上接战略下接绩效 下载 pdf 电子版 epub 免费 txt 2025

《上接战略,下接绩效:培训就该这样搞》内容简介：业务部门任务完不成，就抱怨培训不够。培训部门忙前忙后组织培训，业务人员又不积极参与。一到年底总结，培训部就成为受气包……企业培训陷入恶性循环。培训到底该怎么做？用友大学校长田俊国先生认为，应该做“上接战略、下接绩效”的培训。先把准业务部门的脉，搜集一线案例，根据实际需求研发培训课。把建构主义作为培训的主导思想，用五星教学法打造精彩培训课堂，推广行动学习，使培训成为一种工作方式。聘用业务骨干和高级管理者当讲师，保证了培训紧贴业务。真正做到从实践中来到实践中去。这种培训受到了用友集团的好评，很多业务部门的业绩也得到了提升。

用友大学的培训实践证明，企业大学是非常有效的培训组织，必将成为企业培训的发展趋势。

推荐序一 用友软件股份有限公司董事长兼CEO王文京

推荐序二 《商业评论》主编颜杰华

推荐序三 招银大学总经理罗开位

推荐序四 北京大学企业与教育研究中心主任、博导吴峰

前言

第一章 做上接战略下接绩效的培训

一、培训如何上接战略

1. 以岗位胜任力模型为中心的培训模式或将破产

2. 培训是企业战略转型的有效手段

3. 与战略不搭界的培训无效果

4. 培训是管理者的重要职责

5. 企业大学是企业变革的助推器

二、如何让培训出绩效

1. 与业务计划一致

2. 立身越高，价值越大

3. 紧贴业务的课程开发

4. 课程内容聚焦业务需要

5. 微行动学习保证培训落地

6. 讲求实效的课堂培训

7. 课后持续强化和学员交流

三、对员工进行系统性的培养

1. 在挑战性任务中快速成长

2. 社会关系助力成长

第二章 精品课需要精雕细琢

一、精品课是这样开发出来的

1. 编故事、拍视频——门精品课“绩效管理”

2. 沙盘模拟——第二门精品课“策略销售”

3. 开始摸索出套路——第三门精品课“捍卫尊严”

4. 精品课次第出炉

二、什么才是精品课

1. 精品课的五要素

2. 内容如何紧贴业务

3. 讲师要会煮“石头汤”

三、精品课需要持续打磨

1. 明确给谁讲课

2. 搜集内容前先学会主题阅读

3. 梳理逻辑，不要成为别人思想的跑马场

4. 内容好，还要表达形式好

5. 过程设计符合“学习心电图”

6. 精雕细琢，持续打磨

第三章 建构主义，给人力量

一、驯兽、砌墙、浇花，你选哪一种？

1. 驯兽主张

2. 砌墙主张

3. 浇花主张

4. 冰山下的不同

二、不一样的教学主张

1. 世界是感知的世界

2. 学习是学员主动完成的过程

3. 教师的作用就是帮助学生思考

4. 建构效果可以随时评价

三、建构主义，爱你没商量

1. 建构主义到底怎么用

2. 案例一：一次共同建构的高管沙龙

3. 案例二：建构主义救了场

4. 案例三：经理与专家夏令营上的建构

四、三招教你成为建构主义讲师

1. 抽身——老师要忘掉自己的身份

2. 情境——只给情境，无需答案

3. 提问——帮助学员思考

第四章 五星教学，让课堂更精彩

一、理论先行，实践才有根基

1. 加涅的主张稍显烦琐

2. 梅里尔的改进实用

二、五星教学与认知规律契合

1. 根据人的认知特点设计教学过程

2. 八步学习法交替调动左右脑

三、“五星”课堂如何设计

1. 三句话道破五星教学的精髓

2. 问题是好的课程向导

3. 让学员研讨与点评

4. 五星教学演绎幸福课堂

四、五星教学需要大胆实践

1. 领导力培训贵在启发与反思

2. 销售员培训要实践

第五章 行动学习，让培训成为一种工作方式

一、行动学习在用友

1. 培养内部催化师

2. 2010年夏令营一鸣惊人

3. 持续创新与深化应用

4. 连续三年不同形式的强化

5. 成为工作方式服务社会

二、行动学习普及的方法与步骤

1. 简单、有效、可复制

2. 推动行动学习的六步骤

三、行动学习的传奇经历

1. 行动学习在GE和IBM

2. 孔子倡导的行动学习

3. 行动学习缺失的窘境

4. 企业培训对行动学习的扭曲

四、行动学习是解决实际问题的好方法

1. 行动学习是典型的方法技能

2. 行动学习的五个步骤

3. 一个著名的行动学习公式

第六章 好讲师是“拍砖”拍出来的

一、专职讲师培养的“三驾马车”

1. 绩效考核

2. 师资交流会

3. 课程评审会

4. 三驾马车自动运行

5. 专职讲师的选拔

二、专业讲师培养三阶段

1. 起航计划

2. 腾飞计划

3. 大师计划

三、让管理者当讲师

四、讲师的六项精进

1. 付出不亚于任何人的努力

2. 要谦虚，不要骄傲

3. 要每天反省

4. 活着，就要感谢

5. 积善行、思利他

6. 忘却感性的烦恼

第七章 云时代企业培训如何落地

一、云时代企业培训的调整

1. 培训也要充分发扬民主

2. 快速变革驱使培训部门紧跟战略

3. 课堂也是整合资源的场所

二、云时代企业的五项修炼

1. 简单而有力的商业模式

2. 让员工有创业的感觉

3. 尽可能整合资源

4. 把自己擅长的事情做到极致

5. 给客户完美的体验

第八章 在路上——用友大学回顾与展望

一、快节奏的筹建

1. 单枪匹马回总部

2. 郭总悉心呵护

3. 王总殷切期待

4. 齐心协力定方针

二、五年的成长历程

1. 2008：扬帆起航

2. 2009：确立精品路线

3. 2010：行动学习元年

4. 2011：建构主义元年

5. 2012：复制和传承

三、几点经验分享

1. 志存高远

2. 领导支持

3. 价值经营

4. 紧贴业务

5. 专业精神

6. 持续创新

四、做企业大学

1. 名师

2. 名课

3. 方法论

4. 形成体系

5. 品牌形象

五、未来价值拓展

1. 业务定位的偏重

2. 与成员企业的培养分工

3. 培养方式要统一认识

4. 培养重点的选择

5. 价值决定企业大学发展

六、用友大学的修齐治平

1. 修身——专业是事业的基础

2. 齐家——事业成功需要联盟

3. 治国——成功模式要不断复制

4. 平天下——发挥影响改变职业教育

参考文献

田俊国，用友软件股份有限公司原副总裁，用友大学校长。中欧EMBA、高级工程师、国际注册咨询师。曾在数家知名IT企业担任过研发部经理、首席顾问、销售总监、高级企划经理、分公司总经理等职务。

2008年起全面主持用友大学工作。几年来，坚持“上接战略、下接绩效”的培训路线，在建构主义教学思想、精品课程开发方法、五星教学、行动学习、讲师培养、培养体系建设等方面做了大胆探索和创新性实践。主要课程聚焦在中高端领导力和建构主义讲师培养领域。

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经过三年的持续强化，今天的用友集团内部把行动学习已经固化成一种工作习惯，我们提倡“微行动学习”。什么东西一旦变成“微”的，就更加容易操作，更容易普及，比如微博就比博客更受欢迎。如果在课堂上只有二十分钟的时间研讨，我们会采用微行动学习的方式把二十分钟分为几个阶段，开场三分钟，分享每人一分钟，相互质疑补充建构五分钟，得出结论两分钟。一个简单的过程加一组规则就可以了。别小看这简短的过程，这个过程既有效地防止了“大嗓门效应”，又让每个人都有机会表达意见，该聚时聚，该散时散，随时都可以进行，而且效果非常好。课程的挑战性越大，行动学习的效果越出人意料。

行动学习最大的优点是其实用性和时效性。实用性体现在应用面广、效果显著。行动学习法是一种方法技能，其突出特点是不管具体问题是什么，无论研讨的内容是什么，用行动学习的方法都能有效地组织团队群策群力、集思广益。

我们的课堂就要求学员反复练习，不给学员太多的内容，而要给学员反复的练习，把“学”和“习”接轨，让学员在课堂上对各种可能出现的状况都加以演练，直到学员有强烈的意愿和十足的信心，我们才有理由相信他会在工作中应用。

培训领域有一个很大的认识误区，就是如果员工能力不行，就会不断地找新课，每年都开新课，不同主张、不同流派的课程都上过了，员工的能力还不见提升，培训管理者就傻眼了。试想，如果一个销售员要上几十门课才能成为合格的销售员，岂不是把销售员往博士方向培养吗？这种情况想起来好像很滑稽，但确实普遍存在。

课堂的效果要当堂检验，事后再用柯氏四级培训评估已经晚了柯氏四级培训评估包括评估培训者的满意度、测定被培训者的学习获得程度、考察被培训者的知识运用程度、计算培训创造的经济效益。态度类的技能就要让学员用自己的语言，结合自己的经历阐释；动作技能和智慧技能要学员当堂反复练习至少四遍以上；现场集中培训要压缩信息类知识的比重，现在互联网很方便，信息类知识自己学习就可以了，没必要把课堂变成干讲知识的场所。绝对不要奢望上课的过程大家都没参与，甚至开了小差，课后会主动应用课堂所学的情况出现。

我在担任用友大学执行校长之前，曾经连续四年被评为集团杰出讲师一这也许正是领导们选拔我担任这一职位的理由。用友大学从来没缺过内部讲师，这有几方面的原因：用友有很好的管理者专家当讲师的光荣传统是其一；很多管理者和业务骨干也需要一个平台来展示自己，提升其内部影响力是其二；用友大学的课程很好，讲师都愿意讲是其三。用友大学在内部的形象不断提升，给用友大学讲课被看作是一份荣誉。

企业大学可以扮演组织战略有效执行、变革成功落地推动器的角色。企业大学可以作为一个企业级的部门协助推动企业变革，甚至潜移默化地改变企业文化，以使企业在业务层面能够迎合云时代客户的要求。在员工治理层面能够逐步发扬民主，激发和释放蕴在员工身上巨大的潜能，规模地解决组织在变革过程中的人员能力问题。任何时代的变迁都需要意识先行，都需要持续不断加强教育。未来的竞争比的不是战略定位，而是变革的速度与质量，比的不是产品，而是产品背后的团队，比的不是员工的数量，而是员工的状态。在这样的形势背景下，企业大学在组织中的地位确实应当提到更高的高度。

要做有针对性的培训计划，必须从年度业务策略计划的读开始。业务部门一起分析业务策略一年度重要策略和重点工作有些根据业务部门的战略、机遇、优势、劣势，以及团队能力现状分析，析取出需要提升的能力。再看哪些能力需要引进，哪些能力需要培训，这些能力又应该用什么样的方式培养，需要引进什么课程，自主开发哪些课程。因为跟业务计划有紧密的衔接关系，我们有理由相信，这样产生的培训计划跟公司发展战略是一脉相承的。

书籍介绍

《上接战略,下接绩效:培训就该这样搞》内容简介：业务部门任务完不成，就抱怨培训不够。培训部门忙前忙后组织培训，业务人员又不积极参与。一到年底总结，培训部就成为受气包……企业培训陷入恶性循环。培训到底该怎么做？用友大学校长田俊国先生认为，应该做“上接战略、下接绩效”的培训。先把准业务部门的脉，搜集一线案例，根据实际需求研发培训课。把建构主义作为培训的主导思想，用五星教学法打造精彩培训课堂，推广行动学习，使培训成为一种工作方式。聘用业务骨干和高级管理者当讲师，保证了培训紧贴业务。真正做到从实践中来到实践中去。这种培训受到了用友集团的好评，很多业务部门的业绩也得到了提升。

用友大学的培训实践证明，企业大学是非常有效的培训组织，必将成为企业培训的发展趋势。

• 作者：撒冷的乌凌 发布时间：2016-09-05 21:55:26

  感觉被大家批判为灌水的利比达寓言故事可以打满分【一个热爱怪力乱神的我～另，石冈也是有点可爱。

• 作者：弓箭 发布时间：2017-12-25 18:41:32

  好课是业务能力，如何设计是高层架构为企业服务，迭代是组织的造血能力。

• 作者：懒人老猫 发布时间：2013-11-07 16:42:46

  实干派，不装逼，甲方培训体系的人应该好好看看……

• 作者：纸风筱龙 发布时间：2018-02-04 19:31:03

  从建构主义开始就有点扯了，另外，战略和绩效呢？

• 作者：nono 发布时间：2014-06-11 13:58:11

  聪明人写的聪明书，点点滴滴皆有智慧。读此书一方面是学习作者的培训思路，另一方面是学习作者在企业中的生存之道。值得每年重读一次的好书。

• 作者：虚行之 发布时间：2015-09-23 08:34:51

  真知灼见啊

• 培训师的好法宝：五星教学与行动学习

  作者：培训师廖祐呈 发布时间：2014-11-02 10:17:38

  对一个培训师来说，很有用。这本书是我2013年看到，与我先前做咨询的理念一样，培训只是企业变革行动方案中的一种，必须成为战略的支撑体系，而这本书满满都是实践后的干货，有许多可以立即采用的，印象中我做了些不一样的事情：

  1.尝试在一些课程中采用五星教学法：对有些希望有限时间讲最多东西的客户来说，五星教学法他们觉得浪费时间，但对于一些讲效果的老客户来说，我有足够的空间来实践五星教学法与行动学习，甚至有时候一整天用不到一张ppt。

  2.拍砖的使用，过去我课程没有许多拍砖的环节，在了解行动学习的精髓在于心智模式的转换，拍砖起到至关重要的效果之后，我的课程中大量运用拍砖在小组讨论之后，甚至鼓励拍砖老师，可以小组竞赛加分，拍砖可以让学员对内容认真（因为怕被拍砖没面子），而且可以调动课堂的氛围。

  3.情境与案例的大量使用，五星教学法主要让学员从被动到主动参与学习，所以选择好的案例情境来讨论，鼓励学员现场提供好的案例情境来讨论，培训师扮演引导的角色，课堂学员的共识才是真正学习的效果，加上大量的演练，我的感觉是老师越来越轻松，学员参与越来越多，参与越多思考越多，学习也越多。

  4.为了调动学员参与五星教学的情绪，我一般采用小组竞赛，觉得会更顺手。

• 不花钱，请你喝一碗职场培训的“石头汤”

  作者：安去急 发布时间：2017-04-08 09:43:20

  职场故事：每个企业都有培训情结

  上班后打开邮箱，发现邮箱里十几封显示为红色的未读邮件，居然有三封是关于培训的。一封是关于管理课程的，一封是关于营销思维的，一封则是讲师培训。

  像往常一样，这些邮件都有三个附件。一个附件是课程介绍，一个附件是讲师介绍，一个附件是报名表。邮件内文里，则告之了课程规划和开课时间，规定了哪些人要参加，及翘课产生的种种后果。

  其中，讲师培训的课时长达一周，除了最后的结训考试，其它都是下班后或周末开课。外请的讲师还特别牛，是台湾来的一个培训专家。

  这么好的机会，我肯定又要浪费了。把邮件丢进回收站后，像什么也没看到一样开始一天的工作。因为我知道，如果非要我参加的话，很快就会有人打电话，告之我是这次必须参加的“幸运儿”。

  这样的必须，这样的幸运儿，我每年都会中签几次。部门就算再大，像这样小课周周有、大课月月上的情况，排队轮流也会轮到好几次。何况，除了人资组织的培训，我们部门每周某天的下午，也是固定的部门内训时间。

  就这样，在各种各样的培训轰炸中，几乎所有人都成了主管口中“冥顽不灵的顽石”，需要鞭打才能上路。

  我，包括我周围的同事，为什么不愿意参加培训？说实话，除了工作忙的原因，每次培训，看得见的是培训老师的辛苦与劳累，看不见的是培训的意义和价值，感觉就是在浪费时间和生命。

  再来看培训的内容。一个普遍的现象，专业性的培训受众面太窄，培训的门槛较高；通识类的培训又千篇一律，让人不感兴趣。从外面引进的那些所谓的金牌讲师、培训专家，课程几乎也从不与企业实际接轨，除了传授几个战略、思维的创新名词赶赶时髦，听完课后仍然不知道怎么去解决工作中遇到的实际问题。

  打电话、发邮件、苦口婆心劝说，游说不成，祭出主管的尚方宝剑直接搞任务摊派……每一次组织人员参加培训，听说都是办公室小姑娘最操心的时刻，没有之一。

  我觉得，这可能也是大部分企业培训面对的尴尬处境。一方面是企业老板和高管们雄心勃勃的集体站台呐喊，誓言要打造业界一流的人才培训机制；一方面员工却把培训当成负担，当成老板压榨员工自由与时间的一种手段，进行消极对抗。

  企业花了冤枉钱，员工觉得没有得到好处，企业培训部门沦为鸡肋部门、边缘部门，培训成了完成人头、次数等KPI的指标培训。这种恶性循环，相信每一年都会在各大企业上演。

  解决短板：把“培训”升级为“建构”

  《上接战略，下接绩效：培训就该这样搞》是用友大学5年培训成果的总结。详细介绍了用友在企业培训方面的一些探索，分享了精品课程、建构主义、五星教学、行动学习等培训经验。

  用友是何方神圣，这里就不再介绍了。企业名称后面缀上“大学”两个字，已经成为一种潮流和趋势。像著名 的BAT三巨头，都开办了自己的企业大学，华为也有华为大学，富士康也有富士康大学。但凡属于大象级别的企业，都把企业大学当成培养人才的黄埔军校，不遗余力砸重金引进或开发各种培训课程。但是，这些企业很少把培训成果拿出来公之于众，基本上只在内部流传。

  2015年，我所在企业的大BOSS亲自出马，才把华为的一位老师请来，在高管层的小圈子开了几场培训课。我作为打酱油的工作人员有幸蹭了两个小时的课，除了感叹华为就是不差钱外，感觉人家也只是拿出了一些经过评估、可以对外公开的经验，真正的核心培训还是秘而不宣。所以，像用友这样把培训经验由官方组织编撰出书的，似乎还是凤毛麟角。

  既然企业都在争先恐后办大学，说明人才培训也是一种核心竞争策略。可是企业的战略意图如果不能让员工接受，其结果势必导致企业愿景与员工价值观的冲突，最后就会出现企业花钱事倍功半，员工还不领情的结果。

  那么，用友大学靠什么打破这种怪圈？其提出的“上接战略，下接绩效”的培训理念确实让人耳目一新，但我怀疑是否真的有用。这实际上还是一种理想化的口号。理念谁都会提，可是如何落地并真正发挥作用，很多企业都找不到有效的方法。

  像我所在的公司，每年的培训时数都有硬性规定，而且跟绩效、晋升直接挂钩。如果说制度是铁律，那么制度管理的人就是变数。尽管上课前、下课后都要通过系统签到，培训的时数也通过系统锁定，但实际上仍然可以进行人情操作。主管喜欢的人想要晋升，刚好被培训时数卡住了，往往一个或几个电话就能搞定。既然可以如此操作，大家完全能够以工作更重要为借口拒绝去浪费那些个培训时间。

  如果一件事情跟主观能动性有关系，制度其实很难真正起到约束的作用。所以我认为，用友培训之所以能够做出成绩，建构主义、五星教学、行动主义等等，其实都是一些看上去很高大上的障眼法，其核心竞争法门仍是对培训形式的创新。

  为什么不是内容呢？对于企业来说，做培训不像大学教育，始终是围绕着企业的发展和需要进行学习，内容的针对性较强，而且大部分还是重复的，只是涉及到一个知识周期和更新的问题。

  教什么不重要，怎么教才重要。用友培训最核心的一个方法就是情景模拟，课堂不是自上而下的知识倒灌，而是让听课的人角色扮演、模拟互动，最后让员工自己得出结论。这种方法并非什么新鲜的概念，只是用友真正把它做到完善并坚持下来而已。

  我们常说，思维决定出路，同样的道理，形式决定了内容。因为有了这种形式，才能倒逼讲师创新讲课内容，让内容为形式服务，让形式激发员工兴趣，让员工学有所思、思有所悟、悟有所行。

  如此，方能形成一个学员学得高兴、讲师讲得有劲的正能量圈子。

  经验总结：培训真的没有那么难

  我们心目中真正的培训是什么样子的呢？

  回答这个问题前，请你再听一个故事。

  一个穷人流落到一个小村庄，没有人愿意施舍食物，于是他灵机一动，偷偷捡了一块石头，然后在村口大声吆喝，说他有一块神奇的石头，能够煮出美味又可口的石头汤。村里人感到好奇，陆续给了他一口锅、一些柴火、一些山泉水，并且帮他垒好灶。

  水开后，这个穷人喝了一口说，味道很不错，但若是再加些葱就更好了。有人就去取了葱来。又煮了一会儿，穷人说要是再加些肉就更香了。有人便拿了些肉丢进锅里。

  在穷人的不断建议下，有的人拿来了盐，有的人拿了油，有的人拿了蔬菜……甚至还有人热情地提供建议，在里面又放了蘑菇、放了新鲜的鱼虾……

  最后，汤终于熬好了，所有人流着口水喝完，都说这是这辈子喝过的最鲜美的汤。

  故事讲完了，你从中领悟到什么了吗？

  培训就像是煮石头汤，讲师要做的不是灌输知识，而是先给你一个工具，然后通过不断地引导，让学员自己把要传授的知识点找出来，并且还赞不绝口说非常有道理。

  这就是用友培训倡导的建构主义。听起来，是不是有点像现在的知识分享呢——我不贩卖观点，我只当知识的搬运工。

  说直白一点，不要把培训这件事定位得高高在上，你只是一个知识的服务员而已。而且，这种服务还必须是有策略的，要做到即使这个观点是你的，也要让我觉得是自己总结出来的。

  自己动手做的饭菜，就是比别人做的香。明白了这个道理，培训的事也就没那么难了。