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Built to Last, the defining management study of the nineties,

showed how great companies triumph over time and how long-term

sustained performance can be engineered into the DNA of an

enterprise from the verybeginning.

But what about the company that is not born with great DNA? How

can good companies, mediocre companies, even bad companies achieve

enduring greatness?

Acknowledgments

Preface

1：Good Is the Enemy ofGreat

2：Level5 Leadership

3：First Who．．．ThenWhat

4：Confront the Bmtal Facts (Yet Never Lose Faith)

5：The Hedgehog Concept(Simplicity within the Three Circles)

6：A Culture of Discipline

7：Technology Accelerators

8：The Flywheel and the Doom Loop

9：From Good to Great to Built to Last

EPltOGuE：Frequently Asked Questions

Research Appendices

Notes

Index

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● 只要你不计功利，就能做成任何一件事。——杜鲁门

● 第5级经理人的特点

1.令人折服的谦虚。不爱抛头露面，保持低调。

2.把公司的，而非他们自己的利益放在第一位。

3.主要依靠崇高的标准，而不是靠鼓舞人心的个人魅力调动员工的积极性。

4.把功劳归于自身以外的因素（如果找不到特定的人或事件，则归于运气）；但事情不顺利，他们承担责任，而不是埋怨运气不好。

5.培养接班人（他们建立的，是一个缺少他们仍能正常运作的公司，而不是要通过使自己成为不可或缺的人物来满足自我）。

● 合适的雇员不会计较报酬的多少，只要认定是对的，他们就会全力以赴。

● 要做到严格但不冷酷无情，就意味着优秀的人才完全不必担心自己的地位，可以全身心投入到工作中去。

● 若无法确定，则宁缺勿滥，保持观望态度。

● 一旦发觉换人之举势在必行，就当机立断。

● 真正上进的人，会因为自己出色的工作而振奋不已，从而越发图强。

● 把人才用于有最佳发展机会的事业上，而不是用于解决各种麻烦。解决现成的问题，只会使公司变好，而只有抓住机遇图发展，才能使公司卓越。

● 你需要这样的主管：一方面，在寻求最佳解决方案上，他们会争论不休，坚持己见，真只有暴力倾向；另一方面，一旦有决定了，他们就会服从决定，绝不计较个人得失。

● 衡量某人是否“合适人选”，主要看内在性格特征和天赋能力，而不是专门知识、背景或实际技能。

● 无论我们取得多大的成就，如果绝大多数时间，我们都不能与我们热爱和尊重的人一起度过，生活就毫无快乐而言。若情况恰好相反，自己喜爱的人也在车上，并且永不背叛，那么不论汽车将开向何处，我们都能拥有美好的生活。

● 一旦一个领导让他个人成为人们关注的中心，而非一些事实的情况，那么这家公司肯定要走向败落。

● 创造这样一个文化氛围，让职工有机会说，说真话，并做到知无不言、言无不尽。

● 领导应多提出些问题，少要求些答案（要虚怀若谷，承认这样的事实，你还没有了解全部情况，应该多提些问题来帮助自己更好把握情况）

● 要对话、要争论，但不要强制。

● 作彻底的事后分析，不要相互指责（进行没有指责的事后分析时，你就可以营造一个事实可以被倾听的气氛）

● 斯托克代尔悖论：坚持你一定会成功的信念，同时，要面对现实中最残忍的事实，不论有多大困难，不论他们是什么。

● 问题不是刺激热情，而是发现什么使你热情洋溢。我们应该只做那些让我们感到充满激情的事。

● 做你擅长的只是使你变得不错，一心专注于你有潜能比其他公司做的更好的事，才是通向卓越的惟一途径。

● 他们聘用严于自律无需管理的人，公司只需管理系统，而不需管理这些人。

● 实际上，一个卓越的公司更容易毁于机会太多而不是太少。问题不在于创造机会，而在于选择机会。对待难得的机会要敢于说“不”。因为如果它不适合三环理论，即便它是“一生中惟一的机会”也不相干。

● 缩小等级差别，使工人的利益与管理层和股东的利益相一致。

● 列出不能做的事项比列出打算做的事项更重要。

● 实现跨越的公司从来不在转变初期开拓新技术，原因很简单——只有当你知道自己需要什么样的技术时，你才能更好地应有技术。

● 技术本身永远不是公司卓越或是衰落的主要原因。

● 由优秀公司转变而来的卓越公司时受强烈的创造欲望和追求卓越的内在强制冲动激励的。他们并不受恐惧感所驱使。它们不是因为看到别人成为最棒的公司，而自己不能成为就感到害怕。他们不是因为担心被激烈的竞争所打垮才前进。

编辑推荐

作者介绍：Jim Collins

　　Jim Collins has authored or co-authored four books, including

Built to Last and Good to Great. Driven by a relentless curiosity,

Jim began his research and teaching career on the faculty of

Stanford’s Graduate School of Business, where he received the

Distinguished Teaching Award. In 1996, he returned to his hometown

of Boulder, Colorado, to found his management laboratory, where he

conducts research and works with leaders in the corporate and

social sectors. More about Jim and his works can be found at his

e-teaching site, where he has assembled articles, audio clips, a

recommended reading list, discussion guide, tools, and other

information. The site is designed to be a place for students to

study and learn.

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媒体评论

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书籍介绍

Five years ago, Jim Collins asked the question, "Can a good company become a great company and if so, how?" In Good to Great Collins, the author of Built to Last, concludes that it is possible, but finds there are no silver bullets. Collins and his team of researchers began their quest by sorting through a list of 1,435 companies, looking for those that made substantial improvements in their performance over time. They finally settled on 11--including Fannie Mae, Gillette, Walgreens, and Wells Fargo--and discovered common traits that challenged many of the conventional notions of corporate success. Making the transition from good to great doesn't require a high-profile CEO, the latest technology, innovative change management, or even a fine-tuned business strategy. At the heart of those rare and truly great companies was a corporate culture that rigorously found and promoted disciplined people to think and act in a disciplined manner. Peppered with dozens of stories and examples from the great and not so great, the book offers a well-reasoned road map to excellence that any organization would do well to consider. Like Built to Last, Good to Great is one of those books that managers and CEOs will be reading and rereading for years to come. --Harry C. Edwards, Amazon.com Review

• 作者：廿四 发布时间：2011-12-12 23:18:16

  全尼玛是个例！

• 作者：Mr. L 发布时间：2017-01-05 20:46:51

  讲的是企业，却处处启发做人。找到自己能做到最好的领域，确认自己对其的激情，以及该领域的经济引擎，据此确立长远目标及核心价值观。一切为人处世待人接物的方式，招贤纳才的标准，通过对话和论辩形成对现实清醒的认识以及坚信自己能够成功的决心，严明的纪律下行动的自由，以及对科技的合适挑选与使用都围绕着这不变的"刺猬准则"展开。不变的是核心价值与核心目的（阴），变的是文化操守，运营方式，特定目标以及相应策略（阳）。从量变到质变如同推飞轮，绝非一蹴而就的过程。山姆华顿用了七年才开了第二家五分店，大多数书中提到的企业转型动辄二三年，多则十数载，只要通过刺猬准则明白自己要做什么，无须焦躁不已。一旦飞轮开始转动，良性循环就开始自我永动。这种长期视野及对问题本质与事物演变规律的清楚理性认识，对投资，做人都很有益

• 作者：whotwhot 发布时间：2017-04-16 01:05:49

  耐着性子看到p13...真的是不忍卒读！不忍卒读啊！！！！！

• 作者：微 发布时间：2018-05-29 10:18:33

  还好吧

• 作者：蝉 发布时间：2013-12-12 14:21:44

  :

  F272/C712

• 作者：庄常飞 发布时间：2012-12-13 10:25:06

  权当学习写作

• 还是更喜欢德鲁克一些

  作者：zhong335 发布时间：2006-05-20 19:49:12

  我最喜欢的结论出现在一开始（第二章），作者的团队调查卓越公司的管理者时，“实现跨越公司的经理人均多次谈到运气”，这并不是作者想要的“结论”，也不是全书中心，我只是喜欢这样的事实来支持我自己的“宿命论”。

  所谓管理，现代公司的CEO和古代30万大军的统帅遇到的问题是类似的。没有哪个统帅看兵书就可以打胜仗，所以公司不可能有一定成功的“诀窍”。

  本书有不少的亮点，作为历时多年的严谨的研究项目，它揭示了很多统计规律。它总结了卓越的公司走过的路和具有特性的共同点。但即使是作者也承认，不是有了这些特点一个公司就一定会卓越。

  作为一个没开过公司的人来说，这种书类似于励志书籍，因为其中提到的特性都是如此的直白，而且作者会举很多成功的例子来唠叨：“这样做是有效的，你看xxxx都成功了，不这样做就死定了，你看xxxx就是这样失败的”；但对于真正的已经面对现实的管理者而言，这本书会是很好借鉴。

  我的推荐是，"第5级经理人"和”先人后事“这两章很不错，后面的只能说看了比不看好。

  分章节写写笔记：

  × 第5级经理人

      说明什么是“第5级经理人”和“企业应该寻找第5级经理人”，但是没有教你怎么做一个“第5级经理人”，完了，你现在还不是，怎么办？

      "第5级经理人"很多特质是性格相关的，学都学不到阿。

  × 先人后事

      先找到合适的人，再考虑做什么事。呃，这要多有钱的公司才干得出来阿，小公司是搞不定得。出现了一句我倾倒的话：

      ”对天才最好的奖励，就是让他们免受庸人之累“

      不管开不开公司，有个好团队都是生活快乐的必要条件之一。

  × 直面残酷的现实（但绝不失去信念）

      纯励志章节

  × 刺猬理念

  × 训练有素的文化

      类励志章节

  × 技术加速器

      就是”使用技术，而不迷信技术“的章节化。

  × 飞轮和厄运之轮

      呃，始终如一的坚持才能达到卓越

• 从A到A+

  作者：铂程斋@喷嚏网 发布时间：2006-08-14 12:40:51

    老子说：合抱之木，始于毫末，九层之台，始于累土，千里之行，始于足下。

     同样，企业从优秀到卓越，并不象想象中那样始于某个天才的灵光突现而一挥而就。一切伟大的成就，始于意识和行动的积累，由慢到快，最后形成旋转的“飞轮”，不可小视，也不可阻挡。

    拥有卓越是一种过程，也是平凡而非凡的品质：

  （1）第五级领导

     所谓的第五级领导，都应该是造钟而非报时者。他们往往不会站在前台锋芒毕露，成为媒体的宠儿：谈论自己的理念，成为社会名流。他们大多象外星人，沉默内敛、不爱出风头，甚至有点害羞，谦逊为怀的个人特质和不屈不挠的专业精神齐集于一身。深藏在团队后面，协调着团队的交响乐

  （2）先人后事

     企业界有句老生常谈：“员工是你最重要的资产。”这句话其实说得不对，员工不是你最重要的资产，适合的人才，才是你最重要的资产。

     注重培养从自己文化里成长的员工，多于直接引用空降兵。

   

  （3）坚持就是胜利

      在任何困难面前，牺牲的往往都是乐观主义者。原则和信念是完全不同的事情。

      要坚信坚持就是胜利。但不要相信胜利明天就会来到。在坚持中，要永远保留一份坦然面对任何结果的心态。

      能坚持做好一件事情，才有希望做好其他任何事情。

  （4）成为刺猬

      刺猬的原则很简单：活着并保持自己的尖锐。

      很多情况的关键，不是能力不够，或资源不够。而是定位的问题和是否倾尽全力。

      如果不想压迫自己，释放自己的能量。拥有太多的知识、技能和策略都是无济于事的。

      简单的行动常常比复杂的思维权衡更直接、明了。

      just do it.

  (5)惟有文化，生生不息

       一个企业过于依赖领导的传奇色彩，从长远的观点来看，就会有更多的隐患：因为强者可以摆平一切，所以所有的问题都可以不算问题，都可以推迟、拖延、忽略不计...；因为强者可以成为靠山，所以大家可以无须有太大的压力，优秀的人显得无关紧要，纷纷离开，懒散的人乐在其中；因为强者在，强势成为一种文化，企业只有一种声音，这样的强，失去了理智的质询，失去了平衡，为今后的崩溃，埋下了种种伏笔。

       领导会变，产品会变，市场也会变。

       惟有健康有序，有执行力的文化才能生生不息。

  （6）技术加速器

       技术从来没有作为成为卓越品质的必要条件。新技术是一种工具，是加速前进，还是加速毁灭一切全在自己！

       对于科技所扮演的角色，“从优秀到卓越”的公司有与众不同的想法。他们从来不把科技当成驱动改变的主要力量，但他们能开风气之先，率先应用精选的科技。

      《从优秀到卓越》是吉姆·柯林斯继《基业常青》后推出的有影响力的大作。

       正如作者所说：本书可以不被看成是一本关于企业管理的著作，而是一本用企业管理素材讨论从优秀到卓越永恒规律的创新实践。

  原发：喷嚏网（读书、培训、8小时外的健康生活！）之 铂程斋 品书

  　　

  　　

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