的客户关系能支撑企业获得项目吗？企业知道客户对成功交易的评估标准吗？

  · 构想(Vision)，即为客户解决问题的能力。企业的方案能够满足客户需求吗？与竞争对手相比有竞争力吗？更具体的问题是：企业的解决方案能匹配客户的需求吗？客户是否了解和认同企业的方案？企业是否为客户创建了基于企业的解决方案形成的业务规划和愿景？是否与客户一起创建了有别于竞争对手的差异化业务规划和愿景？

  · 价值(Value)，即企业能为客户提供独特的商业价值吗？如何推动价值证明，让客户意识到这点？更具体的问题是：谁能与客户进行更好的价值匹配？是企业还是企业的竞争对手？企业可以提供哪些具体的、可衡量的商业价值？企业如何用客户的语言量化这些价值？客户是否完全理解企业将提供的价值？企业和客户能否实现共赢？

  · 控制(Control)，即企业是否有效地推动了客户对企业的评估？企业的项目运作是有效的吗？更具体的问题是：企业影响了客户的采购过程或流程吗？企业是否了解客户的采购和决策流程？企业是否影响了客户的标书、评标标准或价值判断？

  管理授权与行权流程

  销售决策方案包含在哪里管（关键决策点）、由谁管（决策团队构成）、如何管（决策规则）这三个关键部分。

  

  营销流程“4+2”个关键决策点

  关键决策点分为事件触发决策点和例行执行决策点，其中事件触发决策点代表业务异常状态，最好不出现。

  华为基于例行执行的四个决策点（立项决策、投标决策、签约决策、合同关闭决策）全流程跟踪并决策单个具体商机的资源投入产出、过程风险与质量管控情况，由此保障商机的质量得到端到端的管理。

  

  例行的关键决策点及决策要素

  华为从战略、风险、财务三个维度设计了结构化的决策模板，保证各个关键决策点的信息具备一致性，使各个决策信息以及决策意见得到承接。

  

  项目授权方面的质量六要素

  专业部门的价值应该在于帮助业务部门管控风险，让业务部门在控制风险的过程中发展业务，而不是简单地站在一边，拒绝一切风险。

  华为在管理授权与行权流程中实行专业建议权与业务决策权相分离的管理方式，各个专业部门在评审的过程中要向决策团队提供专业服务、风险评估和质量分析，披露项目中存在的风险并且给出自己的专业建议，建议可以是“通过”“不通过”或“有条件通过”，但是评审人没有直接停止交易的权力，承担经营职责的市场决策团队是决策的唯一主体。

  财务四算（概、预、核、决）就必须能细化到项目层面，以支撑决策。

  

  支撑决策的财务四算交付件

  第5章 流程集成与流程绩效指标

  如果企业的流程没有经过顶层设计、整体规划、分步实施，而是由各个业务部门自行规划和设计，那么也会出现无法进行业务协同的情况，这就好像两个齿轮的尺寸不合适，那它们也无法咬合。

  在营销流程中，企业对订单进行项目制管理，在项目需求明确后立项，在客户需求满足后结项；但后端的流程则与此不同，比如供应链、采购、财经、人力资源等部门提供的是流水线型的共享式服务，与餐厅的后厨类似，为所有顾客提供服务。那么项目型流程与流水线型流程如何衔接？要通过集成计划管理衔接。每个项目通过制订相对准确的项目计划，把对后端的服务请求传递给后端，而后端把各个项目的请求安排到本流程的服务序列中，有序提供服务。

  站在客户的视角来看，客户希望企业准时交付满足自己期望的完美订单或解决方案，为自己创造价值，因此企业设定流程的目标就是提升客户满意度，用客户满意度指标及交付质量指标来度量；站在企业一线销售团队的视角来看，他们希望简化工作流程，有更多的时间聚焦在客户身上，更好地管理合同和订单的风险，提升交易质量，因此流程的目标就是高效工作、简化工作流程并改善交易质量，可用回款时间、人均净销售贡献或人均利润贡献、完美订单率（交付质量）等指标进行质量度量；站在企业财务的角度来看，他们希望通过准确和及时的开票加速企业现金流转，因此流程的目标是改善现金流，企业将用营收账款回收天数、库存周转率、销售成本及交付成本等指标进行业务度量。

  华为设计出完整的流程指标架构

  

  流程指标架构图

  

  支撑经营结果的流程绩效指标

  营销组织篇

  团队协作在什么情况下会出现不担责的问题呢？

  第一种情况，角色职责定义不合理。

  第二种情况，一件事情由多个角色负责，但是没有明确谁负主要责任，责任划分不清晰。

  铁三角不是三个人，也不是三个部门，而是企业为客户创造价值所必需的三种能力。我们把这三种能力分解到三个角色上，分别为客户责任人(Account Responsibility，AR)、解决方案责任人(Solution Responsibility，SR)、交付责任人(Fulfill Responsibility，FR)，以此清楚定义角色职责。

  铁三角角色职责中定义