Flashback 下载 pdf 电子版 epub 免费 txt 2025

With the recent wars in Afghanistan and Iraq, once again America's men and women who have seen war close-up are suddenly expected to return seamlessly to civilian life. In Flashback, Penny Coleman tells the cautionary and timely story of posttraumatic stress disorder in the hope that we can sensitively assist those veterans who return from combat in need of help, and the families struggling to support them.

暂无相关目录，正在全力查找中！

暂无相关内容，正在全力查找中

暂无出版社相关信息，正在全力查找中！

暂无相关书籍摘录，正在全力查找中！

在线阅读地址：Flashback在线阅读

在线听书地址：Flashback在线收听

在线购买地址：Flashback在线购买

暂无原文赏析，正在全力查找中！

书籍介绍

With the recent wars in Afghanistan and Iraq, once again America's men and women who have seen war close-up are suddenly expected to return seamlessly to civilian life. In Flashback, Penny Coleman tells the cautionary and timely story of posttraumatic stress disorder in the hope that we can sensitively assist those veterans who return from combat in need of help, and the families struggling to support them.

• 作者：dmtteol 发布时间：2022-09-18 09:18:43

  优点：有整体业务框架，在点上有可以直接套用工具和模板

  缺点：体系化程度不够，各个点上业务行为之间的逻辑不够清晰

  结论：一本典型的“工具书”

  适用场景：

  管理基础薄弱的企业

  - 一线业务员：按图索骥

  - 流程体系梳理者：查漏补缺

  - 管理者：风险点全览，设置关键控制点，统计出错率，抽查

• 作者：myc伊川 发布时间：2017-07-06 16:10:52

  我在2017年的暑假看了这本书，心潮澎湃。我不敢代表任何人，但确实觉得，中国人看李约瑟的故事可能会有更多的想法。那不仅仅是一个英国人爱上中国历史文化之后为其正名的故事，更让我重新认识和思考自己的祖国，和祖国与西方社会的各种不同。

• 作者：大大大蜗牛 发布时间：2019-03-26 00:04:07

  随便标记一本

• 作者：吃瓜专业户 发布时间：2010-06-04 10:08:31

  算是很实用的了～～

• 作者：eepy 发布时间：2020-08-04 13:49:26

  惊讶的是可以记录的音符在小朋友眼里就像向外张望想逃离的动物

• 作者：分裂人木屋 发布时间：2017-04-26 00:35:12

  外婆说，要大笑，要做梦，要与众不同。人生是一场伟大的冒险。

• 《长刀之夜》经眼录

  作者：风眼乐园 发布时间：2021-07-24 15:16:00

  •

  

  我是在读完《萨德侯爵夫人》后再来读《长刀之夜》的。一是由于这两部作品永远是“一对”，分别从纯女性视角和纯男性视角构建着三岛的戏剧理想，应该放一起读。二是我认为自己先从本人所属性别的视角去品读再代入男性视角去品读，会更容易理解。

  《萨德侯爵夫人》虽从纯女性视角入手，但隐含着强大的男性化的逻辑严谨（前一篇书评我提到的：从不理解恶，到懂得恶、协助恶、抛弃恶，最终进入神学或哲学境地），所以不显软糯；《长刀之夜》虽从纯男性视角入手，但其中不乏女性气质的甘甜的情念（历史上罗姆的同性恋身份；希特勒的“两性畸形”身份），因而不显无情。三岛将两种性别写到极端，又适度遵循阴阳调和之理，也许正是这两部作品受到好评的原因。

  我认为两部作品的阅读难点不同。《萨德侯爵夫人》的难点是在于理清勒妮认知与心境的递进过程，而《长刀之夜》的难点在于刚进入阅读时对第一幕的把握，把握不好极可能浮光掠影。所以《长刀之夜》的阅读顺序，首先肯定得顺序，读完剧本的共三幕（第二、三幕故事性更强，更易理解）、读完自作解题三篇、再重读第一幕。

  •

  第一幕难懂的原因，我认为是人物依次在通篇的“话中有话”中表明立场。以下各人物立场我简单说一下，本人历史不好知道的不多，详细还请看历史上的“长刀之夜”事件（or “蜂鸟行动” or “罗姆政变”）。

  克虏伯：“我一直担当的角色就是怀抱鲜花站在幕后等待。”“可不是嘛，一束铁花！”象征着重工业地带的垄断资本家，提供强大的经济和军事支撑，搞幕后控制，不亲自动手，是希特勒要敬畏的角色，也是施鼓动罗姆要争取其支持的角色。（我认为他本人对于希特勒和罗姆的态度，不存在偏袒特定的一方，反正就是找个“工具人”。就看谁聪明先拉他入营了。）

  希特勒：“革命不能永远持续下去，这样一位拖延下去会破坏国民经济。”“我们的拖拉机驶向了坦荡的平原。”表明希特勒此时的立场是：赢得民心和国防军高层对自己统治的支持，暂时放弃革命，割舍极左与极右，走“中间线路政治”（即，纳粹主义，不同于“科学社会主义”的“国家社会主义”。各种福利政策的本质不是为了帮扶底层生民，而是为了打造最强德意志民族）。因而在《长刀之夜》中，他要彻底消灭两位极左人士，即自己往昔的左臂右膀——罗姆和施特拉塞，以及冲锋队（与国防军势成水火）。

  施特拉塞/罗姆：极左人士，坚持革命。不同之处在于，施特拉塞察觉到因立场不同，希特勒对自己和罗姆的杀意，想与罗姆结成同一战线除掉希特勒；而罗姆怀着希特勒的“愚忠”，相信即使与希特勒立场暂时不同，最终希特勒也会保全自己，希特勒绝不会杀害自己，因而拒绝与施特拉塞合作。

  察觉到希特勒无法容忍下罗姆的。又不止是施特拉塞一人了。第一幕中克虏伯说：“罗姆，谁也不能把您赶出窝去。您这身军服就是您这只老鹰的羽毛，拔掉羽毛，您就没法活下去。所以可能的话，把您这只老鹰剥制成标本，才不失为上策啊！”也说明克虏伯在暗中提醒罗姆，他的下场。

  可惜罗姆就是傻大个哈，听不懂，还以为克虏伯在夸他。

  至于罗姆为什么有这种“愚忠”，从友情角度看，希特勒的才华是被罗姆发掘的，希特勒本人也是罗姆一手“奶”进政界与军事界的，反过来，希特勒也为救罗姆坐过牢，因而罗姆相信这个天才挚友。从爱情角度看，在历史上罗姆是公开的同性恋，因此他对希特勒的感情，很难说是仅限于朋友层面的。

  当然，这种“愚忠”的特质是三岛运用日本的心情主义夸大了的，因而在这部文学作品中体现尤甚。与真实的历史之间有出入。包括施与罗的谈话，在历史上也是没有的。

  梳理好了立场，那这部作品就明朗起来了。

  •

  与《萨德侯爵夫人》（五星）相比，我更喜欢《长刀之夜》（五星）这部作品，一是没有局限于情欲这个三岛屡试不爽的主题上，视野与心境更加辽阔。二是《长刀之夜》中大量的“话中有话”和比喻句真的非常有意思且耐人寻味。

  最后，分享我最喜欢的长达两页半的对比句。

  

  

  2021年7月24日

• 知行捕手读书笔记

  作者：知行捕手 发布时间：2022-04-14 17:25:46

  张伟俊，中国第一教练，伟事达中国001组教练，走过了16年风雨历程。

  他的经历十分传奇，10多年前，我在期刊上看到他的文章，充满了神秘性的工作。我一直希望阅读他的书，但没有。这次终于来了，我不能错过。

  丛龙峰，这位优秀的博士，南开大学老师，非常厉害。多年前，也开始做教练，后来进行创业。学问做得好的人，商业也能够玩得好的，人又比较年轻的极其少见，而他就是这样一位。

  我在出版社的社群里，看到了这本书，与编辑老师沟通，他寄送了我一本，倍感荣幸，这样我就可以在第一时间进行认真阅读。

  这本书写得非常巧妙，两人配合完成本来不是新奇的事情，但这一次他们分工明确，你在阅读的时候知道这是谁写的，那是谁写的，不同的口吻，不同的写法，互不干涉，互不影响。

  丛老师在3-5章开头都写了介绍性关键内容，对大家学习有很大的帮助，对张老师讲述的案例更容易理解。这本书不仅写得好，而且十分有趣。

  私董会，其实是借助集体的智慧，真正大家互相信任，才能够真正提供将每个人的智慧为大家所用，如果每个人之间缺少信任或者不信任他人，这种私董会是没有意义和价值的。

  私董会的教练，是组织者，有的人会发表观点，有的人不会发表观点，更多的是去引导，引导每个人发现自己的问题。当这个人讲出问题，大家能够提供建议，越是外行，越是不同又具有独特的视角，这是会最关键的。

  当下，有很多的年轻人玩私董会，他们收费几万元。但他们有个特点，他们几乎都是同频的，他们的想法思路基本上一致，他们做的事情又比较相似，这种私董会的意义真的不是特别大，他可能给你解决一个的问题，但不能给你解决持续性的大问题，真正大的问题一定不是事的问题，而是人的问题，真正让每一个人能够做好更好的自己，这是一个时间的过程，需要年10年，甚至一辈子去做，而不是一两年就结束了的事情。

  国内做好私董会的人不多，因为做私董会不仅仅需要你知识渊博，不仅仅需要你是行业中的权威，更需要你的灵活性，需要你的驾驭能力，需要你的妥协和隐忍，如果没有这些你根本做不了，你做着做着你就会放弃。因为你会遇到不同的人，你会遇到不同的有钱的人，他们愿意花重金。但是他们也是人，他们也是有情绪的，他们情绪也会波动，他们会跟你产生这样或那样的冲突，你真的能够包容那些人吗？如果你包容不了，你就做不久。

  加入私董会，你想得到的是什么呢？如果你想学到一招半式那就不要加入，因为这是短期的行为，不能发挥出真正的作用，甚至你学到了，最终你会搞砸了：当时做好了，但长远来看你是搞砸了。

  私董会是提升认知的地方，也是自我蜕变的地方。这非常难，所以作者说私董会是镜子，能够让每个人发现自己，自我观察，自我觉知，自我改变。最后形成习惯。

  我做课程《蜕变，行动的巨人》的思路是这样的，提升认知、获得方法、有效行动、形成习惯，取得成果。好像与伟事达私董会有些相似，吹牛了。

  改变，是一件非常难的事情，只有一个人愿意改变，改变才能够发生，不是外力强迫，需要外部引导，这就是私董会教练的作用，多么难啊！那些人都是厉害的人，自我感觉良好，取得过很大成功的人。越是这样的人，越不容易听进去他的话，这是对教练们的挑战。

  能够接受他们，能够“调教”他们的人，是超出常人的人。张老师甚至说，理解他人是豁出命的事情。足见这件事到底有多难。

  我以前对私董会不了解，因为看到一些年轻人做私董会，邀请一些差不多厉害的人，大家一起沟通，互相帮衬。有人需要流量，那么看看如何获得流量，有人需要变现，看看如何学习变现。成员之间相互学习，互相帮助，解决急需解决的问题。阅读这本书，我对私董会有了很多认知。私董会可以做到让一个人发生改变，他思维、认知、行为、做事都会发生持续的变化。教练作为旁观者，进行组织和引导，大家在讨论中，思考中，发现真实的自己，遇见未知的自己，触达自己的边界，拓展自己的边界。

  这样的私董会对人，不对事。只有一个人真正改变了，变得更好了，思维和做事才会发生根本性的变化，也才能够固化。这是何其难的事情啊？

  我想到了我的创业，我积累多年做进乎道，就是希望她是帮助大家行动和进步，这也是非常难的事情，想要改变自己的人很少，主动去做的更少。但每个人都想做更好的自己，也总有一部分人愿意付出行动，他们行动了，收获了，也会影响身边的人。

  认知对一个人非常重要，如果一个人在底层认知能够实现突破，他的视界就会发生非常大变化，层级提升。

  比如生死，对于死亡能够理解透彻的人，做事情就会容易很多，也会每天活得充实，甚至幸福。

  对于失败理解透彻的人，能够让失败成为帮助自己的强大武器，而不是成为自己的阴影。

  对于信念，如果有了强大的信念，自我效能提升，更愿意主动有难度的事情。

  主动性非常重要，这是人与人之间产生差别的第一步。

  自我认知提高，自我合一，就会减少焦虑，做自己的主人。

  有时候，不是认知先行，而是行动先行，因为最好的改变来自于体验，只有去做了才能够有所体验，真正的改变才更容易发生。

  这本书叫做《自我觉察》，名字起得真好。没有自我觉察的这个能力，就不要想其他的事情了。

  关于自我觉察，我推荐两本书《自我》（乔纳森·布朗）《没有疆界》（肯·威尔伯），当然还有很多其他书。这本书给我带来了新知，增长了见识，也给了我启迪。

  感谢两位作者，希望以后机会当面请教！

  下面是这本书里的内容，大家可以参考！

  

  伟俊说，“理解他人是要豁出性命的事”，这句话对我影响很深，而且至少在我认识他的这些年里，他是这么说，也是这么做的。我也想借这本书，把我们对于领导力领域的理解，更完整地呈现出来。

  伟俊66岁，龙峰37岁

  伟俊比我年长29岁，因此，我更习惯称呼他“伟俊老师”和“您”，但几乎每次都要被他纠正过来，他还会微笑着调侃我：“你觉得我很老吗？”于是时间长了，朋友们便更多地称呼他“伟俊”，而且也不是“张伟俊”，似乎只有“伟俊”二字才能传达出他给人的那种亲切感。伟俊是个相当没有架子的长者，特此说明。

  本书对“领导”一词的定义是“引领众人去他们从未去过的地方”，并在此之下，引申出三个必要的动作：①指明方向；②影响众人；③以身作则。

  “指明方向”与“从未去过的地方”有关，与事相关。“影响众人”与“众人”“他们”有关，不是自己一个人想去，而是一群人都愿意去，与人相关。“以身作则”与“引领”的能力相关，与自己有关。如果领导者不能做到以身作则，那么其他一切就被一齐放倒了。

  我们都很清楚，别人的故事再精彩，道理再多，听过了也就听过了，只有自己经历的人生才会穿心而过。“听过”和“穿心过”完全是两码事。只有你自己当过一把手，才有可能学会怎么当一把手。

  相应地，本书对“领导力”的定义便是“引领众人去他们从未去过的地方的能力”，即领导是一种行为，而领导力是一种能力。

  但问题是，人们不是在工作中进步的，而是在反思中进步的。工作经历并不等于工作经验。领导力提升这一主题，它真正的麻烦之处在于，人们常常不知道自己不知道。

  因为一个人的缺点往往是其优点的过度放大，但正因为他在这方面强，他才变得盲目。

  领导力是一门事后的学问。

  领导力是一门人间的学问。

  领导力是一门自觉的学问。

  从这个意义上讲，领导力提升可以与任何事都无关，但必须与自我觉察有关。

  在领导力这门学问中，真正重要的不是Knowing（知识）、Doing（技能）、Being（品格），而是Becoming（如何成为）。因此，与帮你建立新知比起来，本书更在意的是令你有所觉察，然后行动起来！

  本书对领导的定义是引领众人去他们从未去过的地方，而管理则是对有限资源的有效利用。

  需要着重指出的是，“领导”是“引领众人去他们从未去过的地方”，这个地方领导者自己也从没去过。如果去过的话，领导干的就是导游的活，但领导的工作更像是探险。

  从“领导”一词的定义出发，本书提出，发挥领导力最重要的是做好三件事：①指明方向；②影响众人；③以身作则（见图1-1）。

  “指明方向”与“从未去过的地方”有关，与事相关。“影响众人”与“众人”“他们”有关，不是自己一个人想去，而是一群人都愿意去，与人相关。“以身作则”与“引领”的能力相关，与自己有关。如果领导者不能做到以身作则，那么其他一切都被一齐放倒了。

  

  把方向性问题想清楚，可能是老板一个人的责任。但把方向指明，却是一种领导行为。有的老板认为，方向就是老板一个人的事，大家跟着干便好了。但倘若问到“如果让下属们对方向性问题做到心中有数执行力会不会更高呢”，恐怕很少有人会给出否定的答案。

  执行力出了问题，通常不是因为人们不知道怎么做，而是因为他们不知道为什么要这样做。

  战略是对方向节奏和力度的选择，三者缺一不可。

  权力是一种position power（职位权力），而真正的领导力却主要是一种personal power（人与人之间的权力，或称人际影响力）。越是在那些好的企业里，人们越是感受到自己是在跟人打交道，而非与制度相处。

  德鲁克对领导力是否有效，有一个简单的描述，或者说衡量：离开一家公司时还有多少人愿意追随你？从这个角度，领导者不妨想一想，你的人际影响力足够吗？

  同理心不是“我懂你”，而是“我是你”。

  领导者想要滔滔不绝地自我表达，太容易了，分分钟就办到了，但是你真的懂得倾听吗？领导者想要在下属面前逞强，太容易了，但是想拥有一种“守弱”的心态、却很难。如果领导者经常觉得自己是对的，而别人总是错的，很有可能，这并非说明你的领导力很强，而是在预示你的领导力恐怕要出问题了。

  领导者如果总认为自己是对的，实际上是带领不了一流人才的，因为他可能比你更需要得到尊重，甚至无论道理是不是真的在你这边。

  有时候，领导者就是要放下自己的虚荣心，去满足下属的虚荣心。

  

  阿里巴巴有一个管理理念，叫“借假修真”，我很欣赏。其对应的真假之辨是：业绩成长是假的，团队成长才是真的；团队成长是假的，只有团队中的个人成长才是真的。这便是说，管理的核心在于成就员工。最终的一切都要回归于人。人是原因，也是答案。

  在长期相处中，人们真正在意的不是你说了什么，而是你做了什么，如果你想要求别人做到，那么请你自己首先做到。

  伟大是管理自己，而不是领导别人。

  领导力最终作用于人与人之间的关系：①人们愿不愿意追随你？②愿不愿意跟你在一起？③愿不愿意变得像你一样？

  好的领导，总是如同一面镜子，照出你希望成为的样子。他让你心甘情愿地追随，并心甘情愿地改变自己。人格是无声的命令。

  在相当程度上，企业的成长离不开企业家的成长，而企业家的成长，本质上取决于思想和心态上的进步，取决于认识上的突破，然后行为和习惯才能随之发生改变。

  麦克利兰认为，人们之所以做出某种选择或展现出某种行为，都是为满足其内心需要。他提出，个体在工作情境下通常有三种需要：①成就需要，指的是个人想要尽快且尽可能地把事情做好的一种欲望或倾向；②亲和需要，这是一种相互交往、相互支持、相互尊重的需要，通常表现为希望建立友好亲密的人际关系，寻求他人的喜爱和接纳；③权力需要，即影响和控制他人并且不被他人控制的需要，有时也被称为影响需要。

  

  正如任正非先生谈到的：“一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐。只有组织起千百人一同奋斗，你站在上面，才摸得到时代的脚。我放弃做专家，而是做组织者。如果不能充分发挥各路英雄的作用，我将一事无成。”

  最后，社会化权力强的人才能够成为高效的领导者。这种人善于从比他更高明的人那里得到启发，而个人化权力比较强的人，往往只能听进去顺从自己者的意见。也就是说，不要做项羽那样的强人，而要像刘邦那样，学会仰视自己的下属，多问问：为之奈何？

  诚如《道德经》所言，“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之”，指的是最好的统治者，人民并不知道他的存在其次的统治者，人民亲近他并且称赞他；再次的统治者，人民畏惧他更次的统治者，人民轻蔑他。

  很大程度上，领导力＝影响力。张伟俊认为：“有些企业家的影响力不佳，问题不是出在影响力本身，而在于影响力的前提。影响力的前提是人际理解力。因此，提升影响力不是在‘影响’上做文章，而应致力于‘理解’，提升人际理解力。”

  凡涉及领导者跟下属间的互动，无论是极力说服还是做组织动员，最根本的力量就是把出发点变成你，而不是我。

  用伟俊的话说：“理解他人是豁出性命的事”。

  企业家需要注意到，增长并不等于发展。“增长”通常体现为一种数量上的变化，但“发展”更强调要与质量有关。我们可以注意到，有时一个企业的业绩还在增长，但是其内部其实已经没有发展了，称之为“没有发展的增长”；有时一个企业的业绩没有增长，但实际上它在发展，只是暂时还没有显现出来，称之为“没有增长的发展”。企业家需要仔细权衡增长与发展之间孰轻孰重，许多企业恰恰是因为陷入了增长的陷阱，而一再错失发展的良机。

  一位领导者的强项是无须被强调的，他通常都能识别出，自己究竟在做什么事时更得心应手，而且这种优势往往可以自我强化，即擅长做什么就喜欢做什么，喜欢做什么就擅长做什么，依此正向循环。反倒是那些他不擅长的领域，即便自己是清楚的，也往往选择放任拖延。

  是企业的持续成长，要求企业家必须变得更好；是企业的持续成长，让企业家意识到，what got you here won't get you there（过去成就了你的东西，不会成就你的未来）；是企业的持续成长，要求企业家必须正视自己的弱点和不足，并采取适当的行动。

  过度指的是，一个人的缺点，往往是其优点的过度放大。

  简单来说，“特质说”强调领导者自身的素质最重要；“行为说”则看重领导者到底要做对哪些事；“结果说”认为，不必纠结于领导者该是什么样子，所谓“英雄不问出处”，能打胜仗的干部就是好干部，拿结果说话便好；而在“权变说”看来，问题没那么简单，能否领导得好，还要看领导者与追随者、领导情境，三者之间是否匹配。

  反过来，在培养人才时，我们也应当注重用经历去成就人。华为在做人才管理时，会对人才成熟度打上几个标签：①Right-Now（立马可以继任）；②One-Job-Away（差一份工作历练）；③Two-Job-Away（差两份工作历练），这是值得借鉴的。

  换言之，人的能力都是长出来的，帮员工认识到能力不足至多只是解决问题的第一步，让员工在合适的发展路径上长出自己的能力，才是高阶主管应当履行的责任。

  判断一个人有没有领导力、领导力的强弱，可以用几条简单的标准：①有没有人跟你？有多少人跟你？②跟你的是什么样的人？水准如何？③跟得有多近？有多紧？就像德鲁克所说的，衡量领导力是否有效，就看离开一家公司时，还有多少人愿意追随你？

  

  在企业家提出的看法中，我至今都很难忘柳传志先生的一番话，他说联想选干部的时候尤其看重三点：第一是要学会退出画面看画，才能看清楚画是什么，才能牢牢记住自己做事的根本目的；第二是学会拧螺丝钉，如果把一个螺钉拧死，其他三个就拧不进去了，所以得边做边调整；第三就是复盘，知其然更要知其所以然。

  有人问马化腾：“腾讯有那么多的产品，你是如何做到了如指掌的？”马化腾给出两条答案——

  其一，像普通用户一样，每天轮着使用每一个产品。“发现产品的不足，最简单的方法就是天天用你的产品”；“心里一定要想着‘这个周末不试，肯定出事’，直到一个产品基本成型”。

  其二，经常到各个产品论坛去“潜水”，听到不同的声音和反馈。

  在马化腾的推动下，腾讯形成了“10/100/1000法则”，即产品经理每个月必须做10个用户调查，关注100个用户博客，收集反馈1000个用户体验。

  几年前拜访信誉楼百货集团，其创始人张洪瑞的一句话让人印象深刻：“领导者要做木匠，不要做医生。”因为在木匠眼里是没有废料的，即便是一根小木条，也可以用来做楔子，而在医生眼里就没有完全健康的人了，是个人就有大大小小的毛病，所谓“木匠眼中无弃木，医生眼中皆病人”。

  表里如一，言行一致，知行合一其实既是一种最低要求，也是一种最高标准，难的是日复一日地真正做到。

  就像克劳塞维茨在《战争论》中写到的：“当战争打到一塌糊涂的时候，将领的作用是什么？就是要在茫茫黑夜中，用自己发出的微光，指引着你的队伍前进。”

  曾有记者问科比：“你为什么会如此成功？”科比反问：“你见过凌晨四点的洛杉矶吗？我见过。”在科比漫长的NBA生涯中，他总是坚持第一个出现在球馆里。科比退役，从此不见凌晨四点的洛杉矶。

  我在电视机前哭成泪人，这就是我心目中的篮球英雄。NBA官方致谢科比：“感谢你如此热爱篮球。”但就像科比说的，“I do what I do（我做了我该做的）。

  俊伟喜欢强调，第一人不是指做得最好，而是第一个做。

  伟俊非常清楚，他不是咨询顾问，他是总裁教练。他真正要帮总裁解决的不是一个问题，而是一类问题。而许多问题背后的症结，往往都指向一把手内心的方寸之地。如果不在这个根本层面把问题解决掉，许多表象的麻烦即使暂时没有了，但终归会找回来的。

  因此，伟俊关心的不是事情，他关心的是人。他在意的不是领导力的技法，而背后的心法，那里往往潜藏着一切问题的答案……

  你还是一如既往一贯之的亲力亲为，乐此不疲，坚持不懈，为什么？因为这样做能让你个人不断有成就感，能让你在心里频繁的感到满足。你实际上把自己一时的痛快建立在了牺牲公司长远利益的基础上。

  然而，这些所谓的社会动机和内驱力都是在无意识层面上起作用的，你并不知道你实际上已经被他们绑架或俘虏了，从这个意义上说你是没有责任的。

  我转为选择“妥协”。用“老祖宗”麦克利兰的话来说，我决定让我的“成就动机”退位，让我的“影响动机”上台。我向老刘递交了份“留职停薪”申请书：“……我理解，您现在有经营方面的压力，不得不忙于‘救火’。等您处理完了那些紧急的事情，我们再来商讨这奢侈的您个人领导力发展的事宜吧。”

  之后的九个月内，2/3的高管离任了。再过了九个月，20人的高管团队中只有两个人我还认识。几天前，老刘的新秘书（这已经是我认识的第三任了）再次来电，说老刘恳请我去“聊聊”。

  另一位是万科的董事长王石。他在全球登山，与茅理翔在全国演讲有异曲同工之妙。我对王石是有过不少直接观察的，但任何人只要对有关王石的文献稍作研究，都能发现他的成就欲有多强；同理，我们也能“合理假设”，在万科，王董事长要降服自己的成就欲有多难。王石远离万科，选择在全球各地逐一攀登著名高峰这一最需要成就欲支撑的运动，是多么明智！王石在理解自己、管理自己方面是多么有智慧！

  何谓“当老板的感觉”？说得好听点，就是“自尊感”“主人感”，而说得直白一点、通俗一点，就是在自己的“袖珍王国”里当“土皇帝”的感觉，就是唯我独尊、唯我独大、我行我素乃至肆意妄为的感觉，就是在某种程度上“众人皆跪我独站”的感觉，套用一个当下的网络时髦词语，就是“任性”。而要是手下的高管们也开始变得有点任性，跪久了想站起来换换姿势，或者说想与老板分享一些“当老板的感觉”，老板就会感觉浑身不爽甚至感觉受到威胁，进而有意无意地对那些“造反者”实行“镇压”。

  据我观察，作为一名教练，伟俊这些年做得最多的工作就是帮一把手认识自己，他常用的办法有三种：①用黄色便笺纸收集下属的匿名意见，让老板认识到事实与他想的不一样；②开私董会，让企业家们相互“照镜子”；③向标杆企业学习，比如进行企业参访、同行交流，总归能见贤思齐，意识到自己的不足。

  有一次我问伟俊：“无论你多么用心，但仍可能面对一把手的不理解，你如何看待？”

  伟俊回答：“你一开始就不要期待，真心一定能得到回报。”

  从用匿名的纸条开始相互抱怨、指责，到直接地相互批评和自我批评，再逐渐地过渡到耐心解释、澄清误解，两天的时间似乎过得挺快。在一个封闭的物理环境中，高管们开始敞开心扉，坦率交流……三天后的全公司管理人员会议上，大家欣喜地发现，高管们的精神面貌和相互关系有了显著改观，Ji居然能和雷副总当众开玩笑了。当然，关键是，陆总在经历了那次“重生”之后，不再那么惧怕冲突，也不再那么热衷于“冷处理”了。他开始尝试“引爆”冲突，并多次获得理想效果，整个管理团队的氛围和效能也随之不断改善。

  伟俊曾经调侃，老板们有三个“屁股”：“老虎屁股摸不得”“猴子屁股坐不住”“大象屁股推不动”。但同时，他也非常清楚，“自己的屁股将永远坐在企业家一边，全心全意地为他们服务”。

  一次闲聊中，肖知兴教授（领教工坊的创始人）转述了一位书店经理人对企业家们的观察：凡是前来购买如何砍成本、怎么做销售之类的图书的，一般为小企业主；凡是前来购买再造流程、重建组织之类的图书的，大多是有点分量的企业老板；而对哲学、历史等人文类图书感兴趣的，大企业家居多。当然，这里的“大”，并不一定是指企业的体量大，更多的是指企业家的肚量大，胸襟宽。这样的企业家，更倾向于反求诸己一一在征服市场、驾驭下属的同时，更善于征服自己、驾驭自己。

  当然，张伟俊从中收获了更多的经验，他把“总裁教练”业务的合同改了又改，并把核心要素基本固定了下来，凡是要请他为总裁私人教练的，必须先签约，并接受合同上事先说尽了的“丑话”。

  从确认“总裁”的定义到项目合作的前提条件、方法、途径、免责条款，合同中一应俱全，凡是以前出现过以后也可能出现的“意外”都会作为合同的补充。现在，张伟俊已经基本把自己的“总裁教练”业务做到了既保证鲜明的“针对性”又强调业务的规范性。

  教练在整个项目进程中，“对人不对事”，即他的着眼点是总裁领导力的提升而非公司业绩的改善，尽管这两者在理论上有着明显的正相关关系。

  张伟俊说，他是做心理咨询出身的，非常了解和理解中国民营企业的老板们都聪明、压力巨大，还特别要面子，在长期的市场搏杀中，“成功已经上瘾”，他们其实有太多的烦恼需要倾诉，他们也有更多的压力需要得到释放，他们更需要通过专业的教练帮助，让他们进一步清醒地认识自我，认识自己的企业，从而最终使企业走上可持续发展之路。

  张伟俊给刘永发总裁介绍了他一周内发脾气的平均次数、骂人的平均次数，告诉他这样的后果是企业的员工，包括高管，都将受不了他的管理。调查结果还显示更残酷的现实：只要有一家同类的企业愿意出高于现在区区1％的价钱，就可以掏空他的企业人才。刘总裁受到前所未有的震撼，从来没有人告诉他这样残酷的事实。而更可怕的是，这种残酷的现实是他亲手造成的。

  “我这个人有点事业心或者叫野心，我没有多少权力欲，只有比较强烈的影响欲，我不想控制人，但我很愿意去影响人，可以通过影响总裁去影响中国的企业，所以我选择去影响企业的总裁。”

  2006年，万科的王石和华为的任正非被评选为中国最具领导力的企业总裁。王石排第一，任正非排第二。恰好，这两家公司是张伟俊服务时间最长的公司。直到现在他还是万科集团“首席领导力顾问”，每月有固定为万科服务的时间。可以说，近十年里，张伟俊和王石与任正非有过最多的“零距离亲密接触”。他觉得自己是最有资格把王石和任正非两位“总裁”放到同一杆秤上“过磅”的人。

  2017年3月，我应邀参加伟事达001组的第35次“常规小组活动”，也是它发展到第7年的最后一次活动，每年5次活动，每次2天。伟事达国际目前是世界最大的领导力发展机构，也是私董会模式的鼻祖，至今已有60多年经验，教练人数超过1000人，企业家会员超过23000名，在19个国家设有分支机构，并于2007年进入上海。我此行的目的有两个：其一是探究竟，还原一个私董会的本来面貌和真实情况；其二是找答案，让私董会在本土情境下走过七年之痒，001组是如何做到的？

  可以预想，以私董会模式一起走过7年，彼此不厌倦，对教练和企业家成员都是不小的挑战。我跟张伟俊说：“做一次私董会可能不难，但是当把私董会放在7年这个时间尺度之下，你对这件事的敬畏心就出现了。”

  活动从前一天傍晚就开始了。真功夫董事长潘宇海招呼先到的组员到他那里小聚，后由此次活动的东道主尽地主之谊，给大家接风。

  落座后我发现，组员多数都已到场，且年龄跨度较大，从“50后”到“90后”都有，例如，被誉为“90后马云”的礼物说创始人温城辉就是去年加入的新成员。张伟俊告诉我，重视“生物多样性”是私董会001组的一个特点、企业家成员必须来自不同行业，必须是一把手，公司年营收不低于10亿灵，但对文创类公司和年轻企业家，可在征得大家同意的情况下，适当放宽标准。

  次日上午9点，两天的私董会正式召开，无人迟到。在这方面，001组设有“自律规则”，例如，迟到者需交纳“小组活动基金”，迟到一分钟，交纳1000元；迟到两分钟，1500元；三分钟，2000元；四分钟，2500元……以5000元为限。

  既然是具有纪念意义的第7年最后一次活动，张伟俊先简要回顾了历程及001组的特殊性：伟事达国际的首个全国性小组，首创“两天制小组活动”—美国的私董会小组多为同城组织，每次活动一天——然后再次欢迎仲总归队，同时祝贺两位组员陪伴大家走过五年，参照阿里巴巴的说法，这被称为“五年陈”。

  张伟俊重申了伟事达的核心价值观“信任、挑战、关怀、成长”（见图B-1），落脚点是成长，以及001组自创的“四项基本原则”一一平等、民主、透明、保密，关系上两两对应，既要平等也要民主，对内透明对外保密（见图B-2）一一张伟俊鼓励大家对价值观和原则发表意见。

  

  议程安排

  先问背景，再问专题

  先集中在“得意的10％”，让我们大家受益

  再集中在“失意的10％”，尽量帮到东道主分析、定性

  分享、交流

  建议、支招

  行动承诺

  各人启示

  对教练的正面评价，主要集中在两个方面：一是在教练技术上，恪守私董会的原则，按流程主持会议，强调价值观的重要性，同时每次活动都格外用心；二是在教练风格上，有组员评价张伟俊的标签就是“无痕”，极少表达自己的观点，“他擅长引导别人发挥，这方面察言观色掌握时机的能力很强”。

  有组员谈道：“像伟俊这样做教练，应该是符合私董会的本意的。他是一个秘书，是一个组织者，因为私董会就是让大家学习的。许多教练都把自己当成了传道授业解惑的角色，替大家读书，帮大家找到各种理论和最佳实践。大多数教练都是这样，但伟俊不是。如果是通过教练来学，就是传统商学院模式，不是私董会。”

  不过跟张伟俊交流下来，我倒发现他经常在坚持一种“不合理的合理性”。例如，明知每次花时间讨论价值观和规则都有人嫌烦，但仍要做；明知超时打断发言会导致讨论不充分，但仍要做：明知许多人希望你做决策，但就是不能做。

  “因为有短期效果和长期效果。短期看是你得罪了组员：长期看可能有利于小组发展。”张伟俊解释说。

  所谓去魅指的是借由其对客观事物的了解，而去神秘化、神圣化的过程。许多人之所以夸大或矮化私董会的作用，甚至一窝蜂的追赶流行，其实是因为不了解。

  刚开始加入私董会，许多人的目的就是把业绩搞上去，但后来逐渐清楚，人生的逻辑重于商业的逻辑，做商业实际上是在做自己。

  伟事达国际近几年特别提倡一句话：“Demonstrating vulnerability，

  stretching comfort zone.”他们把它翻译过来是：“暴露自己脆弱的一面，示弱；突破自己的舒适区，自虐。”他们更为强调的是伟事达的核

  心价值观“信任，关怀，挑战，成长”以及001组的“四项基本原则”平等、民主、透明、保密。

  守规矩是个潜移默化的事情，他们在这儿建立了规则意识，也会自觉不自觉的带回自己的公司。

  私董会，就是帮助老板照镜子、提升自我意识。此外还要说有什么作用的话，一个就是在情感上的抱团取暖，还有就是通过多样性，“思考多一个维度”。

  现在可以肯定地说，私董会不是搞社交；不是办培训；不是做咨询；也不是做其他业务的流量人口；更不是一个筐，好像什么都可以往里装。凡是有上述想法的私董会组织，后来都销声匿迹了。

  私董会教练也不要想着自己是专家、老师、大拿，甚至把私董会当成自己布道的场所。事后证明，这通常都撑不过一两年—一你肚子里能有多少料，经得起一群企业家围着你掏？

  私董会只应成为它该有的样子，它是一个“私人董事会”，更直白地说，它是一个“同伴顾问小组”（peer advisory group.），与“私人”“董事”都无甚关联，而是让企业家在工作与生活之外找到一群交心的朋友，遇到想不清楚的事情时能有人商量商量，哪怕只是彼此温暖。从这个意义上，私董会可以成为企业家群体的“第三空间”，它是一种选择，而且并不唯一。

  但私董会所能发挥的作用，却可能是独一无二的。除此之外，我们还很难找到一种其他方式能有效地帮企业家解开心结，而且是没有任何利益关系的，通过彼此照镜子的方式，来提升自我认识，即认识你百己。事实土，企业家做选择的过程，往往不是一个客观、理性的过程而是带有很强的主观性。你是什么样的人，就会做出什么样的事，这方面来不得半点虚的，想藏都藏不住。

  企业的成长取决于企业家的成长，企业家的成长取决于思维、观念上的进步。但自我突破的过程往往就是这样：除非你已经意识到了自己的不足，并开始勇敢地走向自已的反面，否则任何外部输入都注定是徒劳的，换言之，在人发生改变之前，任何改变都不会发生。

  作为国内第一个做私董会教练的人，张伟俊很早就意识到，私董会的核心价值在于提升企业家领导力，而这提升的空间仅存在于其内心的方寸之地，即企业家对自己的个人定位，决定了公司定位，进而决定了公司的战略选择。张伟俊很清楚，私董会只是创设了一个场域，让企业家在其中建立自我觉察，而除此之外，多一步他都不想做，不想干预。私董会能否在中国发展下去，瓶颈在于有多少合格的教练。伟俊可作为一个参照。伟俊选择做教练之时，已过了知天命之年，更无财富之忧，他从一开始就想把私董会当成一份事业来做，因此他很早在乎的便是，能否把私董会做长久，而不是证明自己有多牛。如今001组终于走过了它的第一个十年，从这个意义上，也可以说是发心决定一切。

  对伟俊来说，私董会成员不是他的客户、学生，而是他亲爱的朋友；这个朋友不是用来帮的，而是用来疼的。对一位真正优秀的教练来说，小组成员所展现出的一切，所有言语、行为、背后的心态，你都要视若平常，因为更根本的，他不是企业家，而只是人本身。

  伟俊曾对我讲，“理解他人是要豁出性命的事”。至少在我认识他的这些年，他是这样说，也是这样做的。几周前聊天时我说：“伟俊，你是跟私董会成员完成了一场生命陪伴，你在陪伴他们的生命，他们也在陪伴你的。”伟俊说：“龙峰，你说到我心里面了。”那一刻，我发现伟俊的眼眶有一些湿润。那一刻，他不再是教练，而是一个很真实的人；他同样需要被人理解，就如他的小组成员一样。

  随着教练实践的深入，我越来越意识到自己的不足，越来越不敢下结论。以前，我的谦虚是表面的、伪装的，而现在的谦虚，是从心底里流淌出来的，是骨子里的。我现在提问越来越多，说教越来越少。尽管我的提问有时显得气势汹汹、咄咄逼人，但无论如何，我以为，询问、追问与“少见多怪”“无知无畏”等“儿童特点”有关，与点评、说教等“导师特点”相去甚远。

  我的人生榜样，是一位异国的教练，他在90岁高龄时，还自己驾车来给我当时所在的进修班授课。95岁时，还乐呵呵地为一个私董会小组当着教练。如今，女士长寿，好像不那么稀罕，但，他是个男士！记得当时我向他请教长寿秘诀，他说，一心一意为你的客户服务，除此以外，他没有别的秘诀可以传授！

  还有一点也顺便向读者朋友“剧透”：我的人生将怎么“谢幕”，我已经“设计”好了。70多岁（最好是80多岁）的某一天下午，张伟俊正在和一些企业家畅聊人生，突然，他的头垂了下去，眼睛也闭上了。当晚，朋友圈子里传开了：老顽童倒在他热爱的教练岗位上，无疾而终，没有痛苦（希望天如人愿）！

  “墓志铭”，我也早就为自己写好了：据说，一些颇有建树的企业领导人，受到过他的影响。

  张伟俊

  领导力教练

  2021年11月